中外人力资源管理比较初稿.doc

目 录一、 中国人力资源管理特点和现状 1 1、特点 1 2、现状 2二、 国外人力资源管理的特点和现状 3 1、特点 3 2、现状 3三、 中外人力资源管理差异 6 1、观念上的差距 6 2、导向上的差距 6 3、思路上的差距 7 4、手段上的差距 7 5、领域上的差距 7 6、管理人员能力的差距 8四、 国外人力资源管理对我国人力资源管理的启示 9五、 总结 10六、 参考文献 11七、 致谢 12摘 要经济发展之迅速预示着要更多的人才而伴随着我国改革开放的不断深入，人力资源管理已成为一项重要工作，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。无论企业或是政府都在积极摸索更有利于持续健康发展的创新人力资源管理模式和方法。在不断探索和改善同时也研究各国人力资源管理模式与方法，与各国人力资源管理模式和方法进行交流，可使我们有所借鉴，取其精华而有所创新，推动人口资源管理模式和方法的成熟，促进发展。本人主要探讨中外人力资源的优劣势，分析中外人力资源特点，促进我国人力资源管理的成熟。 The rapid development of economy that will more talent and with the deepening of Chinas reform and opening, the human resources management has become an important work, the value of human resources measured as the symbol of the core competitiveness of the enterprise. Whether enterprises and government in positive more conducive to grope for the sustainable and healthy development of human resource management innovation mode and method. In continuously explore and improve at the same time, countries human resources management mode and method, and other countries in the human resources management mode and method of communication, can make us be reference, take the essence and make innovation, promoting the population, resources and management mode and method of mature, promoting development. I mainly discuss the advantages and disadvantages of Chinese and foreign human resources, analyzes Chinese and foreign human resources characteristics, and promote our countrys human resource management of the mature关键词：人力资源国内外特点企业一、 我国人力资源管理特点和现状一 中国企业人力资源管理的特点（一） 缺乏能够服务于企业战略发展的人力资源规划调查报告显示，在接受调查的企业中，已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12.9%，制定了但执行不力的企业占26.6%。而其余没有建立或正在建立的企业占比达到58.1%。（二） 人力资源管理体系中“以员工为本”的元素不足“以员工为本”元素关注企业在进行人力资源规划时，充分考虑对员工的培训、潜能开发、待遇及信息沟通。我国企业在制定人力资源规划的过程中，对以上四方面的关注仍显不足，主要表现在：1. 员工薪酬及福利制度很不完善根据调查报告，虽然分别有79%和76%的企业建立了社会保障制度和薪酬制度，但能切实实施的企业只有58%和51%。另一方面，我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险和住房公积金的企业仅为26.3%。在薪酬管理方面，目前我国已有70%的企业根据不同类别的人员设置不同的薪酬结构。然而，薪酬结构仍处于较为初级的阶段。就长期激励措施而言，78.2%的企业没有实施长期激励措施。2. 员工培训安排未能跟随员工的成长虽然我国78%的企业建立了新员工岗前培训或见习制度，但能真正实施的仅为48%。调查指出，员工培训计划随企业增长趋势的增高而增加，但准备制定员工培训计划的企业随着企业增长趋势的降低而增加。建立并按照制度执行员工职业生涯发展规划的企业仅占全部企业的9%。3. 员工信息沟通渠道不通畅 （三） 对岗位分析制度认知的差异性较大在接受调查的企业中，认为岗位分析对企业的人力资源工作发挥了加大作用的企业比例为36%，64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用。（四） 人员招聘方式趋于多样化IT业和人力服务业的发展拓展了企业的招聘渠道。目前，网络、猎头公司、招聘会、校园招聘、媒体广告等众多方式已经为企业招聘所用。在这些招聘方式中，企业使用最多的是招聘会、网络招聘、人才交流中心招聘和校园招聘。（五） 绩效考核体系逐步完善，但对考核结果的利用不够充分在整体比例上，我国已有2/3的企业实行了绩效考核。考核方式方面，超过六成的企业以定量考核为主、定性考核为辅。考核方法上，目标考核法、量表法、工作述职法、360度考评法等方法被企业结合使用。然而，对于考核结果的使用，近七成的企业将考核结果应用于奖金的分配，近六成的企业将考核结果应用于薪资的调整。而将考核结果应用与岗位调动的企业仅占34.3%。二、我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革以推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，政府在国有企业改制中过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然减弱。2、市场的不成熟限制了企业人力资源管理的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到30年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上。资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设，重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些步履蹒跚。3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主题是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，搞企业风险大，收入不稳定。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员的队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3-4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值观判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调借机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争状态，导致人力资源管理诸多环节收到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。二、 国外人力资源管理的特点和现状一、国外人力资源管理的特点：1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种布署和活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造雇员和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。 2.