人力资源开发与管理课程复习纲要.doc

第一章 工作生活质量和提高生产率一、什么是人力资源？主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。二、人力资源开发与管理的主要内容主要涉及四个方面内容：选人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影响。（一）选人。选人是人力资源开发与管理的第一步。1.选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识。2.被选者多多益善。3.被选者的层次结构要适当。选人时应考虑最合适的人，即“最适原则”高于“最优原则”。（二）育人。即培育人才。企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。1.因材施教，安排适当的培训计划（短期、长期、兼职、脱产）。2.实用，学以致用。3.避免用人不当。（三）用人。主要目标。1.量才录用。2.工作丰富化。3.多劳多得，优质优价。（四）留人。1.薪资报酬员工工作的第一目标。2.心理环境。得到尊重与重用，高层次需求。三、什么是工作生活质量工作生活质量（简称QWL）是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。企业中，人力资源开发与管理的绩效标志之一是员工的工作生活质量提高了多少。四、影响工作生活质量的因素1.环境（企业的环境可分为内环境和外环境，内环境包括政府的法令、经济政策、竞争对手的策略、市场变化等；外环境包括员工的价值期、期望值、人际关系、物理环境等）；2.培训与开发；3.人力资源计划（企业中人力资源的吸收、开发、管理、使用等战略安排）；4.工作分析和绩效评估（正确、及时、客观胜任感、成就感；反之自卑感、无所适从感、逆反心理）；5.安全和健康。与QWL是互为因果的关系，因为安全和健康是人类的基本需要之一。6.人事安排。原则：把最适当的人员安排到最适当的工作岗位。五、企业提高工作生活质量（QWL）的途径1.把员工的利益放在重要位置上。了解员工的真正需要力争满足员工的合理需要订计划时考虑员工的立场树立员工是企业主体的理念。2.实施以人为本的民主管理。企业中一些重大的，有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用，激发员工主人翁精神。3.畅通信息沟通的渠道。建立更合理的正式沟通渠道；重视非正式渠道；关注信息上行渠道，这部分渠道最容易堵塞，致使基层员工的许多意见、建议、看法不能及时地反馈给上层管理者。4.建立QWL小组。QWL小组的直接作用是收集员工有关QWL的信息，然后及时传递给有关部门。建立QWL小组的原则如下：参加者要完全出于自愿；纵向建立QWL小组，以便了解各层次的需求；小组领导人可以是正式群体的领导人，也可以是非正式群体的领导人；最高管理层应该给小组以积极的支持，当小组活动卓有成效时，应该给予奖励。5.工作环境设计科学化。开放式的工作环境设计；封闭式的工作环境设计。六、影响生产率的因素：缺勤率和离职率；工作生活质量；提高对生产率的认识；七、提高生产率的措施1.合理的报酬。多劳多得。优质优价。不定期奖励。分享成果。2.提高认识。提高全体员工的认识。管理层要充分认识。在衡量员工绩效时，要以生产率是否提高作为一个基本标准，动机只能作为一个参考因素。3.自动化。工厂自动化，人工智能的电脑控制系统为主的生产流水线。办公室自动化，个人电脑的普及，办公机械的引入。4.工作丰富化。七个步骤：认识到改变的必要性，收集有关工作必需改变的信息；认识工作再设计，使之丰富化的重要性；全面诊断组织，了解个体和群体的需要；决定何时、何地，怎样来改变工作；提供相应的培训和必要的支持；实施工作丰富化；比较实施前后的数据，评价工作丰富化的效果。第二章 人力资源计划一、什么是人力资源计划人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。二、人力资源需求预测方法总体需求结构分析预测法人力资源成本分析预测法人力资源发展趋势分析预测法人力资源学习曲线分析预测法。三、人力资源外部供应预测因素劳动力市场人口发展趋势科学技术的发展政府的政策法规工会。四、人力资源政策的制定（人力资源计划中的一项重要内容是人力资源政策）（一）人力资源短缺时的政策制定：把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上；培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位；鼓励员工合法的加班加点；提高员工效率聘用一些兼职人员；聘用一些临时的全职人员；聘用一些正式员工；把一部分工作转包给其他公司；减少工作量（或产量、销量等等）；添置新设备，用设备来减少人员的短缺；注：为内部挖掘潜力。有利用企业的长期发展，是企业首选的政策； 属于中策。当内部挖掘潜力已相当充分时，不妨运用一下，但也要谨慎； 属于较消极的政策。不仅代价大，而且不利于企业的长期发展，不到万不得已，绝不轻易使用。（二）人力资源富裕时的政策制定：扩大有效业务量。例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务等；培训员工。由于人力资源富裕，一部分员工可以通过培训来提高自己的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；鼓励提前退休；降低工资；减少福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；临时下岗；辞退员工；关闭一些子公司；注：是相当积极的，但许多企业不一定能做到，这是对企业家的一种挑战，可以把人员富余的危机当做一次企业发展的机会；均属于中策，但在企业中运用最多，也较易起作用。 