一汽企业集团业务流程体系设计.doc

一汽企业集团业务流程体系设计第3章一汽企业集团业务流程体系现状及存在的问题分析3.1 一汽企业集团概况一汽企业集团是国有特大型汽车生产企业，是国内大型汽车企业集团之一，有着辉煌的汽车生产历史。该企业集团有多家全资子公司和控股子公司，其中多家子公司成功上市。一汽企业集团主营业务板块涉及：汽车产品研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等板块，拥有员工总数超过10万人，资产总额超过千亿元。该企业集团经过多年的发展，在东北、华北、西南、华南等地建立了生产基地，形成了辐射全国、面向海外、布局合理的开放式发展格局。汽车整车的产销量、销售收入等指标连续多年名列国内汽车行业前列。3.2 一汽集团业务流程管理现状3.2.1 一汽企业集团业务流程基本情况一汽企业集团自成立起就制定了完善的业务制度。21世纪初，一汽企业集团引入了ISO9000质量管理体系，对一汽企业集团的业务制度进行了全面改革，废止了原来以行政文件发布的各类规章制度，引入了管理文件和流程的概念。对一汽企业集团原来的规章制度进行了换版，全部改写成为程序文件（或规定）。经过多年的发展，一汽企业集团总部拥有程序文件（含规定）逐步积累到500余个，涵盖了一汽企业集团生产经营的方方面面。各业务领域文件分布情况详见图3.1。在进行制度改革的同时，一汽企业集团也进行了管控模式的改革，形成了以战略和财务管控为主的管控方式，建立以控制为主的精简总部和以赢利为目的的自我运营的众多子公司。一汽企业集团总部将经营权下放至各子公司，总部不再负责具体的经营。一汽企业集团下属的众多子公司也分别建立的各自的业务流程文件，且各不相同。当前，一汽企业集团一直面临着企业战略再次转型的压力。市场环境的变化，迫使它必须调整运营方式，整合集团内部资源，提高效率，以便让整个集团更好的生存下去。结合一汽企业集团的制度流程现状，可以看出一汽企业集团本身业务流程众多，但运行效率不高，需要的是业务流程的进一步优化。但由于集团处于战略转型期间，迫使集团不得不面临整个集团业务流程的重组问题。3.2.2 一汽企业集团业务流程信息化情况众所周知，业务流程在企业运营中将会依靠信息化手段，固化在各种信息系统中。企业中各种信息系统的互联互通情况，直接反映了这个业务业务流程管理的水平。在一汽企业集团，由于一汽企业集团并不负责具体经营业务，故一汽企业集团总部仅仅建设了财务系统、人事系统和综合事务系统（OA）等少数信息系统。与业务流程管理密切相关的ERP、MES、PDM等系统基本是各子公司自行建设和实施。各信息系统相互之间不联不通，形成了一个个信息系统的孤岛。3.2.3 一汽企业集团业务流程管理组织的情况一汽企业集团业务流程由集团的一个职能部门归口管理，主要负责集团业务流程规则的制定，业务流程的审核。一汽企业集团业务流程主要由各单位自行编写，然后由流程的归口管理部门审核并发布。一汽企业集团的各子公司均有自己的业务流程管理部门，集团业务流程管理部门对各子公司的业务流程管理部拥有指导权限，不拥有行政领导的权限。一汽企业集团总部的业务流程管理部门对业务流程的管理并不深入细节，也没有相应的业务专家来专门审核业务流程。3.3存在的问题3.3.1业务流程标准缺失一汽企业集团在21世纪之初引入质量管理体系时，并未建立起一汽企业集团的业务流程标准，特别是业务流程的框架。由于业务流程框架的缺失，使集团总部业务流程的建设完全依靠各部门的对各自业务的理解。各子公司业务流程的建设，没有可参考的统一框架，完全凭借各子公司对自身业务的理解和管理偏好，自行设立业务流程框架。这导致各业务流程之间的衔接和协同出现问题，甚至出现相互打架的情况。各企业之一汽企业集团业务流程由集团的一个职能部门归口管理，主要负责集团业务流程规则的制定，业务流程的审核。一汽企业集团业务流程主要由各单位自行编写，然后由流程的归口管理部门审核并发布。一汽企业集团的各子公司均有自己的业务流程管理部门，集团业务流程管理部门对各子公司的业务流程管理部拥有指导权限，不拥有行政领导的权限。一汽企业集团总部的业务流程管理部门对业务流程的管理并不深入细节，也没有相应的业务专家来专门审核业务流程。3.3存在的问题3.3.1业务流程标准缺失一汽企业集团在21世纪之初引入质量管理体系时，并未建立起一汽企业集团的业务流程标准，特别是业务流程的框架。由于业务流程框架的缺失，使集团总部业务流程的建设完全依靠各部门的对各自业务的理解。各子公司业务流程的建设，没有可参考的统一框架，完全凭借各子公司对自身业务的理解和管理偏好，自行设立业务流程框架。这导致各业务流程之间的衔接和协同出现问题，甚至出现相互打架的情况。各企业之间相互交流不畅，业务处理依赖个人经验，管理知识和工作经验难以积累，管理术语不统一，“各说各话”。3.3.2文件多而散难以查阅使用集团总部的业务流程由于业务标准的缺失，导致每个业务流程均描述本业务的一个细枝末节，缺乏整体的概念和逻辑关系的梳理。