发达国家重视人力资源的开发与培训。发达国家企业非常重视职工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。在美国企业，每个雇员平均每年接受15个小时的教育培训，总计达150亿小时;小公司教育培训费用每年平均21.8万美元。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德鸡在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课。 3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境。发达国家的人力资源管理部门与雇员进行各种方式的沟通，例如通过参加雇员的生日聚会、家庭日聚会，了解雇员对企业文化的认识并听取建议，并使雇员了解企业的发展目标，引导雇员参与企业管理，使雇员感到自己与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期不定期的向管理层汇报雇员工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议,帮助企业建立一个关心协作的和谐的工作环境。 4.发达国家的企业注重完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。发达国家企业的丁资分配具有两个特点:(1)合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件;(2)收入显性化、福利社会化。如对高层经理的股票期权、股票增值计划，对一般员工设立表现奖和员工持股计划等。二、国外企业人力资源管理的状况中国加入WTO以后，大量外国企业投资进入中国市场。由于他们的待遇大大高于中国企业，并能提供更宽裕的工作环境，有些高级技术和管理人才流入外国企业。中国企业面临人才缺乏的困难。但中国加入WTO后也面临许多机遇。最大的机遇就是改革开放带来新的人力资源管理的理念和方法。有些企业开始引进先进的人力资源管理模式，结合中国具体情况加以改造、创作。比如，海尔运用“人本管理思想”，充分发挥员工的积极性，取得很好的效果。1、人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育，以改善员工和整个组织的工作的绩效。在美国，企业对雇员的培训并不仅像中国企业进行的岗位技能培训，而且有计划、有针对性地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有才能的高级管理人员和技术人员。美国辉瑞制药公司实行双轨职业路线，雇员可以选择管理职业路线，也可以选择技术职业路线。有管理能力的技术人员可以选择管理职业路线，有技术能力和研究成果的技术人员也可以选择留在技术职业路线，使得管理人才和技术人才都能在自己适合的职业路线上发挥所长。两种职业的工资差别尽量缩小。愿意在管理上发展的员工可以利用业余时间去上附近的大学，比如在康涅狄克州的纽黑文大学学习管理课程，公司支付所有MBA课程的学费。公司还把最有管理潜力的雇员送到麻省理工学院去修管理硕士学位。愿意在技术上发展的员工也可以去附近的大学，如耶鲁大学和布朗大学攻读与自己生物和化学专业有关的硕士学位。此外，辉瑞公司还鼓励员工去攻读法学博士。员工取得博士学位后，尽管大部分人离开了公司，去律师事务所工作，只有少数人取得律师执照和法律工作经验后回到辉瑞法律部门工作。公司还出资送员工参加国内外专业学术会议，在专业杂志上发表论文。虽然开专业学术会议和写专业论文不像大学那样是作为学术评定的标准之一，但辉瑞还是慷慨出资资助员工，并批准员工利用工作时间参加学术会议。辉瑞公司搞此专业培训项目的目的在于开发和提高员工能力、素质、培育有潜能的高级管理人员和技术人员。企业的人力资源部门具有沟通雇员与企业的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日聚会，向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业的管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的贡献和对企业的影响力。人力资源部门还向公司领导反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见，帮助企业各部门建立开诚布公、相互尊重、互相关心和协作的工作环境。2、德国企业文化丰富多彩，受到员工欢迎，跳槽少。德国雇主协会还规定，每逢重大文体比赛，员工有权在工作时间观看。德国的大公司还在办公室的角落里设置多用咖啡机，可煮多种咖啡，并备有各种糕点，供员工免费选用。有些大公司还设有风味餐厅，员工可以免费享用各国美食，使其乐而忘返，愿意干下去，工作效力得到提高。在美国，企业的人力资源部都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资稍稍高出市场价，以吸引好员工。同一职位都有上限下限的幅度工资，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表现优秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作优良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的则不能上升。越是级别高的员工，升幅越大，达到上限则需要晋级才可能升资。这就不断地激励雇员向有价值的职位挑战。例如，在美国康涅狄克州的辉瑞制药公司研究与开发中心有4000多员工，每年投入研究与开发经费达60亿美元以上，是全世界制药行业里投入研究与开发经费最多的制药公司。公司认为，如果在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各个部门的不同情况、工作难度和重要性，将科研技术职务价值分为9个级别，各个级别都规定了工资的最高额和最低额。每个级别的工作报酬按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。员工的个人成绩大小是由考核评定来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调查。评定往往与做类似工作的员工相比较，评价指标大体分10-20个项目进行。较大的公司的评定更为复杂和全面，包括上级评定、同事评定、供应商评定、客户评定、下级评定、自我评定、供货方评定及团队评定。所有评定加起来称360度评定。德国公司的晋升制度也相当完善。新员工只要努力工作，工龄长，大都有晋升的机会，都能得到晋升、提升，并且大多使用本公司的员工为管理层的后备军，宝马汽车公司就是这样。除了提升工资和晋升的激励方法，还有奖金和假期福利。发奖金是韩国公司最受欢迎的方法，半年和年末，各发一次，还为员工参加各种贸易学习班支付教材和授课费用，从而使他们更努力地为公司工作。德国公司有两种度假方式，一种是“硬性度假”，一种“软性度假”。“硬性度假”是按照欧盟及各国的休假法，每人每年的带薪假期在20天至30天左右。“软性度假”是公司对业绩出色的员工和团队给予奖励。比如，西门子公司每年给予表现最佳的销售代表荣誉假期奖励，送他们去加勒比海小岛尽情享受阳光、沙滩、冲浪、美食，跟首席执行官共进午餐，还被邀请参加公司战略计划讨论会。这些都激励他们为公司献计献策，使公司越办越好，也使员工更努力工作，埋头苦干，为公司作出更大贡献。3、跨国经营的大型中国企业，在使用高端人才上，也在借鉴跨国公司的成功管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理策略，聘用外国优秀的高端人才为我所用。比如，浙江万向集团在美国建立了一个子公司万向美国公司。他们从美国汽车公司挖过来一位总经理，破格给予年薪72万美元。这位总经理愿意来万向工作是看好万向是一个非常有发展前途的公司。而万向所以高薪聘请美国总经理是旨在让公司本土化，一切按美国的标准办，高起点，高质量，产品还定位在美国市场，把目光盯着美国通用汽车等公司。经过多年的努力，万向公司产品出口从500万美元开始增加到4000万美元，并呈现良好的发展势头。三、 中外人力资源管理差异1、观念上的差距 国外跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供。因而人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，将日常纯事务性工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势。