硕士学位论文-大59000t 油轮机装 设计进度控制研究.doc

上海海事大学工程硕士学位论文 59000t油轮机装设计进度控制研究第一章 引 言一 研究背景现代项目管理起源于美国，是在计划评审技术与关键路径法的基础上迅速发展起来的，融合了WBS工作分解技术等多种科学技术，形成的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。由于它从根本上改善了中层管理人员的工作效率；降低了参于项目的各部门、单位在协调、磨擦中的成本；使企业能够跨部门、跨专业地处理各种复杂问题；实现较高的运营效率等特点，各大企业，特别是那些跨国企业纷纷采用现代项目管理技术来提高自己的管理水平，增加自身的市场竞争力。自改革开放以来，由于越来越多的国际企业进入中国市场，和越来越多的中国企业希望进入国际市场，中国企业，尤其是那些想在国际市场上与国外企业开展竞争的中国企业，面临着愈来愈激烈的竞争压力。强烈的危机感与紧迫感使企业开始思考，如何才能提高自身的市场竞争力，与其他企业在国内外市场上一较高下。近些年来，在工程项目管理领域中，关于工程项目进度控制的相关研究在经过大批学者多年的深入研究后有了长足的发展。至今，针对工程项目施工阶段进度控制的分析及其模式研究已经较为成熟，然而对于工程项目设计阶段的研究工作，研究者们却极少涉及。设计阶段作为项目施工阶段的前期阶段，是工程建设项目的基础，这一阶段的进度与质量控制对整个工程建设项目的进度有着至关重要的影响。在现阶段，我国工程建设工作的中心主要是施工阶段，其管理工作的重点也多局限于施工进度与质量控制，这对于整个工程质量与控制来说是远远不够的。设计工作是一项科技含量高、专业性强的高智力服务业，一个工程的设计是工程建设的灵魂。工程设计对于工程的质量、建设周期、投资效益及投产后的经济效益和社会效益等方面起着决定性作用。目前，人们往往把项目管理的精力集中在采购和施工管理上，把项目管理的目标放在降低项目采购和施工成本上，并取得了一些成功的经验，却忽视了设计在工程建设中的主导地位，忽视了设计阶段的管理是工程建设项目管理全过程中的纽带及重要环节，忽视了设计工作对项目的费用控制、进度控制和工程质量控制起决定性的影响。因此，加强工程设计进度管理的研究就显得非常重要了。本文正是在这一背景下，对59000t油轮机装设计进度控制管理的影响因素、进度计划和控制过程进行研究的。二 研究意义当今世界，无论是经济的发展和社会进步，还是国际间的合作交流，都是通过一个个项目实现的。经济全球化导致市场竞争日趋激烈。现代项目日趋复杂，要求周期更短、准时完工率更高、成本更低。所以项目管理在世界经济发展过程中，扮演着日益重要的角色。项目管理理论从20世纪五十年代后期开始形成，到六十年代的广泛应用，经过七十年代的不断完善、发展，至八十年代已日益成熟。项目管理开始作为一种管理方法出现的，经过不断发展完善，形成一整套的应用管理理论，前期主要应用于军事和建筑业。七十年代己被应用于航天航空、国防、医药化工、法律、广告及餐饮娱乐行业。自八十年代，项目管理的影响扩展到电讯业、计算机业、软件业、制药业、金融业、投资银行业、能源业以及国家和地方政府仍至联合国，它不仅适用于大公司而且适用于各种小型企业。近十几年来，我国工程项目投资和管理的模式发生了根本性的变化。这种变化主要表现为：项目投资和建设的主体实现了由政府向企业法人的转变，并同时实行了一系列有利于这种转变的措施，如工程项目实行法人负责制，工程项目的设计和施工实行招投标制，项目建设实行监理制等。并陆续在石油化工、电力、冶金及建筑等行业组建了一批工程公司和项目管理公司，这些公司一直在努力用国际通行的项目管理模式和方法来开展工程总承包和项目管理承包。但是，与国际先进工程公司相比，我们在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都还存在较大差距，我国的工程承包在国际工程建设市场上所占的份额还很少。在工程项目的进行过程中，工程项目的设计阶段是基本建设程序中的重要环节，它在整个项目生命周期中的作用不容忽视，重视设计阶段有利于将项目管理工作往前推，对整个项目的质量、投资、进度有积极的影响，把握好项目设计阶段有利于这一阶段开展有效的项目管理工作。设计进度控制是工程建设进度控制的重要内容。工程建设进度控制的目标是建设工期，而工程设计作为工程项目实施阶段的一个重要环节，其设计周期又是建设工期的组成部分。因此，为了实现工程建设进度总目标，必须对设计进度进行控制。设计进度控制是施工进度控制的前提，抓好设计阶段的进度，与施工阶段进度控制配合协调，不仅为三大控制目标提供了可行的解决途径，也是对项目管理理论的一个深入研究。在中国，由于受到传统管理思想与行为的影响，许多工程项目管理人员对于设计阶段的进度管理盲目而随意。项目管理者对工程设计阶段进度控制的研究工作重视不足，工程管理的研究者对工程设计阶段的项目进度的相关问题研究甚少。因此，加强工程设计阶段的进度影响因素分析与控制研究就显得非常重要了。