在业务中具体使用业务流程文件的人员发现办一件事情需要查找多个文件。每个文件只是描述这个事情的一个很小的环节。缺少一个方便使用的业务平台，来集成各业务领域的管理要求，形成一个有效的业务流程。一个业务流程被各个业务部门割裂开来，分散描述，导致了业务流程的孤岛现象。企业内部的各信息系统之间使用的业务流程均建立在各自的业务系统之内，缺少统一的规划、设计和管理。这也形成了进一步加剧了企业内部的信息系统孤岛现象。3.3.3制度修订不及时指导性差一汽企业集团的业务流程仅有40%的制度制定或修订于3年之内，40%的制度修订于3-5年内，还有20%的制度超过10年未修订。由于业务流程管理规范的缺失，一汽企业集团业务流程的更新与修订完全依靠各业务部门的自觉。缺少系统地对制度流程进行定期评价。3.3.4缺乏业务流程改进和管理的工具一汽企业集团的业务流程更改完全依赖人工编制、修订和发布。没有信息系统的支撑和流程诊断工具的帮助。业务流程的水平完全依赖于业务流程管理人员自身的水平。随着人员的流动，业务流程的高水平很难保证，甚至低级错误也时常出现。3.3.5业务流程管理机构功能弱一汽企业集团业务流程管理部门缺失各业务领域的专家人才来制定流程，完全依赖于各部门或业务单位自己的能力开发流程制定、改善和优化。也没有系统的标准来指导各部门和业务单位开展流程管理。一汽企业集团对业务流程的管理没有相应的信息化手段，目前开展的管理工作仅仅是制定和发布，还未涉及到流程的效率分析、效果评估、流程的优化等方面的工作。综上所属，可以看到一汽企业集团在业务流程的管理上不仅仅是在业务流程管理技术的问题，而是在业务流程管理的技术、组织、人员、信息系统等方面都存在问题，是一个系统性的体系问题。究其原因，本文认为一汽企业集团对业务流程的管理没有全面、系统性的思考和设计，导致在业务流程的管理上的多个方面存在问题。第4章一汽企业集团业务流程体系设计4.1流程分类根据是否为顾客创造价值，可以将一汽企业集团的业务流程分为价值链业务流程和管理控制业务流程。4.1.1价值链业务流程价值链业务流程是企业的核心。它可以是“开发、保持和拓展顾客的流程”，其作用是获得顾客。它可以是新产品、服务开发流程，其作用是为顾客设具有附加价值的新产品或服务。它可以是订单管理流程，其作用是明确和跟踪顾客对产品或服务的要求。它可以是定位完成的管理流程，其作用是准备、制造和交付给顾客需要的产品或服务。它可以是顾客服务流程，其作用是为顾客提供必要的服务和帮助，以取得顾客满意。4.1.2管理控制业务流程除价值链业务流程以外的流程，我们归结为管理控制业务流程。它的功能是支持或管理价值链业务流程，以确保其顺畅运行，以为顾客创造价值，为企业赢得收入。4.2流程框架4.2.1框架总体设计在企业价值链业务流程和管控控制业务流程的基础上，进一步细化，将流程框架细化为四个部分：产品诞生过程相关的业务流程、生产采购过程相关的业务流程、销售与服务过程相关的业务流程、管理控制过程相关的业务流程。具体如下图所示：产品诞生过程相关的业务流程，是指企业所提供的产品和服务从概念和设想变成现实的过程。它是一个企业长远发展的生命源泉，是企业与市场（客户）交流的最核心的载体。特别是对于汽车产业而言，由于汽车产业是一个技术、人力、资金高度集中的产业，汽车产品的研发是一个横跨几年时间的漫长过程。因此，需要把产品诞生的过程单独拆分出来。生产采购过程相关的业务流程，是指企业将产品诞生过程所研发出来的产品或服务给制造出来，变成最终交付给客户的实物。对于汽车制造行业而言，就是汽车生产制造直接相关的一系列活动。销售与服务过程相关的业务流程，是指企业开展市场营销、获取顾客、接受订单、向顾客交付产品、向顾客提供售后服务和与之相关的其它服务（如金融贷款服务等）的过程。这个过程主要面对的是客户，以客户为中心，开展一系列的活动，以满足客户的需求，形成企业的收入。管理控制过程相关的业务流程，是指企业为保障上述三个过程顺利开展而进行的协调与控制活动。4.2.2产品诞生过程设计就汽车产业而言，产品诞生过程可以向下继续拆解为一系列子业务流程：产品战略流程、产品规划流程、产品技术预研发流程、整车产品开发及生产准备流程、动力总成开发及生产准备流程等，如下图所示：产品战略流程：对于企业而言，产品战略是企业战略的一个核心组成，它是所有新产品开发的起始点。企业的产品战略定义了企业开发新产品的原则，指导企业结合市场研究的结论，确定需要企业到底什么类型的产品，自己的独特产品魅力在哪里，以与竞争对手的产品区分开来。通过产品战略，企业才能确定未来需要研发和储备的技术是什么，以及在什么时机和在什么产品上将新技术引入产品之中。产品战略的制定，需要一个清晰的企业战略作为背景输入，并在此基础上描述一个清晰的关于未来的图画，来告诉人们企业长远的目标产品是什么？这个长远目标需要通过什么路径才能达到。这个长远的目标决定了后续产品平台战略的性质和定位。