这些变化使得企业内部人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。反观我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也翻牌为人力资源管理部门。但真正达到战略性高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。 2、导向上的差距 如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?美国企业界提出“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些美国公司中，高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。通常认为，人力资源管理部门具有三类客户即直线管理人员、战略规划小组和员工，这三类客户所需的产品是不同的，直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工；战略规划小组在战略规划的制定过程中需要相关的人力资源方面的信息与建议，在战略规划的执行过程中则需要人力资源管理方面的支持；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯发展提供合理的制度体系，创造公平的竞争环境。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术人通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。 在改革开放前，我国企业的人力资源管理部门所扮演的角色在很大程度上是一种行政管理的角色，承担的是按国家计划接收和配置社会劳动力的职能。至今这种人治的模式在我国企业界尤其是国企中仍具浓重的烙印，要真正建立起顾客导向的人力资源管理体系尚需时间。 丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。 3、思路上的差距 目前国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用，到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高；看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业，从招聘开始就十分注重质量；仅从工作量上来看，微软公司曾为成功招聘2000名新雇员，审阅了12万份个人简历、举行了7400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，“只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企日业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的”。而在我国企业中，一方面从外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，这种现象屡见不鲜。此外，政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在，看似矛盾的现象，实际上是缺乏系统思考的表现。 4、手段上的差距 自上世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但人力资源对于企业发展贡献率却不断上升的现实，西方管理学界与企业界在人力资源管理手段方面进行了多方面的探索。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩和能力为基础的薪酬体系的转变，而且随着员工需求多样化的曰趋明显，也衍生出了像股票期权。利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。而我国企业尤其是国企，由于长期受计划经济体制的影响，在人力资源的管理上还带有行政色彩，具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面，只要企业效益尚可，平均化的倾向就成为分配的主流；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存。 5、领域上的差距 传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”已成为国外知名企业的共识。因此，当企业工作场所的管理已臻完善后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而普遍缩短了每周工作时间，引入带薪假曰制度。一些公司在集体度假旅游时还允许家人同行，在年终为员工发奖金时也为其家人准备一份“红包”或礼物。而我国企业虽经常将“以人为本”作为口号来进行宣传，但是实际上采取的却是一种“想让马儿快跑，又不让马儿吃饱”的急功近利策略，对于人才的关心仅停留在口头上。 6、管理人员能力上的差距 人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：一是熟悉企业的业务，二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段，三是在企业中具有良好的个人信誉，四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。美国企业中的人力资源管理人员已成为管理层中举足轻重的群体，而这种地位的获得，只靠组织的任命是远远不够的，更重要的来自于这些人员在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。在我国企业中，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力与国外先进企业也存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这样造成了目前大多数企业的人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威。 除此之外，发达国家的人力资源管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因子。尽管人力资源管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，表现出不同的特点。但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的人力资源管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人力资源管理模式的发展方向。四、 国外人力资源管理对我国人力资源管理的启示1.我国企业应注重战略性人力资源的发展。我国企业的人力资源管理应通过人力资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。 2.我国企业要树立以人为本的管理思想，重视人力资源的开发和利用，加强对人才的开发和管理，积极转变观念，转变为切实把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待。企业要加强管理者与被管理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际，视员工为企业核心的资源，经营好企业人才，建立健全企业民主机制，使员工有一种归宿感，同时为企业创造更多的价值。 3.我国企业应经营好企业人才。一方面要有高强度的优惠政策，加大吸引优秀人才的力度，另一方面要用好人才，通过为人才提供机遇将人才留住，使有才干的职工有用武之地。建立对关键人才进行特别保护的制度。保留关键人才是企业发展的根本，对管理者意义重大。正如著名企业家柳传志说的:“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。华信惠悦的调查显示，80%的企业经理人认为， 现在企业中“人”的因素更为重要，67%的企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳新鲜的生力军更为重要目前许多单位“一方面人满为患，一方面人才流失”、“有人没事干，有事没人干”，普遍缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作