以项目进度管理为核心的现代项目管理技术在59000t油轮机装设计项目中，在降低项目成本、缩短项目工期、促进项目组沟通、合理利用项目资源等方面取得了很大的成功，是59000t油轮机装设计项目顺利实施、保证项目目标实现的重要手段。但59000t油轮机装设计项目在实际执行时还经常存在着如下一些问题，如：进度超期、预算超支现象严重；项目范围蔓延问题突出；某些关键资源在工作需要时不能满足；工序间或项目间的资源冲突现象明显；人的主观作用和影响被有意无意的忽视了。出现这些问题，需要我们对59000t油轮机装设计项目传统管理工具和技术进行更深入的思考和分析，不断地完善它们以适应新的情况；另一方面，需要我们在项目管理工作中，融入对人的行为的思考和研究，将新的管理理念融入到项目管理中去。三 国内外研究现状在英国，有研究者将工程咨询引入到项目进度管理中去，以项目建设为对象进行全过程的、全方位的项目管理活动，从而能更有效的进行进度控制的研究。在我国，大多研究都集中在施工阶段，对设计阶段的研究甚少且不深入。在其他国家，对设计阶段的研究也没有完整的体系，甚至极少研究。四 本文研究方法本文注重对于网络计划技术的研究与分析，注意吸收运筹学、组织行为学等相关学科观点。运用管理学的基本原理，采取定性与定量分析相结合的方法，结合历史研究法，尽可能的收集文献，对文献进行充分研究，结合各流派的理论，研究网络计划技术的发展。对影响59000t油轮机装设计进度控制的因素进行深入分析，并针对影响因素的产生来研究进度控制，力求为设计阶段的进度控制顺利进行提供建议，为整个项目的进度控制提供保证。五 本文研究主要内容本文从分析工程设计阶段的工作程序及工作内容入手，结合59000t油轮机装设计阶段自身的实际特点，论述59000t油轮机装设计进度控制制约因素，并提出分析影响设计阶段进度的因素分析方法，提出优化建议，缩短工期，使项目尽早投入使用，加快资金回收，提高项目全寿命周期经济效益，为项目实行设计阶段进度控制，从而更好地为进行施工进度控制及工程建设总目标实现提供一定的参考。45第二章相关理论和方法综述第一节 项目管理概述一 项目的定义和特点现代项目具有广泛的含义。作为管理对象的项目，是指某种一次性的任务。它具有一个明确的目标，包括数量、功能和质量标准。要求项目执行者按照限定的时间和财务预算完成所规定的目标。美国的项目管理权威机构项目管理学会(project Management Institute，PMI)认为：项目是被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。(毕星、翟丽，2000)哈罗德科兹纳(Harold Kerzner)博士认为，项目是具有下列特征的一系列活动和任务的序列：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能(例如横跨几条职能线)。(Harold Kerzncr，2002)中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准(C-PMBOKC-NCB)认为：从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。(杜葵、陈永鸿，2004)站在不同的角度，对项目下的定义有所不同，但是所有的定义都有其共性：唯一性，即任何一个项目区别于其他项目的特殊性，这决定了项目的执行是不可能完全程序化的；一次性，任何项目任务完成，项目即告结束；多目标性，体现在项目的最终目标虽是“成果性目标”，但是与约束性目标是分不开的；生命周期性，任何项目都有开始、发展、实施、结束这样一个过程。二 项目管理（一）项目管理项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法1。（二）项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是描述项目管理专业知识总和的专业术语，它不仅包括那些已被广泛应用和证实的传统知识和经验，而且还包括那些具有专业性和创新性的专业实践知识。制定PMBOK的国际权威组织包括：英国项目管理协会（APM）；美国项目管理研究院（Project Management Institute PMI）；国际项目管理协会（International Project Management Association IPMA）。建立项目管理知识体系其目的在于确定和描述在大多数情况下适用于大多数项目的范围和规则，以便于规范化项目管理，保证项目的成功。按照PMI的观点，项目管理知识体系被划分为九大领域，其所包含的具体内容和相应的管理过程如图2-1所示。