校长在学校管理活动中应做好工作以求得公平

1 / 5 校长在学校管理活动中应做好工作以求得公平 学校教职工都有估价自己报酬与贡献的倾向。教职工在进行纵向和横向比较后，如果认为自己“贡献”与“报酬”相符，就有公平感，因而心里平静，心情舒畅，工作积极。反之，如果他发现“贡献”与“报酬”不符，甚至相差很大时，则会产生心理不平衡，有时会以减少贡献来求得公平、合理，严重的还会影响学校工作的正常进行。因此，校长在学校管理活动中应做好工作，以求得公平。 平等待人 俗话说：“领导偏心，部属寒心。”人是有社会性的，一个 人一旦发现自己同他人处在不平等地位，其积极性就会受到打击。 2 / 5 如果校长不能对下属一视同仁、公平对待，而是有亲有疏、厚此薄彼，就会产生极大的消极因素：获得宠爱者自是心花怒放，甚而恃宠傲物，但其他人势必会怨声载道，工作消极。 校长平等待人，就是以统一的标准衡量人、取舍人，没有偏见，没有歧视；就是秉公办事，一碗水端平，与下属保持等距离接触，对人没有亲疏之分，对事没有抑扬之嫌；就是用平等的观点处理相互关系，坚持上下左右之间在政治上、人格上的平等。 基于所处的位置，校长在工作中必须慎之又慎，要摆正与亲戚、 朋友、老乡、同学和部属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等的、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。 多元评价 如何让教职工认同薪酬的公平性，从而产生对学校的满意感和信任度，是管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导教职工建立薪酬的公平性认知。为3 / 5 此，评价教职工工作应制度化、系统化。 对教职工的评价，应由专门的科室 来实施。从目的到周期，从环节到方法，都应有配套的制度来保障，形成一个完整的评价体系。 在评价内容上应力求丰富、全面，能反映教职工工作的整体状况，既包括学生成绩、工作量等可比性强的方面，还应包括职业态度、教学思想、教法运用、课堂组织等可比性差的方面。 在评价方式上应多样化、科学化，把课堂教学评价、学生成绩评价结合起来，学生评价、家长评价、同行评价、自我评价、领导评价结合起来，定性评价和定量评价结合起来，终结性评价、形成性评价和诊断性评价结合起来，静态评 价与动态评价结合起来，从而使评价从不同侧面来描述教职工的工作质量。 有效分配 在许多学校，经常发生不提高待遇有意见，待遇提高了意见却更大了的反常现象，其原因就是没注意薪酬的公平性。 要搞好分配公平，首先要做好薪酬体系建设工作。薪酬体系建设主要考虑两个方面：内部公平和外部公平。内部4 / 5 公平是要按照教职工的岗位、业绩，将教职工的薪酬分门别类，形成一套内部的薪酬系统，让教职工在相互比较时，感受到分配公平，看到工作贡献越大，所得报酬越多；外部公平则主要遵从市场经济的法则，尽可能使社会上相同、可 比的岗位具有相似的薪酬。 其次，加强思想政治工作。不管一个学校的制度如何完善、执行过程如何严格，总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意。在这种情况下，校长如何传递信息、如何解释、如何对待这些人，会对教职工的公平感产生很大的影响。因此，校长要想办法让教职工认识到绝对的公平是没有的，良好的工作绩效还会有其他合理的报酬，如从工作中获得意义感和荣誉感等，而不仅仅是工资、奖金，将消极因素减少到最低限度，从而提高每个教职工的积极性、主动性和创造性。 民主参与 有研究表明，一个单位只要员工 有参与管理的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。教职工民主参与管理学校有许多优点：可以代表各部门教职工的利益，使制度的产生具有公平性；可以监督制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，教职工也会产生公平感；5 / 5 可以改善上下级关系，大家都有了表达自己意见的机会，有利于增进相互理解；教职工在参与中了解了制度制定的原则、利弊，就能很好地配合组织政策的实施，减少制度执行的阻力。 学校需要教职工民主参与的内容很多，如学校的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。为了 让教职工有效、民主地参与学校管理，学校可以设立匿名信箱、开通网站等。同时，校长应该让专人负责处理落实教职工要求，不能解决的要说明原因，以此鼓励教职工的民主行为。 一般来说，公平可能只是指物质上