如果企业是依托核心技术，对一系列技术进行集成整合，并开发出一系列的产品或产品组合，那么产品平台是降低复杂程度、提高开发效率的关键。通过定义一系列通用于一个或多个产品系列的部件及技术，构成产品平台的集合，它把若干个核心技术集合起来，实现通用的基础功能。在产品平台基础之上，企业根据具体目标市场的客户需求，开发不同的零部件，实现不同的功能，以满足客户差异化的需求。因此，对于产品平台未来的规划，制定相应的战略，是制定企业产品战略的基础。产品平台的开发不同于具体产品的开发，甚至是差异巨大的，因为它们的目标是不同的。产品平台的开发的目标不是要开发一个具体的新产品，而是要为一个或多个系列的新产品定义或创造核心技术要素。产品平台战略是对产品平台进行战略规划，它确定产品平台应该包含的核心技术要素，并设计出路径如何开发它们。虽然产品战略在理论上没有本质的不同，但是因为每个企业都有自己的企业战略，而且还有行业差别、竞争地位差异、组织文化环境差异，所以具体的产品战略会因公司的不同而有所差异。尽管如此，但产品战略仍然是可作为一个流程来管理的。产品平台战略之下是产品线战略，也是产品战略不可少的一部分，但相对来讲重要性要靠后一点。如若产品平台战略不好，那么再好的产品线战略也不能起到相应作用。产品线战略是依据企业发展规划制定的，并充分考虑产品结构，为具体的产品线确定开发的正确次序，并在运行的过程中根据市场环境变化、竞争因素和资源的变化状况进行优化、调整。产品规划流程：在企业战略和产品战略之下，对市场进行预先研究，细分市场、识别目标客户群，发现客户需求，形成产品初步设想，规划产品线，完善企业的产品族谱，确定产品的组合和入市时间点。产品技术预研发流程：是指对产品技术进行研究和储备的流程。技术研发指新技术从产生创新构思到技术审核确定的环节。是技术研发人员根据市场当前或未来、明示或潜在的需求，通过一定的技术路线，采用恰当的方式方法，创造或组合出能够或能更好地满足客户需求的新技术。整车产品开发及生产准备流程：是指整车产品从开始到形成的过程，一般包含四个阶段：概念开发阶段、工程设计阶段、生产准备阶段、试生产阶段。（1）在概念开发阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产能力、对上一代产品的反馈信息综合考量，确定新产品的设想和技术方案。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望达成的性能、投资规模与财务收益。企业在决定某一新产品是否开发之前，还可以通过对设定的目标市场进行调研，预测未来产品市场前景。（2）工程设计阶段，一旦方案获得通过，新产品项目就正式转入工程设计阶段。该阶段基本活动是按照产品方案，设计产品的零部件，设计产品的造型，并对零部件进行试制和实验，以确定产品的设计能够达成目标的功能。（3）生产准备阶段：本阶段是在具体产品设计的基础上，开展制造工艺的设计，包括生产线的安排、调整、建设，工装模具的制造，零部件供应商的准备，生产现场的准备，零部件物流的准备等。在本阶段，产品设计部门需要对通过正式工装制造出来的零部件和整车开展认可，以确保产品的设计能够被制造出来。（4）试生产阶段：本阶段主要是对产品的生产过程进行验证，主要是验证工艺、验证物料清单准确与否、验证工序保证能力、验证现场人员制造和装配能力，验证物流能力等。动力总成开发及生产准备流程：是指动力总成产品从开始到形成的过程，一般包含四个阶段。概念开发阶段、工程设计阶段、生产准备阶段、试生产阶段。一般周期长于整车产品的开发周期。动力总成开发必须与整车产品开发过程进行搭接匹配，以确保动力总成能够在新产品上应用。4.2.3生产采购过程设计就汽车产业而言，生产采购过程可以向下继续拆解为一系列子业务流程：订单管理流程、生产流程、物流流程、采购流程等，如下图所示：订单管理流程：就是指企业处理客户订单相关的活动。其主要是对客户的订单进行识别，并根据企业的能力，判断该笔订单企业是否能够满足，并协调相关的采购、生产资源来满足客户需要的过程。生产流程：是指企业根据客户订单和企业制造资源情况，进行了产品生产过程。其目的是把客户需要的产品制造出来。物流流程：是指企业在生产过程中，需要把各种原材料、零部件从原料供应商、零部件供应商运输到生产现场的一系列活动。其核心目的是保障生产线的正常运行。采购流程：是指企业根据客户订单、生产计划、库存情况，从供应商处采购原料、零部件的一系列活动。4.2.4销售与服务过程设计就汽车产业而言，销售与服务过程可以向下继续拆解为一系列子业务流程：产品营销流程、客户服务流程、金融服务流程等，如下图所示：产品营销流程：是指企业对其产品的宣传，是针对目标客户群体的一系列营销活动。其主要目的是让目标客户群体知晓、了解企业的产品，并促成客户产生购买欲望，主要体现在企业销售场所的集客率的增加和成交量、成交率的提高上。客户服务流程：是指企业在产品销售完成后，对客户提供各种服务的一系列业务活动。其主要目的是维护与客户的关系，帮助客户解决问题。