项目管理项目整体（集成）管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目费用（成本）管理费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理项目范围管理范围规划范围定义制定工作分解结构范围确认核实范围变更控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目进度（时间）管理工序定义工序排序工序资源估算工序工期估计制定进度计划表进度计划控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾图2-1项目管理知识领域及其相应管理过程概貌第二节 项目进度管理一 项目进度管理概述（1）项目进度管理定义项目进度管理（Project Schedule Management又称项目工期管理或项目时间管理）是确保项目准时完工所必需的一系列管理过程和活动。具体说就是将项目行动计划转换成一个运作时间表，在此基础上监控项目活动。它是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。有关项目进度管理的概念有以下几种解释：项目进度管理是为确保项目按时完工所必需的一系列管理的过程和活动。项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现总体目标。项目进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。由上述定义可以看出，项目进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。（2）项目四大管理之间关系 项目进度管理是项目管理的重要组成部分，它和项目成本管理、项目质量管理和项目范围管理并称为项目四大管理。这项目四大管理之间相互影响相互作用，它们之间及其与项目目标之间的关系如图2-2所示。项目管理进度管理范围管理成本管理质量管理图2-2 项目管理与四大管理项目范围管理：作业分解结构（WBS）是活动定义的基础，是活动清单编制的前提和基础，也是整个进度管理的基础。清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据。项目范围管理在明确项目干什么和不干什么的同时，也为包括进度管理在内的许多具体的管理工作提供了基础性的工作依据。缩减项目范围可以使项目尽早完工并降低投资，但会影响项目的质量和性能；扩大项目范围可能会增加项目干系人的满意度，确保项目的成功，但会延长项目工期和增加投资。项目成本管理：成本管理和进度管理是相辅相成的，良好的进度管理避免了无谓的赶工和窝工等现象，节约了项目成本；而良好的成本管理保证了时间和资金的同步进展，及时到位的资金为工作的顺利开展提供了保障。具体来讲，工作工期估算和进度计划编制均须考虑资源需求及资源可用情况；而进度计划又是成本预算的主要输入，是成本基准计划的主要依据。此外，成本管理和进度管理的关系还体现在对立统一的一面：加快项目实施进度就要增加直接费用；但项目早完工通常又意味着提前获得投资效益。项目质量管理：质量不符合预期要求除了技术方面的因素以外，其中为了赶工期而降低质量要求是常见的原因。主要表现在两个方面：工作范围的缩减；减少工作次数或环节。质量管理和进度管理也存在对立统一的关系：过于严格的质量控制标准会迟滞项目的实施进度，增加项目投资；但严格的质量控制又可有效避免返工，从而防止项目进度计划的拖延和投资的浪费。二 项目进度管理过程依据PMBOK的观点，项目进度管理过程包括6个方面的内容：工序分解和定义、工序排序、工序资源估计、工序工期估算、项目进度计划制定和进度控制，它们之间的相互关系和数据信息流如图2-3所示： 进度计划控制工序排序工序资源估计工序工期估计进度计划制定工序分解工序定义工序分解工序定义工序分解工序定义图2-3 项目进度管理过程流程（1）工序定义（Activity Definition）工序也被为工作、活动或任务，是指为完成各种项目可交付成果所必须进行的具体活动，它是进行项目计划和控制的基本积木。定义工序是一项看似简单实际很难，却又极其重要的工作，如果定义不好将导致不好的进度计划和沟通问题。通常，每项工序通常有其预计的时间、成本和所需的资源。在实际中，也有只消耗时间不耗费资源的特殊工序，如建筑施工中混凝土硬化工作。在绘制项目进度双代号网络图时，有时为了完整表达工序间关系的需要，也使用一种既不消耗时间也不耗费资源的工序，称之为虚工序。关于工序定义有以下几种解释：项目工作定义就是对作业分解结构中规定的可交付成果或半成品的产出所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档的过程。项目工作定义就是识别为实现项目目标、完成项目可交付成果，项目团队成员和项目干洗人必须开展的具体活动。项目活动定义是指为生产产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作。项目工序定义过程可用如图2-4来说明：工序定义依据：工作分解结构项目范围描述历史资料约束因素前提假设条件工序定义的工具和方法:项目工作分解法模板工序定义的结果：项目工序清单更新后的项目作业分解结构详细依据辅助性说明图2-4项目工序定义过程（2）工序排序（Activity Sequencing）项目工序分解和定义确定了完成项目必须开展的工作，但仅这些还不够，还必须确定它们在完成项目过程中的先后执行顺序，这就是项目工序排序问题。