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c勘察设计公司战略经营业绩评价第三章C勘察设计公司业绩评价现状及问题分析31 C勘察设计公司简介311 C勘察设计公司概况C勘察设计公司成立于1973年，公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政等工程的咨询、勘察、设计、造价、监理和工程总承包以及石油天然气新技术、新产品研发、制造、安装和推广应用。目前，公司用工总量639人。其中：合同化用工479人；管理和专业技术人员552人，这其中包括高级技术人员103人，中级技术员工188人；硕士研究生74人，本科360人；国家注册工程师148人，其他持有各类设计资格合格证人员217人。公司以勘察设计为核心，带动科技产品开发、高新产品研发制造、工程技术咨询和计算机应用及网络技术的发展，形成了以油气田地面建设主营业务为基础并延伸市政及工程总承包、产品研发协调发展的经营格局，服务市场以长庆油气田为中心已辐射至16个省区。具有年设计800万吨以上油田产能建设工程、140亿立方米以上气田产能建设工程、2500公里以上大口径长输管道及150万平方米建筑勘察设计及综合配套设计能力。40多年来，公司共完成各类工程勘察设计项目6000多项，建设投资600多亿元人民币，荣获各种成果奖860多项，其中省部级以上成果奖160多项。设计建成的中国陆上最大的特低渗透油田一一长庆油田地面建设工程和中国陆上最大的气田一一长庆气田地面建设工程，荣获了国家优秀设计金、银、铜奖。312 C勘察设计公司组织结构C勘察设计公司采用股东会下的总经理负责制，其股东会下设置董事会和监事会，其中总经理对公司股东会负责，而企业下属的各部门经理们再对总经理负责。C勘察设计公司的组织结构如图31所示：32 C勘察设计公司业绩评价现状当前的C勘察设计公司不再仅仅扮演着石油开采辅助单位的角色，根据公司体制的改革以及市场职能的重新定位，C勘察设计公司要同时在石油内外部市场为长庆油田公司创造效益。C勘察设计公司每年所承担的工作任务由上级单位直接下达，下达工作任务的同时也定下了公司要求达到的主要经营业绩指标。C勘察设计公司再根据公司的实际情况把上级单位下达到的目标按部门分解，再次下达到各个作业部门，简而言之就是年初自上而下层层下放目标，年底自下而上实施经营业绩评价。C勘察设计公司当前的业绩评价指标是根据国资委2006年4月颁布的中央企业综合绩效评价管理暂行办法的规定，再结合企业自身情况设计而来，自2006年5月开始施行，主要包括四个方面：(1)盈利能力指标，共8个细化指标；(2)资产质量指标，共7个细化指标；(3)债务风险指标，共10个细化指标；(4)经营增长指标，共9个细化指标。其具体指标如表31和表32所示：33 C勘察设计公司现行业绩评价存在的问题分析C勘察设计公司的业绩评价指标分4个方面，共34个指标，指标数量不可谓不大，但是这些指标全部属于财务指标，表明C勘察设计公司在进行业绩评价时过分重视财务指标，不考虑非财务指标的考核，这使得C勘察设计公司的业绩评价缺乏全面性，再结合本人在此公司实习过程中实地了解的情况，发现其业绩评价方式存在着不少不可忽视的问题。其主要体现在在以下五个方面：(1)此评价方式只看重企业的短期业绩，对企业的长期业绩评价太过轻视，有失偏颇。它会让管理层紧紧盯着眼前所取得的财务成果，而对企业未来价值的创造不甚关心，管理层的眼里只看重企业有形资产的多少及增减变动，对无形资产价值的认识不充分，他们认为财务指标所反映的结果就是企业实现的实实在在的经营成果，看得见摸得着，而非财务指标主观性太强，并不实用，而且企业中只有对结果的评价，没有对企业经营过程的监控，提倡各项目部业绩的最大化，没有产生将C勘察设计公司作为一个整体追求“组合效益”的思维。