其主要包括维修、保养、客户关怀等业务活动。金融服务流程：是指企业在产品销售过程中或之后，对客户提供的与主要销售产品相关的各类金融服务活动。主要包括贷款、保险等。4.2.5管理过程设计就汽车产业而言，管理过程可以向下继续拆解为一系列子业务流程，主要包含：企业战略流程、人力资源流程、财务管理流程、质量管理流程、法律审计流程等，如下图所示：企业战略流程：是对企业战略进行管理的系列业务活动。它是对组织的战略进行系统的分析、制订、实施和调整的过程。它用全局和长远的眼光研究企业如何在当前和未来市场环境下生存与发展的重大问题。它是现代企业高层管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，决定着企业经营的成败。企业战略是一个层次化的体系，分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，针对企业不同层次的战略进行管理。战略管理是一个过程，包括战略的制定、战略的实施以及战略的控制与评价。在整个过程中，每个阶段是互相支撑和互为补充的，如果忽略了当中任何一个阶段，企业战略的管理都不可能成功。人力资源流程：是指企业通过一系列的人力资源规则，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）和保持（留人）等方面所进行的一系列活动，这包括整个实施中的计划、组织、指挥、控制和协调等，最终达到实现企业有序发展的一种行为。财务管理流程：指在一定的整体大目标下，管理企业的资产购置，资本的筹措和经营中现金运营、以及利润分配的一系列财务活动。财务管理流程是企业管理业务流程中的一个重要组成部分，它是根据国家的财务法规、税法要求，按照财务管理的原则，实施企业财务活动。质量管理流程：是指根据国家、行业的相关标准，确定质量方针、目标和职责，并通过质量策划、质量控制、质量检验、质量保证和质量改进来实现的全部活动。是一项具有部分审计性质的工作。法务审计流程：是指企业内部各项业务活动提供法律支持的业务流程，以及对公司各项经营活动开展审计的业务流程。4.3流程文件形式4.3.1文件分类对于企业而言，业务流程的确立必须得到企业的正式批准和发布，作为企业的基本规范得到执行。通常而言，业务流程在企业内部以流程文件（或制度文件）的形式存在。对于一汽企业集团而言，所有的业务流程都将形成文件，经企业决策层批准后，发布实施。由于企业的业务流程已经被分成了2类：价值链业务流程和管理控制业务流程。二者在文件表述的内容上绝大部分相同，但仍有差异，主要是价值链业务流程类在文件表述上更倾向于描述业务的输入输出关系，更适合采用业务流程图的方式。而对于管理规定类的业务流程在文件表述上，更倾向于描述自身业务的管理要求和自身业务的审批权限，更适合采用传统的文字表述的方式进行描述。因此，笔者根据这个特点，将流程文件分为2类。一类为价值链流程类，一类为管理规定类，分别采取不同的文件形式予以表述。4.3.2流程文件包含的要素通常，流程文件应包含：文件名称、编号、批准人、发布日期、实施日期、前言、适用范围、术语定义、职责、业务流程图、业务管理要求（或工作内容）、相关文件、相关记录表单等要素。如前所述，价值链流程类更侧重业务流程图的表述。管理规定类更侧重管理要求的表述。对于经常提及的某项业务的“编制审核批准发布”流程，笔者认为使用业务流程图的方式来表述这个过程，费时费力，意义不大。而采用文字或表格会更加简练。使用业务流程图来描述一个业务流程，更加注重的是将业务本身的知识、信息等转化的逻辑关系展示清楚。对于编审批发的权限问题，使用其它方式更加合适。4.3.3流程文件要素体现形式对于流程文件各要素的体现形式，已经有很多很好的实践案例了，在这里就不再赘述。对于一汽企业集团，最关心的问题是价值链业务流程的业务流程图如何体现的问题。在前述的业务流程框架中，对一汽企业集团的价值链业务流程进行了分层拆解。这是业务流程的一个基本特征流程分层。流程分层，会对业务流程图的表述带来一个很重要的问题顶层流程与底层流程的表述方式是否应当保持统一的问题。结合企业管理的实际经验，笔者认为，可以不一致，建议采用两种方式来描述不同层次的业务流程。对于靠近顶层的业务流程，更多的是需要描述的是与其它业务流程的大逻辑关系，并不需要依靠此图进行实际的运行，其本身能够拆解成多个更底层的业务流程的组合。对于这样的业务流程，建议采用简图的形式进行描述：对于靠近底层的业务流程，更多的是需要描述业务流程的每一个具体活动和表单、人员等内容，建议采用复杂一些的业务流程图形式进行描述。由于对业务流程进行描述的目的，是为了规定未来流程如何运行，最终将会落实到企业的信息系统之中。因此，对于业务流程图的表述的规范，最好能够让信息系统能够识别。这样就能使业务流程的管理和IT信息系统的管理达成无缝连接。OMG（The Object Management Group)组织，是一个国际的、开放的、非赢利的技术标准化组织。