项目工序排序就是识别项目工序清单中各项工序的相互关联和依赖关系，并据此对项目各项工序的先后顺序进行安排和确定的工作。项目工序排序过程如图2-5所示:工序排序依据：工序清单项目范围描述工序间的依赖关系约束条件和假设里程碑清单工序排序的工具和方法：前导图法PDM箭线图法ADM条件图法GERT网络模板法工序排序的结果：项目网络图更新的项目工序清单图2-5 项目工序排序过程（3）工序资源估算（Activity Resource Estimating）工序资源估算就是确定在实施项目工序时要使用何种资源（人员、设备、物资等）和每种资源的数量，以及何时将资源用于项目计划工作2。项目工序资源估算过程如图2-6所示。工序资源估算的依据：工序清单工序特性资源可利用情况项目管理计划事业环境因素组织过程因素工序资源估算的工具和方法：专家判断多方案分析定额自下而上估算工序资源估算的结果：工序资源需求更新的工序特性资源分解结构更新的资源日历图2-6 项目工序资源估算过程（4）工序工期估计（Activity Duration Estimating）项目工序工期估计，也叫工序历时或持续时间估计，是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。它包括完成该项工序所需时间与必要的间歇时间两部分。项目工序工期估计是编制项目进度计划的一项重要基础性工作，是进行项目网络时间参数计算和确定项目工期的基础。项目工序工期估计过程如图2-7所示：工序工期估计依据工序清单工序特性资源需求资源能力约束条件和假设历史资料已识别风险工序工期估计工具和方法三点估计法类比估算法专家判断法德尔菲法工序工期估计结果工序工期估计估算的依据更新的工序清单图2-7 项目工序工期估计过程（5）进度编制（Schedule Development）项目进度编制是指根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制工作。项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。项目进度编制过程如图2-8所示：进度编制工具和技术：数学分析：甘特图，CPM,PERT,GERT等Monte Carlo模拟技术资源均衡/分配启发式方法工期压缩：赶工或快速跟进关键链法项目管理软件进度编制结果：项目进度计划进度计划补充说明项目进度管理计划更新项目资源需求更新的工序特性进度编制依据：项目网络图项目工序工期估计资源需求与供应能力约束条件和假定前提项目和工作日历工序特征风险管理计划时间提前或滞后要求图2-8 项目进度编制过程（6）进度控制（Schedule Control）计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。但在计划执行过程中，由于主、客观条件的不断变化，计划也须随之变化。项目进度控制过程如图2-9所示：进度控制依据项目进度计划项目进度管理计划绩效衡量报告批准的变更申请进度控制工具和技术进度报告进度变更控制系统绩效衡量偏差分析进度比较横道图项目管理软件进度控制结果更新的项目进度计划推荐的纠正措施更新的项目管理计划经验教训总结图2-9 项目进度控制过程三 项目进度计划方法进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制与管理的依据。项目进度计划就是将项目行动计划转换成一个运作时间表。这样，它就可以作为我们监控项目活动的基础。而且，如果再将其与计划和预算结合起来，就可以构成项目管理的一个主要工具。进度安排的职能再项目环境中比其在运作中的作用更加重要，因为项目工作一般缺少日常运作的联系性，并且常常有很多复杂的问题需要协调。确实，项目进度安排是如此重要，以至于一个详细的进度就是客户所规定的要求。一个恰当设计的详细进度还可以作为项目建立监控系统时的关键性参考依据。制定项目进度计划的目的是控制项目时间和节约时间，而项目的主要特点之一，就是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本的进度计划要说明哪些工作必须于何时完成以及完成每一项工作所需要的时间，有时也应表示出每项工作所需要的人数。（一）甘特图甘特图产生于20世纪初，由亨利.L.甘特（HENRY.L.GANTT）于1900年前后发明。第二次世界大战前夕，甘特图己成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。甘特图又称横道图、条形图。甘特图直观有效，便于监督和控制项目的进展状况，如今仍为管理项目尤其是建筑项目的能常用。甘特图以横线来表示每项活动的起止时间。横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动。线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，但它只能够表明己有的表态联系，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。