众所周知，市场竞争越来越激烈，通过提高企业生产效率和企业内部的管理水平来增强企业参与市场竞争能力的方式已经不能保证企业在市场中的持续竞争优势了，企业必须同时考虑更多的因素，比如企业如何获取更多的市场份额并长久保持，及时关注同行业内其他企业竞争能力的变化情况，深入了解客户对企业产品和服务的满意度情况，这样才能建立稳定牢靠的客户关系，另外，人力资源水平和创新能力体现了一个企业的生命力，因此企业应该比以往更加注重员工的感受。因此，单纯的财务指标评价体系再也不能满足企业对于业绩评价的要求，它无法全面综合的反映企业实际的经营状况。(2)C勘察设计公司制定的业绩评价指标会导致经营者出现一些短视的行为。部门经理很可能会为了完成企业当期的经营目标，急行冒进，忽视产品或者服务的质量，不考虑客户的感受，造成既有客户的流失；不理会设备的维护与保养，导致设备的快速损耗；对企业员工的培训力度不够，在强调企业价值的追求的同时忘记了职工个人价值的实现，而且对员工激励措施的兑现不及时，失去了激励的功效，没有员工的满意度，凭什么去要求员工的忠诚度；还有就是对新产品的科研投入没有保障，企业最终将因创新力的缺失而被市场所淘汰等等。(3)C勘察设计公司的业绩评价缺乏沟通，不能体现企业的战略目标。公司将企业目标以财务指标的形式分解到各个部门，将总任务量直接摊派给各个部门负责人，没有详细的指导和沟通，将导致企业员工对企业战略的认识不足，降低企业的长期成长能力。在日益残酷的市场竞争环境中，企业想要获得生存和发展的机会，达成其长期的发展目标，一定要注重对自身发展能力的培养。然而企业的短期业绩评价行为将会导致企业投入较少的资源到长期发展能力培养的行动中去，更有甚者有时为了短期目标的实现，会选择牺牲企业的长期发展能力，最终，企业发展出现后继乏力的情况，终究是自食恶果。(4)C勘察设计公司现行业绩评价体系反馈不及时，指导不充分。虽然其各职能部门内部的管理井然有序，对各项工作涉及业务指标的考评也能严格执行，但是所有指标之间是相对独立的，互不相联，未能形成完整的体系，使得各部门之间缺少了反馈、互动、交流和学习的机会，总是以自我利益为中心，这样得出的考核结果难免片面，更不科学准确，有时甚至会出现评价结果与实际情况相悖的情形，不利于企业培养长期竞争力。(5)C勘察设计公司业绩评价中员工的参与度比较低，不利于业绩评价的开展。C勘察设计公司业绩评价指标是管理层指定的一种事后性的结果评价，员工没有机会参与业绩考评制度的制定和协商，将会造成不良的企业氛围。如果企业在构建业绩评价体系时能让企业员工参与其中，他们将更加理解业绩评价的意义，同时，企业的战略也应该传递到每一位企业员工的思想中，并将这种方向感带入到日常工作中，有利于企业目标的统一和工作效率的提高。34 C勘察设计公司引入平衡计分卡的必要性和可行性341 C勘察设计公司引入平衡计分卡的必要性综合以上对C勘察设计公司现行业绩评价体系及其问题的分析，我们知道C勘察设计公司的业绩评价体系目前处于企业实现科学化考核的的初级发展阶段，这种评价体系仍然是以财务指标为主，它对于企业考核目标的设置不够全面，对企业的总产值指标过度迷信，不能够反映出各部门真正的盈利能力，C勘察设计公司作为一个勘察设计企业，它应该在所提供的产品和服务的质量、项目完成程、企业的科技进步以及人才培养等方面投入更多的资源，而这也是现行业绩评价体系无法满足的，因此，它经常会造成企业在短期目标与长期目标之间发生冲突与矛盾，让管理者们陷入两难境地。当然在一定时期内，这种业绩评价体系对C勘察设计公司的经营管理也起到了重大的作用，但是在新形势下它不能满足企业增强企业竞争力，提高可持续发展能力的全新诉求，因此，C勘察设计公司急需引入一套更全面、更科学、更综合的业绩评价系统。