它于2011年发布了业务流程模型和符号（BusinessProcess Model And Notation，BPMN）2.0规范，正是为解决这个问题而做出的尝试。因此，处于未来信息化需求的考虑，对于底层的业务流程应当采用BPMN2.0规范来描述具体业务流程图，如图4.6所示：。4.4流程管理的组织和方式4.4.1流程管理的方式为确保一汽企业集团的业务流程得到持续不断的建设和优化，需要一汽企业集团对业务流程进行管理，主要涉及5个方面：流程计划、流程优化、流程绩效管理、流程例外管理、流程培训。流程计划：由一汽企业集团的流程管理部门按照企业的资源配置情况，有计划的组织企业的各业务单位制订业务流程。目的是满足公司建立高绩效、符合集团战略要求、并与业务模式相适应。流程优化：一汽企业集团的流程管理部门应采用专业化的流程设计理论，进行新流程的设计、流程优化、跨部门流程的设计、局部业务流程的设计及流程再造，这就需要企业有一批专业化的人员提供支持。流程绩效管理：一汽企业集团的流程管理部门应设计流程的KPI，并以此管理流程的运行效率。企业的绩效表现，不能单从孤立的绩效负责单位和负责岗位的角度进行分析，而应当从流程的角度，综合分析业务流程所涉及的所有相关部门和所有相关活动。企业绩效表现的好坏是业务流程运行好坏的具体体现。定期对流程进行评估，并开展流程审计，以根据绩效成果决定是否以及如何改进业务流程。流程例外管理：一汽企业集团的对于流程建立之后出现的新的业务及例外的事项要不断进行例行化处理。流程培训：一汽企业集团的流程管理部门要面向企业最高管理者、中层管理者、业务流程管理者、具体业务人员等不同层次人员展开流程培训，以逐步形成型企业的流程文化，推动企业的进步和发展。4.4.2流程管理的组织设计为保障一汽企业集团的业务流程体系得到持久的高效运作，需要在一汽企业集团内部建立起强有力的业务流程管理组织。1、明确企业的总经理是业务流程管理的最高负责人一个企业业务流程的管理是涉及企业战略转型、战略落地的关键措施之一。由于一汽企业集团正处于战略转型期，这必将带来一汽企业集团业务流程的流程重组。因此，由企业的总经理来当业务流程管理的最高负责人是恰当的选择。总经理负责批准企业业务流程的总体框架、业务流程的建设计划、业务流程管理的总原则和相关标准。总经理之下的各副总经理，分别负责各自分工职能领域内的业务流程。2、明确集团层面负责业务流程管理的组织机构在企业集团层面明确业务流程的总归口管理部门。由其负责建立跨部门的流程工作小组，推动流程及流程管理体系的管理、设计、实施与评审、持续改进。负责建设企业集团业务流程的架构和管理原则、标准。负责对子公司业务流程的建立，按集团的业务流程标准，实施指导、服务和监督。负责发现子公司业务流程的最佳实践，并在集团内展开相互借鉴学习，共同促进集团整个业务流程效率的提升。3、明确各子公司层面负责业务流程管理的组织机构在企业集团所属各子公司，也要明确业务流程的负责部门。其主要负责本公司范围内的业务流程的建立。在集团业务流程框架和标准的指导下，组织本公司的各业务部门开展业务流程建设、评审、改进和优化工作。4、公司建立业务流程专家团队为强化集团业务流程管理部门的专业能力，应当从各职能部门、子公司抽调具有非常丰富业务经验的人员，形成流程专家团队。在集团业务流程建设、优化过程中，发挥专家在业务领域内的作用，提升业务流程管理部门的专业能力，以提升业务流程的前瞻性、适用性和高效性。5、在各业务部门设立业务流程管理专员各部门下设置流程管理专员，主要负责本部门的业务流程的建立和优化工作。流程管理专员职位的任职资格及业务能力要求非常高。它需要业务流程管理人员不仅仅要能看到本领域的业务内部接口、又能看到该业务与其他业务的接口关系，并且要能够运用结构化和体系化思维逻辑，来协调和处理这些接口关系，使流程的运行变得顺畅和高效。对就对业务流程管理专员提出了非常高的要求，必须要非常精通该领域的业务，同时又要非常熟悉其它相关领域的业务才行。6、建立业务流程定期评审和优秀流程分享的机制对于集团型企业而言，定期的业务流程评审非常必要。通过定期的业务流程评审可以有效地促使企业对业务流程进行反思，进而发现更优的业务流程。同时，优秀业务流程的分享机制也非常重要。对于企业集团而言，子公司众多，业务实践也各不相同，总存在着你比我好的地方，也存在我比你好的地方。通过集团层面的业务流程评审，识别出优秀的业务流程，并在集团内共享，就可以实现优秀子公司的业务流程实践的横向复制，利于提升整个集团的业务水平。第5章一汽企业集团业务流程管理信息系统构想5.1功能需求分析业务流程管理要信息化，首先要考虑的是在业务流程未来发展的愿景下，回答业务流程管理到底需求什么功能的问题。5.1.1管理流程生命周期的功能流程从绘制、审批、发布到版本更新，是一个螺旋式循环往复的过程，具有生命周期管理的特征。因此，需要业务流程管理信息系统，必须能够对流程的绘制、呈现、审批、发布、评价、更新等全生命周期活动进行管理。并支持一个流程多个版本管理的功能。