在甘特图上可以看出各项活动的开始和终止时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动之间错综复杂，相互制约的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统，更不利于整个系统进行动态化管理。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不能适应。在一些软件的参与下，人们也可以在甘特图上标注出活动之间的逻辑关系。（二）里程碑计划里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一个阶段应达到的状态，而不是如何达到。（三）关键路径法（CPM）关键路线图常常被称为“网络计划”或“逻辑图”。如图的圆圈代表活动，根据它们的相互关系用线连接起来。网络计划的表达方式，可以用圆圈、方框来表示一个活动，也可以用两个结点中的一条线来表示一个活动。图上可以标出各个活动间的运行方向，它从点到点，用数字表示，进行活动的先后顺序是一定的，具有逻辑关系。（四）计划评审技术（PERT）计划评审技术是制订进度计划方法中最复杂的一种，花费的时间和成本也最多。一般的项目不使用这种方法。这个方法主要用于很复杂的项目。美国一般在建造类似于第一台核潜艇这样的项目时才使用它。像这样的项目需要好几年，而且有许多活动过去从未做过，需要做许多研究工作。像核装置谁也未曾制造过，谁也不知道需要多少时间，如果用CPM法，只能凭猜测。进度计划是：猜测+猜测十猜测，那就毫无意义了。用PERT法就不同，它是用每个活动的时间加上实现概率的因素。举例来说，某一活动估计需要100天，要在90天完成概率为O，即不可能完成，而在200天完成的概率很高，可能是100%，即200天能完成。四 项目时间估算方法项目的界定活动，就是明确需要进行哪些具体活动以完成项目目标。这里的活动，就是项目工作分解结构（WBS）中确定的工作任务或工作元素。对于一个较小的项目，你可能把活动界定到一个人身上；但对于一个较大的、复杂的项目，如果运用了WBS技术对工作进行了分解，就没有必要把每一个具体活动界定到每一个人，因为这样会浪费许多时间、甚至会遗漏很多的活动。如果你是一个项目经理，正在制定房子装修项目的工作分析结构，准备界定完成项目装修的活动，你可能会把粉刷工作任务界定给张三、油漆工作任务界定给李四、地板工作界定给王五.至于张三、李四、王五又分别把该工作任务中的具体活动界定给谁，并不要关注过多。这一方面是由于对于许多具体活动你不可能很懂，另一方面由于你不可能有足够多的时间和精力。一个项目管理者需要更多地关注战略上的工作，决不是具体细节。因为，对于应用工作分析结构的项目，个人活动可以由工作任务的负责人或责任小组来界定。由于受到许多因素的影响，对活动所需要的时间进行精确估算是不容易的。对于比较熟悉的业务可获得相对比较准确的估计，而在缺乏经验的时候估算即带有相当的不确定性。在项目进展中，可以获得更多的经验和认识，从而给出此事前更准确的估算，相应就需要进行重新计划，重新安排剩余的工作。进行时间估算的方法主要有以下几种，需要根据具体情况来决定采用其中哪一种：（一）经验类比法对于一个有经验的工作人员来说，当前进行估算的活动可能和以往所参加过项目中的某些活动较为相似，借助这些经验可以得到一种具有现实根据的估计。当然经历过完全相同的活动在现实中比较少见，往往还需要附加一些推测，但无论如何这提供了一种可以接受的估算。（二）历史数据法在很多文献资料中存在相关行业的大量信息，这些信息可以作为一种估算的基础，其中不仅包括杂志、报刊、学术刊物等正式出版物，也包括各种各样非正式的印刷品。正规成熟的公司企业一般均有（也应该有）关于以往所完成的项目的资料记载，从中也可以获得真实有效的信息。（三）专家意见法当项目涉及到新技术的采用或者某种不熟悉的业务时，工作人员往往不具有做出好估算所需要的专业技能和知识，这时就需要借用相应专家给出自己的意见和判断，最好是得到多个专家意见，在此基础上采用一定方法来获得更为可信的估计结果。（四）德尔菲法在专家意见难以获得时，德尔菲法（DELPHI）是一种有效的替代估计方法。这是一种群体技术，集中利用一个群体的知识来获得一种估计。德尔菲法的过程是：首先对项目要估算的活动进行简要介绍，而后让该群体中的每个人给出他所能得到的最好估计，其结果（第一轮）以列表和直方图形式反馈给该群体。在此基础上，给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后每个人进行下一次推测，得到新的结果（第二轮）。再次让人们讨论进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，而得到的平均值就是德尔菲法估算得到的结果。当然如果不满意的话，还可以继续下去。一般来说，通过这种估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。