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企业战略管理案例分析丰田汽车（TOYOTA） 12级旅游管理专业 第二组小组成员：汪蕾（1214011046） 胡家丽（1214011047） 陈志（12140110 ） 江新（12140110 ） 张杰（12140110 ）一丰田介绍“车到山前必有路，有路就有丰田车”提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。1公司简介丰田汽车公司（自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。2标志丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。3企业愿景倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。4企业使命“通过汽车创造美好生活和富裕社会” 二丰田汽车案例占领北美汽车市场日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。1967年，日本国内总产量达到300万辆，超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。到1980年，日本汽车总产量首次超过美国，跃居世界第一。1995年，丰田生产汽车450万辆，仅次于美国的通用和福特，居世界第三。据调查，2000年度的日本企业获利排行榜上，丰田汽车获利最高，以4713亿日元（40亿美元），遥遥领先群雄。北美是全球最大的汽车市场，约占全球份额的32%，在海外市场的开拓过程中，美国市场一直是核心所在，丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力，然而丰田汽车进入美国汽车市场的发展道路可谓是一波三折。丰田首次踏入美国汽车市场日本丰田汽车刚刚踏入美国市场时，是以失败告终的，而且输得很惨。1958年，丰田首次尝试将轿车出口到美国。然而，问世才不到3年的早期皇冠轿车因不适应美国那种在日本难以想象的长距离高速行驶的行走条件，没过多久就被淘汰出美国市场。从那次进军美国市场受挫到研制出适合美国道路条件的新一代丰田“日冕”轿车重新打入美国市场，丰田整整耗费了6年的时间。在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场规划，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无疑是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高其本身的实用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而引发出对低价、节能车型的需求，而美国汽车业继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场。即便小型车市场也并非是没有对手的赛场，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详细的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处与缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；而暖气设备不好、后座空间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的“空子”就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国人需要的小型车，以国民化汽车为目标，吸收其长处而克服其缺点，如按“美国车”进行改良的“光冠”小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要的驾驶室大等因素都考虑进去了。1965年名神高速公路（名古屋至神户）的开通揭开了日本公路交通高速时代的序幕。丰田预见到了大规模的国际贸易和资本的自由化必将席卷日本，于是它一方面加紧开发性能更高的新车，一方面为增强生产能力、提高质量水平而倾注了极大的努力，并在1965年荣获了beming大奖。同一年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量！其后数年间，日本的国民生产总值急速攀升，汽车的销售也随之飞速增长。1966年上市的花冠轿车作为家用轿车受到广大消费者青睐，从而掀起了一场大众汽车热。后来于1968年出口北美又博得一片赞誉，带动了销售量直线上升1967年，日本国内总生产量达到300万辆，超过了当时的西德而一跃成为世界第二位汽车生产大国。丰田再度踏入美国市场1970年，美国议会通过了限制汽车尾气排放的马斯基法。日本也于1974年颁布了与马斯基法同等标准的限排法规。由于美国暂缓执行马斯基法，所以日本的限排法规就成为世界上最严格的排放标准。经过对催化剂系统、稀薄燃烧、转子发动机、燃气轮机发动机、电动汽车等各个领域的广泛尝试和探索，丰田的催化剂方式成功地达到了日本汽车尾气排放法规定的限排标准。1973年和1979年的两度石油危机在极度大程度上改变了美国的汽车需求结构，美国的汽车厂家再三敦促政府和议会尽快对进口日本汽车实施限制。1981年对美国出口轿车自主限制协议生效。为了不失去美国汽车市场，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，于是1984年4月，资本金2亿美元，由双方各资50%的日美合资企业在美国加利福尼亚州费里蒙德市宣告成立了。NUMMI公司手产是丰田在海外进行的第一次真正意义上的批量生产。于是在20世纪80年代，日本丰田汽车在开拓美国市场时，首次推出美国市场车牌“丰田宝贝”，不过该车仅售出928辆，又一次出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的销售环境变化及其动向是：美国几家汽车公司名声显赫、实力雄厚，在技术、资金方面有别人无法比拟的优势；那时日本本田汽车公司已率先进入美国市场，该公司已在美国东海岸和中部站稳了脚跟；随着日美之间贸易摩擦的不断增长，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任和敌意。然而丰田汽车公司也注意到了美国市场的变化。美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化；希望大幅度减少用于汽车的消耗，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等；消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题；美国家庭规模也在逐渐变小。而美国汽车公司却在忙于比豪华，因而汽车体积大，耗油多。企业社会责任1992年丰田为了在全世界范围内进一步推进环境保护事业，设立了丰田环境委员会，并制定出了被人们称之为丰田地球环境宪章的丰田对于地球环境的参与方针，提出了制造新近人类与地球的汽车的公司宗旨。面对90年代以来世界汽车业的兼并重组浪潮，丰田泰然自若，以他特有的坚定理念继续着其开拓进取之路，并开始向船舶、航空器、航天器，信息通讯等全新领域进军。三大重要策略1. 产品策略：在市场中，谁能抢先利用机会，谁就能赢得了主动，赢得了胜利。丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、油耗多的豪华车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打入美国市场。丰田汽车公司根据美国消费者对小型、实用、便宜的汽车需求，适时推出了“皇冠”汽车，这种车型不仅外观美观、操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连扶手长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材需要设计的，因而取得了极好的效果。2. 价格策略：丰田汽车公司本着“皇冠就是经济实惠”的原则，毅然地将价格定得更低，每辆“皇冠”汽车只有20000美元，而随后推出的主要产品“花冠”系列每辆还不到18000美元。比美国车和德国车都低了很多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。3. 促销策略：丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比“大众”更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，实施了经营、售后服务和领配件供应一体化，消除了顾客的后顾之忧。1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日定货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货。三外部环境分析1. PEST分析法P是政治(Political System)1965年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒；1970年，美国议会通过了限制汽车尾气排放的马斯基法，日本也于1974年颁布了与马斯基法同等标准的限排法规。 E是经济(Economic)大规模的国际贸易和资本的自由化；1973年和1979年的两度石油危机在极度大程度上改变了美国的汽车需求结构。S是社会(Social)美国人的消费观念、消费方式在发生变化；许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助。 T是技术(Technological)早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。2. 行业竞争态势分析五力模型分析（1）潜在进入者威胁力A. 汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间B. 产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁.（2）现有竞争者的威胁主要的汽车制造商：对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、福特日本：本田、日产、三菱德国：大众美国几家汽车公司名声显赫、实力雄厚，在技术、资金方面有别人无法比拟的优势；日本本田汽车公司已率先进入美国市场，（3）替代品的威胁汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。（4）供应商的谈判力A. 对汽车制造商主要的有利因素：制造商的规模零部件生产商的规模制造商有很强的向后整合能力；制造商有更强的品牌效应；制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主