基于平衡计分卡的企业战略经营业绩评价体系正好为C勘察设计公司在业绩评价方面的这种需求提供了可能性，这种全新的业绩评价系统是以企业战略为导向，再从财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度等四个层面对企业战略层层分解，并为企业每一层面的战略设计合理的指标，指标之间相互联系，相互支撑，形成一个完整的评价体系，面面俱到，改变了以往业绩评价只重财务指标的弊端，为企业的业绩评价打开了新的局面，平衡计分卡的实施也将为C勘察设计公司的战略管理和生产运营带来焕然一新的感觉，进而为上级油公司的发展提供助力。342 C勘察设计公司引入平衡计分卡的可行性C勘察设计公司是中国勘察设计行业百强企业，属于勘察设计单位的中上游水平，企业规模也达到了一定的水平。C勘察设计公司是中石油的下属公司，作为一个老牌国企，通过这么多年的发展和规范，它的组织内部的各项制度还是比较完善和健全的。由它所提供业务的性质所决定，C勘察设计公司是一家知识密集型公司，这里汇聚了大量的高学历、高技术能力的设计人才，公司职工的整体素质相对较高。健全的公司制度和较高的员工素质促进了企业管理的规范，C勘察设计公司拥有着健全的财务预算体系，每年都投入大量的人力物力组织企业年度预算，造就了企业较高的成本管理水平。新时期C勘察设计公司提出了明确地发展目标：稳固油田内部市场，开拓油田外部市场，壮大EPC工程。C勘察设计公司从各个方面都展现了企业非凡的实力，这些优良的企业素质都保证了C勘察设计公司引入平衡计分卡的可行性，而且在引入平衡计分卡后，可以预见C勘察设计公司的战略目标将更加明确，公司将会更重视内部员工的培养和外部优秀人才的引进，管理体制将会更加规范和灵活，还能加强上下级之间的沟通和交流，及时解决企业运营中出现的问题，节约运营成本，公司全体员工的参与使得所有部门及个人更加的精诚团结，同心协力，这样的企业将保有着超强的竞争力和不竭的发展动力。第四章C勘察设计公司战略经营业绩评价体系的构建41 C勘察设计公司战略经营业绩评价体系构建流程与原则411 C勘察设计公司战略经营业绩评价体系的构建流程C勘察设计公司构建的业绩评价指标体系必须要与其发展战略保持一致，为了保证这一目标的实现，再根据以上我们对C勘察设计公司业绩评价现状的分析，我们可以在关键业绩指标法的基础上引入平衡计分卡的思想。关键业绩指标法可以帮助企业在以战略为导向的前提下，找出关键工作领域和关键业绩指标，再利用平衡计分卡的框架对企业战略目标进行层层分解，最终通过全体企业员工的共同努力，实现企业的战略目标。C勘察设计公司的战略经营业绩评价体系的构建流程如图41所示：(1)明确企业战略目标，并全面沟通。战略目标就像是企业在商海之中航行的灯塔，为企业发展指明方向。要想绘制出C勘察设计公司的战略地图，首先要明确C勘察设计公司的愿景和使命，以此来指导C勘察设计公司的发展规划，制定战略目标。然后利用平衡计分卡理论的理念，按照财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度将公司的战略目标层层分解，最后细化为具体的评价指标。(2)选取关键业绩指标。通过第一步绘制的战略地图，我们可以得知企业的关键业绩领域，然后再根据此关键业绩领域可以选取关键业绩指标，从而从四个维度和多个关键业绩评价指标来具体详细地反映C勘察设计公司的战略目标。(3)对各指标进行权重的分配。由于公司的具体情况各不相同，为了清晰反映出公司的侧重点，每一个指标的权重也就不一样，所以我们需要利用科学的方法分别对各个指标赋予权重，以方便后续业绩指标的计算工作。