（五）三点法由于活动所需时间是一个随机变量，在某种活动重复进行时，实际完成时间一般会表现为一种随机分布的形式。这种随机分布可能集中在一个特定值的周围，也可能比较分散。针对这种情况，三点法被提出来，其基本思路是：确定活动完成的三种可能时间，一种是乐观估计，即假设活动所涉及的所有事件均对完成该活动最为有利，比如说合适的天气、没有任何故障、人员能全力工作等等，这给出了该活动最快能够完成的时间。另一种是悲观估计，即假设现实中总是遇到不利因素，使得活动的完成被延误与耽搁，这给出了该活动最糟的情况下完成所需要的时间。最后一种是正常估计，即一般情况下完成活动所需要的时间，这相当于活动时间的随机分布的均值。在得到这三种估计后，通过计算来得到估算的结果。第三节 项目进度控制原则项目进度控制是指在执行计划的过程中，通过检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，分析偏差产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。其目标就是确保项目按既定工期目标实现，或是在保证项目质量并不因此而增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。项目进度控制的主要方法是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划；控制是指在项目实施全过程中进行的检查、比较及调整：协调是指协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系，使之有利于项目的进展。项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。己经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。项目计划从付诸实施开始，便一直处于动态的变化调整之中，会遇到各种意外情况，使项目不能按照计划轨道进行而出现偏差。信息工程的进度控制监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因并采取行动，使项目回到计划的轨道上来。简单地说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并依据差异做出必要的调整以使项目向有利于目标达成的方向发展。进度控制可包括相互影响的3个环节。（一）进度计划是进度控制的基础：计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合形成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。（二）进度控制通过项目的动态监控实现：进度控制随着项目的进行而不断进行，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了运行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。（三）对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键：当实际进度与进度计划不一致时，应分析偏差的原因，采取措施并调整计划。从而使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。项目进度控制的原则如下：（一）动态控制原则进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则产生偏差。此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。（二）系统原则为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是控制活动，都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。（三）封闭循环原则项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。（四）信息原则信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。（五）弹性原则项目一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度计划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项目最终能实现工期目标。（六）网络计划技术原则网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是一种科学且有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整计划管理和分析计算的理论基础。