业务流程管理信息系统具备能够将业务流程导出成流程手册等流程管理传统文件的功能。此外，由于企业内的业务流程均分布在企业的各个部门，业务流程的维护、优化是一个多用户协同的工作。因此，业务流程管理信息系统必须能够实现多用户协同工作。5.1.2可视化的业务流程设计方式业务流程的管理，更多的是由流程管理的专业人士来操作，而不是程序员。因此，对业务流程管理人员友好的、可视化的业务流程设计方式将是该系统的基本功能需求。业务流程绘制的各种构件已经整合成组件，业务人员只需要通过拖、拉、拽等动作就可以设计流程，不需技术人员全程参与。流程的启动可以支持多种条件或模式的启动方式。流程审批可满足跨级审批、多级审批以及不同的汇报关系审批，支持项目组的汇报方式等。审批层级能够自定义，并且支持电子签名。5.1.3使用通用的标准呈现业务流程对于企业集团而言，业务流程的表达采用通用的标准，便于不同信息系统之间交换数据，有利于业务流程的重用和传递，能够降低业务流程管理人员的工作负荷，提高效率。5.1.4业务流程的动态管理功能（1）流程监控流程监控，主要是对业务流程管理信息系统中的所有流程和流程实例进行监控，包括表单流程、日志等。流程监控要可以查看流程实例的流转详细信息，也可以对流程进度进行处理，如果是流程管理员还可以指定任意一条流程实例的下一节点。（2）流程的预警和提醒平台的提醒和预警功能是指在业务流转的任何环节，系统都可以以邮件、短信等方式向业务人员发出提醒，系统还可以通过审批时限和过期时限发出预警，当发生异常，就可以及时发现，以保证流程正常运转。（3）流程效率统计分析可通过流程仪表盘等工具，对某一业务流程效率进行统计分析，以便评估流程的可用性，为进一步的流程优化更好地提供数据支持。5.1.5支持丰富的表单设计用户可以以图形化界面设计表单，并支持各种类别的字段。在用户填写表单时，系统能够依据设定的业务规则，帮助业务人员判断字段是系统带出的，还是需要填写的，并根据权限来确定字段是否可以进行修改。表单设计模块应当有丰富的控件扩展，以帮助用户设计出更加智能和友好的表单。5.1.6系统集成BPMS区别于OA、工作流产品的一个重要特质就是对企业其它业务信息系统的集成能力。BPMS应当通过多种工具、软件和技术与其它应用系统的身份、业务、数据等集成到一起。主要包括单点登录、交换数据、数据集成、文档集成、Web界面集成、在外部系统中的工作流、数据状态的集成等。5.1.7多客户端支持支持手机客户端、桌面客户端等在内的多种客户终端，用户几乎可随时随地用任何方式登陆平台。可与各类移动设备（如手机、PDA和移动智能设备等）完美整合，一切应用无需单独进行移动设备的二次开发，就可以直接在移动设备客户端运行，以满足用户移动商务应用需求。5.2系统架构设计一个具备前述功能的理想的BPMS应该具有6大类组件：BPA功能、运行时组件、BAM和EPM、基础设施组件、用户界面、系统管理31。用户界面和系统管理的功能并不涉及系统架构，就不展开了。5.2.1 BPA功能一个BPMS含有一组业务流程分析（Business Process Analysis，BPA）/业务流程管理（Business Process Management，BPM）工具。BPMS的使用者通过这些BPA/BPM工具与系统进行交互。主要包括业务流程建模器、IT编制建模器、业务事务建模器、业务标准建模器、技术事务建模器、业务流程模拟、模拟引擎、仪表盘、仪表盘设计器、业务流程管理者、业务分析器和报表生成器。业务流程建模器：业务流程建模器是业务流程管理人员最主要的设计和管理流程的工具。它除了传统的流程设计功能捕捉、设计和修改业务流程及其属性，还需要解决业务活动的操作性属性和界面属性，包括资源需求。建模器应该允许使用者自行设定和维护流程标准，还应为流程设计之间的转换提供帮助。业务流程建模器要能根据使用者的不同的权限、功能、所需了解的细节层次提供已设计的业务流程的各种视图呈现。IT编制建模器/映射器：IT编制建模器用于定义和维护技术流，如消息流与数据流、数据转换、IT资源的事务性管理等。在一个理想的BPMS中，它支持业务流程定义与技术编制之间的映射。业务事务建模器：对于业务的实现而言，将业务流程事件与业务事务联系起来，并定义事务性属性的功能很重要。业务事务建模的组件能够满足审计、一致性、错误恢复的业务需求。技术事务建模器/映射器：用于创建、维护定义和映射，将一个业务事务最终转换为一个计算机可以实施的模型。这个实施模型包含一组协调的流、事件、具有ACID（Atomicity、Consistency、Isolation、Durability）属性的技术事务。业务标准建模器：当业务流程、业务功能与业务标准或关键绩效指标（KPI）联系起来时，对业务人员才是有用的。因此，BPMS的一个关键功能就是要创建业务的标准，并将它们与业流程务指标（比如由流程引擎或特定的业务功能产生）联系起来。