(4)确定一个合理的业绩评价指标打分的标准和计算的方法。要想对企业进行有效地业绩评价，当然要制定一个科学评价标准，否则评价工作将无从谈起，而这就要求我们首先要制定出一个可以用来参照的标准和实用的计算方法，并且还要求对评价标准划分出严格的等级，这样才能真真切切的对企业整体以及不同层面的业绩进行评价。(5)按照平衡计分卡四个维度的理论框架，结合之前选取的关键业绩指标，赋予的权重，以及最终制定的打分方法评价标准来完成对C勘察设计公司的战略经营业绩评价指标体系的构建。412 C勘察设计公司战略经营业绩评价体系的构建原则a业绩评价指标要与C勘察设计公司的战略相结合以平衡计分卡为导向的战略经营业绩评价体系不仅仅是一个简单的评价体系，它还是一个组织战略管理的一部分。37C勘察设计公司在设计战略经营业绩评价体系时，应基于战略来设计，从而达到真正对C勘察设计公司的经营业绩进行评价的目的。只有将C勘察设计公司的具体战略管理情况与平衡计分卡的先进理念结合起来，我们即将构建的战略经营业绩评价体系才能真正发挥其功用。每家勘察设计公司都有其不同的经营背景和战略目标，因此平衡计分卡在财务、客户、内部经营及学习与成长四个层面的目标及其细分的评价指标就会不一样，而且有时候，即使一样的目标也有可能会选用不同的衡量指标来评价。再者，不同公司的评价指标之间的相关性的表现也不相同，而有时同样的评价指标因为公司身处不同行业，最终其产生的考核作用也不尽相同。总而言之，每个勘察设计公司都要结合自身战略管理的特点开发出适合自己的平衡计分卡。没有一家公司制定的发展战略能够经久不衰，长时间保持对公司发展的适应，因此，即使我们拥有了出色的战略发展计划，我们也不能固步自封，而是应该根据变化的社会大环境适时调整，比如说行业环境的改变，客户偏好的改变，竞争对手战略行动的改变，随时可能出现的威胁与机遇，公司遭遇的不可预料的突发事件，外部运营规则的变化，以及发生在组织内部的经营条件的变化等等，这些都需要我们的管理层能够及时应对，制定相应的策略，及时对战略进行调整，这样才能保证公司能够长时期的处于一个正常健康的发展轨道上。因此，公司的发展战略是跟随着内外部经营环境的变化而不断变化的，是在对经营状况不断改善，经营业绩不断提升的不懈追求中渐渐形成的，根本不存在那种一经制定便永远不变的战略，如果有，那也不是真正的“战略”，因为战略的精神本质就在于“变”。平衡计分卡既然要求与C勘察设计公司的战略管理结合起来，那么就应该从高到低，自上而下制定，因为作为一个新时期的公司，C勘察设计公司内部的组织层次也是比较多的，而公司的高层对公司的战略应该有一个更加透彻的理解，于是应该由高层开始确定与公司发展战略相关的关键业绩指标，进而层层向下分解，这样得到的平衡计分卡才会跟C勘察设计公司的战略管理是相协调，才能从战略的高度上真正对企业的经营业绩的提高起到巨大的促进作用。19万方数据西安石油大学硕士学位论文b评价指标要适应公司特点C勘察设计公司身处石油与勘察设计两个行业当中，本身比较特殊，因此，对于其业绩评价指标的选取也应该根据C勘察设计公司自身的特点和发展战略要求来进行。本文中，平衡计分卡理论是建立C勘察设计公司战略经营业绩评价指标体系的基础，所选定的指标既要包含财务层面的结果性指标，还要包含客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面的过程性指标。在前述C勘察设计公司的业绩评价现状时，指出了其存在的各种问题，在选取新的指标时要有针对性的选取那些能够弥补或解决上述问题的指标。另外，不一样的指标对于同一个岗位来说，它的重要性往往是不同的，所以要求我们要针对不同指标赋予不同权重，权重的分配工作是我们建立战略经营业绩评价体系的重点。