第三章 59000t油轮机装设计进度管理分析第一节 工程项目总体介绍及分析一 工程项目介绍59000t油轮即59K DP SHUTTLE TANKER是一条带动力定位的穿梭油轮，欧洲船东，对自动化环安全有着极高的要求，是一艘高附加值的高科技产品，入级DNV。船体设计反面须满足最新的共同结构规范要求；无人机舱，驾控；其动力定位的入级符号为DYNPOS-AUTR，属于级动力定位，对于轮机方面，要考虑设备（active component）或者系统的冗余设计，比如发电机，推进器，配电板，摇控阀等要互为备用，具体牵扯到轮机设备及燃油系统、滑油系统、冷却水系统等，要求在任何一套失效的情况下，另一套不能失效要保持完整。目前，59K采用两套动力及推进器系统互为备用来支持整船定位时不致失效，一套是由主机、CPP螺旋桨和首部一台伸缩式全回转推进器及相应的辅助系统组成一套定位系统，另外一套由一台机舱内伸缩式全回转推进器和首侧推及相应的辅助系统组成另一套定位系统；在防油污染方面入级符号为OPP-F，对于处在双层底里的燃油溢流、渣油、废油等油舱容积超过30立方米时需要在底部佳隔离空舱防止底壳破损油料外泄；船舶货油管系系统，要求有油气回收控制，这样就防止了油气进入大气，破坏人类的居住环境；在防火安全方面入级符号F-AMC，比一般船舶有着更严格的要求。此类船舶国内很少建造，对于设计特别是轮机方面的详细设计是一种巨大的挑战。二 工程项目特点分析制定一套科学、合理和有效的进度管理体系,必须根据项目本身的特点, 结合承担设计单位的具体情况来进行。此项工程设计项目具有以下特点：（一）59K工程项目属于高技术工程, 具有技术密集、接口复杂、工期长、投资大等特点, 其中进度计划管理与控制显得尤为复杂和关键。（二）59K工程是一个科学研究工程，其技术选择和设计细节难免带有明显的科研特色。这使得在估计设计任务、预计设计投人的人力和物力、确定设计节点目标等进度管理方面经常出现估计不足, 以至在现有的人力配上显得力不从心。（三）59K设计部承担工程设计的大部分设计人员缺乏大型核工程的设计经验, 而且总的设计人力资源也显不足, 同时专业工种不齐全。因此, 将某些设计工作外协给其它兄弟单位, 无形中增加了接口控制的难度, 给设计进度管理带来很大的困难与风险。（四）由于工程的科研特色和工程性质, 施工设计能否按时完成, 不仅取决于设计单位自身, 而且还与各设计单位之间、设计单位与设备供应方之间的技术接口资料的传递、设备材料采购、设计验证试验等密切相关。因此, 存在较多不可预料的因素影响着进度管理, 需要不断进行协调和调整。（五）随着59K工程进展的深人, 设计部除承担施工设计工作外, 还要配合工程的需要做大量的技术服务工作对设备供货厂家提交的设计文件进行审查, 参加设备制造过程中的见证和设备验收等。由于设计与技术服务的交叉进行给进度控制带来一定的影响。三 项目组织结构设计该项目采扁平化的组织结构，这种结构层次少，信息传递快，从而使项目管理人员尽快掌握项目中出现的问题并及时采取相应的纠正措施，同时，由于该结构层次少，信息传递过程中失真小，中高层管理人员对项目成员的控制较少，有利于提高开发人员的积极性和创造性。在组织设计中，考虑该项目的特点和要求，采取因事设职，因职用人的原则，目的是保证“事事有人做”也保证“有能力的人去做他们真正胜任的工作”。同时也考虑了项目组人力资源的特点，完成该项目工作的同时，还能提高开发人员的工作能力，尽量展现他们的才华，实现他们的人生价值。项目经理由GLT担任，GLT是工学博士毕业，具有多年产品开发经验，及项目管理经验。 项目主管由ZJ担任，ZJ是工学硕士毕业，具有3年的产品开发经验，且具有1年的项目管理经验。 设计部门由同级的10位设计师组成，在地位和档次上同级，承担不同模块的设计工作，并相互协调进度和接口控制。 所以，该项目团队由1名项目经理，1名项目主管，10名设计师组成。图3-1是该项目的组织结构图。设计师chen设计师liuxl设计师jiang设计师sun设计师lv设计师liuQ项目主管设计师.项目经理图3-1 项目组织结构图第二节 59K项目设计进度计划一 设计阶段的明确项目的设计是指根据项目可行性研究报告、设计任务书以及与业主签订的设计合同的要求，按照国家政策和法规，吸收国内外的科学技术成果和生产实践经验，选择最优建设方案，进行设计工作，并为工程项目提供建设依据的设计文件和图纸的整个活动过程。项目的设计过程贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性研究、决策立项，到方案设计、初步设计、详细设计、施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣工验收、投产使用，相应的，业主方对设计的管理和协调也贯穿于建设的全过程。我们通常意义上的设计阶段一般只是针对初步设计、详细设计和施工图设计阶段，但在招投标、施工等过程中离不开设计的配合，一些边设计边施工的建设项目中设计阶段更是没有严格的时间界限。