比如，业务人员对一个业务事务的完成时间感兴趣，而平均排队时间、平均活动服务时间、完成的最可能路径等指标则过于技术、过于细节了，不符合业务人员的需要。因此，业务标准的定义影响业务流程指标的制定。技术指标建模器/映射器：一个业务标准或KPI最终要转换成一组物理或技术上可测量的技术指标，以及用于获得这些指标的操作。技术指标建模器就是用于定义所需的技术指标和如何由技术指标生成业务标准的方法。业务流程模拟：业务流程模拟工具对于业务流程的设计、优化、故障检查非常重要。它还应该对业务流程潜在的瓶颈或不一致，提供可视化的指示，应能根据使用者的标准识别出最佳的流程设计，并依据使用者提供的数据或历史性数据进行模拟。它应该提示可选路径的分布、调整基于活动的成本分析、调整流程路径分支控制的数据值分布。模拟引擎：对目标流程引擎的操作特性的精确表示决定了模拟的有效性。其与目标流程引擎的匹配度越高，模拟结果就越精确。仪表盘（Dashboard）：这个工具用于监控流程实例和它们产生的主要数据。仪表盘（Dashboard）大致可分为3类：BAM仪表盘、EPM仪表盘和流程监控器仪表盘。仪表盘设计器：要能根据不同的使用者的需求，设计独特的仪表盘，使使用者可以利用这个工具，创建个性化技术和内容管理技术。业务流程管理者：业务流程系统要授权业务流程管理者启动、停止、暂停、重定义或改变一个流程或业务功能实例。他们可能需要修改一条消息或需要手工分配资源。体现了BPMS的柔性管理能力。业务分析器和报表生成器：很多时候，业务人员需要通过大量计算和分析才能解决一些问题。有时候，这些分析涉及到复杂的统计模型。BPMS的用户并不一定要理解这些复杂模型，只要知道如何使用业务分析器和报表生成器生成结果就可以了。5.2.2运行时组件如果没有运行时组件，BPMS就无法执行流程、无法管理流程的运行。因此，运行时组件是BPMS的心脏。运行时组件的技术架构、特性在很大程度上决定了BPMS的操作可用性、绩效、效率和灵活性。流程引擎：BPMS流程引擎显然是BPMS的核心组件。它的目标是实现业务流程的运行、管理实时调用和终止业务功能。理想情况下，传统的工作流引擎是BPMS流程引擎的一个子集，它不应该规定流程的形式或业务功能的性质，它应该处理结构化的工作流。分布式的BPM协调器：互联网化、全球化、跨地区或跨部门的业务流程需要分布式的流程引擎。这意味着BPMS要能够远程调用流程，具有远程通信和协调功能。在某些特别的情形下，流程引擎之间要通过全局流程来进行协调。对话中的每个参与者可能有各不相同的流程视图、安全策略，它们应当将外部的流程视为一个子流程。资源管理器：在一个理想的BPMS中，业务功能定义与业务功能实现之间应当具有独立性。这需要一个工具来实现。这种独立性能够让业务使用者优先关注业务目标，改进业务流程定义，进而对可用资源进行高效运行时管理。业务功能可能通过其它机制和手段、软件或手工方法来实现。业务功能的执行所需资源由资源管理器进行分配。这些资源要满足业务功能的两方面需求，即定义时需求和运行时需求。当业务功能被激活或调用时，所需的资源必须得到分配且可随时使用。业务功能完成后，这些资源又被收回到资源池。通常流程任务是并行执行的，资源管理器在多个任务之间调配资源，并平衡资源使用负载。如若所需的资源不可用，那么资源管理器要能自动分配替代资源。调度器：在BPMS中，业务功能的调度是非常重要。它是确保任务能够尽快完成的前提。调度器产生的前提是资源有限。如果资源没有限制，如果时间先后没有限制，没有外部约束，那么业务功能的执行不需要调度器来安排。后序任务在前序任务完成之后就能立即得到执行。但在实际业务中，资源是有限的，资源无限的条件很难满足。因此，必须要充分考虑优先级、负载、能力等问题。另外，还需要考虑业务流程和事务的外部时间要求。或者是外部事件的触发引起更高及业务流程需要立即被执行。这使得调度变得非常复杂。如果BPMS对调度的问题解决的不好，将不会有业务流程的高效执行。规则引擎：规则引擎对于BPMS也非常重要。规则引擎的引入，能够大幅增强流程引擎和资源管理的效率，使它们更加灵活和便于管理。要靠规则引擎，流程引擎和资源管理器能够，更有效地启动、终止、转化业务流程，更合理的分配资源。规则能够设定各项业务活动的初始条件和完成条件。业务功能的资源需求与资源能力的匹配可以通过带规则引擎的管理器完成。规则引擎可以帮助资源管理器优化资源分配。硬件接口管理器：这个组件使得BPMS中的业务活动能够通过计算机数控、机器人接口、流程控制接口等对实体机器进行控制。使业务流程的运作对现实世界产生实质的动作。知识库：BPMS需要一个成熟的数据库管理系统或知识库来存储数据。知识库要存储包括业务流程定义、完整性规则、消息和数据流、实例日志、业务标准定义和数据、保留数据、事务定义和数据、业务分析和报告定义、安全和政策定义、模拟数据、错误事件、访问日志和解决方法等在内的多种数据。如果没有正确地集成这些运行时组件，那么使用起来将十分不顺畅。但如果能够用一个通用架构和编程接口将它们有机地整合起来，那么它们就能够形成一个高效协同的业务系统，增强企业的竞争力。