42 C勘察设计公司战略目标的确定aC勘察设计公司企业愿景C勘察设计公司的企业愿景：依托长庆油田的发展，不断创新，优化管理，充分集合并优化配置各种资源，以“标准化设计，模块化建设，数字化管理，市场化运作为建设方针，努力成为中国勘察设计行业中的领军者。bC勘察设计公司的战略目标以企业愿景为基础，C勘察设计公司结合自身情况制定了企业的总体战略：做精做专工程技术业务，以保障主营业务发展为目标，打造一支精干的、专业的工程技术服务队伍，通过内部完全市场竞争机制，做专做精，增强核心竞争能力，提高企业价值。在具体的发展战略上，C勘察设计公司提出了保证油田内部已有市场，开拓长庆外部市场，同时壮大EPC(Engineering Procurement Construction的缩写)工程的目标。43 C勘察设计公司战略经营业绩评价指标的设计根据C勘察设计公司的战略发展目标，尝试绘制出C勘察设计公司的战略地图，找到企业的关键业绩领域，从而设计出C勘察设计公司在进行战略经营业绩评价时的关键业绩指标，使得C勘察设计公司的战略目标能够逐层向下分解，并且还能由下而上得到支持。431绘制C勘察设计公司战略地图战略地图是从平衡计分卡理论延伸而来，是平衡计分卡理论的充实，它以企业战略为导向，旨在增加企业价值，能够从战略出发对企业行为予以牵引指导，它为后人绘制各种企业的战略地图的行为提供了理论依据。战略地图是一种用直观的方法呈现企业战略的方法，它能够清晰地向我们描述出企业创造价值与实现战略目标的整个驱动过程，它让企业战略的描述方式得到统一，能够将企业的战略目标反映到同一张地图上，并且将企业各战略目标和评价指标之间建立了链接关系，同时简洁明了地向我们阐明了企业战略活动与战略目标相互之间的因果关系，战略目标指导着战略活动的发生，战略活动推动着战略目标的实现。可以说没有战略地图，企业的平衡计分卡是不完整的。【38】所以，本文尝试绘制出C勘察设计公司的战略地图如图42所示：44 C勘察设计公司战略经营业绩评价指标权重设计在C勘察设计公司的战略经营业绩评价指标选取确定以后，接下来最重要的工作就是对所选取的指标赋予权重。所谓某一指标的权重就是指该指标在本层所有指标中相对于其他指标的重要程度。【39】当前，普遍的处理方法是将最高值设置为100，然后根据每层指标相互之间的重要性程度进行分配。就具体分配的过程而言，大多数是借助于专家打分法以及层次分析法来完成。专家打分法，就是通过编制并发放调查问卷，邀请那些了解熟悉我们所要研究领域的专家学者，请他们根据自己的见解，对给出的各个指标的相对重要性程度进行打分。在实际操作过程中我们重点应该考虑的问题是竭尽所能邀请到那些最合适本企业的专家。首先这些专家里面必须要有本公司的中高层管理者以及工程师等专业技术人员，当然也少不了长期驻扎一线的普通职员，这些职员最了解公司的实际情况，另外我们还应该根据企业性质邀请那些企业以外但是对这个企业或者这个企业所在行业比较了解的学者专家，譬如说邀请那些来自于大学的教授或者来自研究所的研究人员，这些专家的理论知识丰富，具有相当高的学术与研究水平，他们的加入将给此项工作带来巨大的帮助。根据以上原则，本文针对指标所设计的调查问卷的发放对象有C勘察设计公司的领导、各部门职员、油田公司机关的专家以及本人学校中对C勘察设计公司比较熟悉的教授。层次分析法(The analytic Hierarchy Process)简称为AHP法，即特征向量法，它是由美国的运筹学家托马斯L萨蒂教授于二十世纪七十年代提出来的。40】趾P法是一种能够将定量与定性结合起来的多目标决策方法，运用十分广泛，比如那些比较麻烦的社会、经济、技术等方面的决策问题，特别是那些涉及到多目标、多层次的问题。41AHP法能够将人们评判出的主观结果量化为数字进行披露和分析，它能够有