所以设计和设计管理的过程包括传统意义上的设计阶段但不仅仅局限于设计阶段。由于设计的大部分任务和业主方设计管理的主要工作集中在初步设计、详细设计和施工图设计的过程，所以本文所研究的设计阶段是狭义的设计阶段，主要限定在设计工作比较集中的初步设计、详细设计和施工图设计阶段。设计阶段在项目全过程中的示意图如图3-2所示，根据工程的具体情况，有的还可以增加或细分出总体设计、总体设计优化、方案设计优化详细设计优化、专业细部设计等。时间项目准备阶段详细设计阶段施工图设计阶段设计贯穿于项目全过程狭义设计阶段初步设计阶段施工阶段投入使用前准备阶段保修阶段图3-2 设计阶段在项目全过程中的示意图油轮机装工程设计需经历初步设计、内部校审、业主审批、提交施工等几个阶段，设计周期较长，设计文件要经过多次反复才能最终定案。设计部门能否在计划时间内完成设计文件并及时提供给采购部门和施工单位使用，对整个工程各方面工作顺利开展有重要影响，因此控制工程设计进度，对工程总进度控制有着重要的意义。油轮机装工程设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使设计部门如期完成初步设计、内部校审、业主审批等各阶段的工作，并提交相应的设计图纸与文件。为了确保设计进度，控制总目标的实现，工程项目组在每一阶段都设立了明确的进度控制目标，形成一套完整的设计进度控制目标体系。在设计过程中设置专门的计划工程师编制设计进度计划和各专业的出图计划，并对这些计划的执行情况进行跟踪检查，定期将实际进度与计划进度进行比较，如有偏差，或督促有关部门和专业采取有救措施加快进度，或纠正、修订进度计划。二 设计进度计划编制设计计划对整个项目的运行有明确的标尺、指导及协调作用。设计计划一经批准后下发执行，全体项目人员都须遵守，保持计划严肃性，且成为衡量工程进度状况的依据。因此设计计划的准确、可操作性是计划编制的关键。总体计划的制订，应根据施工工艺，便于计划管理和资源费用统计的要求，分解详细网络计划，制定逻辑关系，根据工期要求和设备、材料及图纸交付进度，定义控制点。根据计算结果，进行分析调整及优化，以符合工期要求。（一）关于计划的几个术语WBS（Work Breakdown Structure）：工作分解结构。网络图：作业和作业之间的相互逻辑关系的图示。CP（Critical Path）关键路线：影响项目完工日期的工作路线，其上面的作业为关键作业。ES（Early Start）：最早开始-某项作业的最早开始时间；EF（Early Finish）：最早完成-某项作业的最早完成时间；LS（Late Start）：最晚开始-某项作业的最晚开始时间；LF（Late Finish）：最晚完成-某项作业的最晚完成时间；TF（Total Float）：总时差-不影响项目工期的情况下，作业可以机动使用的时间，即一项作业最晚时间和最早时间之差；FF（Free Float）：自由时差-一项作业在不影响其后续作业最早开始时间的情况下，可以机动使用的时间。工序制约关系：SS（Start to Start）：两项工作同时开始；FS（Finish to Start）：前项工作完成后，后项工作才能开始；SF（Start to Finish）：前项工作开始后，后项工作才能完成；FF（Finish to Finish）：两项工作同时完成。（二）设计计划编制依据合同里程碑计划。合同确定的工作范围。业主提供的设备/材料/图纸文件时间。场地、设备、人力状况。总体建造方案。三 设计进度计划编制流程项目进度计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出的周密安排。项目进度计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源、预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。进度计划是业主、承包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最有效的工具，完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述，从某种意义来讲也是对项目业主的承诺，同时，业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排，经各方协商并最终确定下来的项目进度计划，代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识，是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此，从某种程度上来讲，项目进度计划的目的就是为了方便项目的协调、交流与控制。油轮机装工程进度计划是项目主合同的重要组成部分，承包商根据计划对日常工作进行有序的安排，业主对该计划审核并批准后，将其作为评价项目进展情况和进度支付的主要依据，因此该计划的科学性、现实性和严肃性对保障项目成功实施、改善项目的现金流状况具有重要意义。油轮机装工程项