5.2.3业务活动监控与企业绩效管理对于流程管理而言，分析数据、预测趋势、计算KPI、监控事件的能力是很关键的。如果没有这些能力，就不能很好地优化业务流程、响应战略性事件、创建有效的新业务流程。语义层、分析引擎、规则引擎是BAM（侧重于对实时事件的检测和响应）和EPM（侧重于业务绩效相关趋势的探测、响应、预测）共有的。语义层：这一层是一个概念层，它处理业务使用者要求的视图与技术性描述之间的映射，允许业务使用者从业务对象、业务标准等多种角度出发，对也是流程进行监控。BI/分析引擎：在计算业务标准和KPI时，通常必须进行复杂的、基于规则驱动的深入分析。门户管理和个性化：每个业务使用者都会有个性化地展示业务监测数据的要求。如果将dashboards配置为门户，就可以通过门户来管理这一点。事件管理：业务流程在执行过程中，会产生很多的业务事件和技术事件。这就要求BAM要求对业务事件和技术事件展开监测，并根据规则引擎中的规则、分析引擎中的要求，对捕捉到的事件进行分类，并确定采取什么样的响应，并最终执行这种响应。这包括流程的初始化、流程的结束、事件的发起、警告的出现等。内容管理：大部分业务数据是最终要进入文档中的。BAM的内容管理功能使得它能够监测到更多的数据事件。5.2.4基础设施下面的技术接口是BPMS中必须具有的。系统管理器：BPMS需要一些支持组件来负责系统的安装、配置和系统管理。系统管理器应该具有企业级软件系统管理器应当拥有的一般功能。由于在企业中，系统管理员的工作通常是非常复杂的、涉及到的要求非常多，因此系统管理器的可用性和可靠性是要十分的高。它的终极目标是要消灭手工形式的管理任务。审计管理器：绝大多数企业都会要求对业务流程进行审计。审计管理器负责跟踪流程做了什么、谁做出什么决策、什么时候、由谁、用了哪些资源。审计条件一旦设定完成以后，就应该得到严格执行。审计点应该与事务边界紧密地结合在一起。审计管理器必须支持跟踪查询和报表生成。错误管理器：虽然许多错误可以预测的，可以预先建立流程来对它们做出响应，但总是有一些无法预见的错误。因此必须通过一种一致的、可审计的方法来管理这些无法遇见的错误，即使是要通过手工的方法来处理。错误管理器应该至少要定义错误类别和对应的响应。安全和政策管理器：正如前面提到的，并不是所有代理都能够在任何时候获得授权使用任何资源执行任何一项任务或活动。BPMS不能违反业务政策，它必须保证业务的安全性。它可能必须支持数字签名、加密、公钥基础设施（PKI）、单点登录等功能。BPMS必须具备一个涉及到访问、使用、管理的安全模式，因为业务流程就有可能是企业最宝贵的知识产权。5.3关键实施要点5.3.1企业负责人的首肯和支持任何企业没有负责人的认可和全力支持，是不可能实施BPMS的。BPMS的实施必然伴随着企业原来业务流程管理方式的彻底变革。在企业中任何变革，如若没有企业负责人的支持，是不可能成功的。5.3.2 BPMS选型很关键当前，在业务流程管理信息系统方面，已经有很多的厂商开发出了BPMS。因此，对于企业而言，没有必要花费巨大的成本和精力，去开发自己的BPMS。而可以直接选用适合自己企业的BPMS。对于BPMS选型，需要重点关注以下几个方面的情况：（1）系统集成能力要强。BPMS要能够通过多种工具、软件和技术将外部应用系统的身份、互交、数据等集成到一起，包括身份集成、数据交换、与外部沟通平台集成、与外部文件集成、与外部系统数据集成、与外部Web界面集成、在外部系统中启动或执行流程、与外部系统的流程或数据状态集成等。（2）能适应决速变化。企业选用BPMS系统的主要目的是为了统一集中管理公司的业务流程，并通过对流程实施监控、分析和优化，来提升业务流程的流转效率，进而提高企业的竞争力。因此BPMS系统能否快速、方便地适应企业业务规则以及组织结构等方面的变化，是评价BPMS系统的一个相当重要方面。首先是企业的组织结构变化，企业出于内部管理提升的需要以及面向外部市场的竞争需要，组织结构会始终在进行不断地、持续的、长久的调整，这就要求业务流程管理平台必须对组织结构变化带来的影响能够快速的适应，而不能由此让IT应用系统成为企业变革的阻力；第二是企业业务规则及逻辑的变化，为准确、快速的满足客户千变万化的需求和目标，企业的流程也需要随之不地优化及调整，这就要求企业内部IT部门要对BPMS有相当强的掌控能力，进行快速的设置调整。快速准确的适应变化是关键中的关键，所以流程管理系统必须具有强大的功能来支持组织和业务的“快速变化”，而这些强大的功能又必须是以配置的方式来实现，而非程序语言编程或写代码的方式实现，这样才能保证“快速”及低成本的要求。（3）要有完整、成熟的解决方案。流程管理包括流程的梳理、设计、自动化(及与应用系统集成、整合等)、运行管理监控及分析优化多个方面，所以构建的流程管理平台必须在流程全生命周期都要有相应的功能模块进行支撑，这样才是全面完整的流程管理平台。构建企业的流程管理平合实际