是十分消极的，但在紧急关头不得不用，因为这种舍卒保车的措施毕竟可以使企业渡过难关，以利于以后发展；五、执行人力资源计划主要包括四个步骤：实施、检查、反馈、修正。第三章 工作分析一、工作分析的基本定义所谓工作分析，是指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。（一）工作描述工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括：1.职位名称。2.工作活动和工作程序。3.工作条件和物理环境。4.社会环境。5.聘用条件。（二）工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。第四章 人力资源吸收-员工招聘一、招聘的主要形式三种：内部选拔、收集人际关系网信息和公开招聘。二、内部选拔。内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。内部选拔有以下一些形式：提升、调用、轮岗、内部公开招聘、选聘和降级使用。最主要的是提升和调用。（一） 提升主要优点：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化；（日本）主要缺点：不易吸收优秀人才，选择面较窄，可能使企业缺乏活力。原则：唯才是用；以利于调动大部分员工的积极性；有利于提高生产率。（二） 调用主要优点：员工对新岗位可能比较熟悉，较易形成企业文化。主要缺点：与内部提升的缺点相似，另外可能影响员工的工作积极性。原则：尽可能事前征得被调用者同意，调用后更有利于工作，用人之所长。第五章招聘中的测试一、什么是情景模拟和系统仿真？情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。系统仿真有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法，仿真游戏法。这是在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。二、情景模拟的主要意义：1.可以为企业选择到最佳人选；2.为企业节省了培训费用；3.使被试者得到一次实际的锻炼；4.使企业获得更大的经济效益。三、情景模拟的内容：1.公文处理；2.与人谈话（电话谈话、接待来访者、拜访有关人士）；3.无领导小组讨论；4.角色扮演；5.即席发言。四、无领导小组讨论指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等。五、情景模拟的优缺点优点：1.信度高；2.效度高；3.预测性强。4.使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。缺点：1.时间较长；2.费用比较高；3.需要有专家指导；4.不能大面积地推广。对策：1.先用其他方法筛选掉大部分不合格的应聘者；2.请专业公司或专业机构来主持，经济实惠。六、面试的优缺点优点：适应性强，全面深入可双向沟通有人情味可以多渠道地获得被试者的有关信息，看听问。缺点：时间较长费用比较高可能存在各种偏见不容易数量化第六章 员工培训与开发一、员工培训与开发中的五大误区新进员工自然而然会胜任工作；流行什么培训什么；高层管理人员不需要培训；培训是一项花钱的工作；培训时重知识、轻技能、忽视态度；二、新进员工定向培训向新聘用的员工介绍组织、介绍工作任务、介绍上级和同事。优点：降低启动费用；减少新进员工的焦虑和困惑；减少新进员工的跳槽；为主管和同事节省了时间；确立真实的工作期望；培养积极的态度和价值观；使新进员工养成良好习惯；树立正确的工作满意感。三、如何寻找卓越型培训师参加各种培训班；去高校旁听；熟人介绍；专业协会介绍；与培训公司保持接触。第七章 职业计划与职业管理一、职业计划的含义及内容职业计划，是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。职业计划的内容包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正四个方面。1）自我定位是指客观、全面、深入的了解自己；2）目标设定是基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标；3）目标实现是通过各种积极的具体行动去争取目标达成；4）回馈与修正是指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我认知和最终的职业目标；二、什么是职业锚理论？职业锚指的是自省的才干、动机和价值观的模式。具体指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。“自我观“的内容：自省的才干和能力；自省的动机和需要；自省的态度和价值观。三、“职业锚”的特点1、“职业锚”产生于最初的工作价值观和工作动机之上，但又受到了实践工作经验和自我认识的具体强化；2、“职业锚”不可能凭各种测试来预测，它是个人同工作环境互动作用的产物；3、“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用；4、“职业锚”要在正式工作若干年后才可能被发现；5、“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域。它并不意味着个人停止变化或成长，本身会发生变化。四、职业锚五种类型：1）技术/职能能力型；这一类型的人在作出职业选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术内容或职业内容上。从事领域包括工程技术、财务分析、营销、系统分析等各个领域。2）管理能力型；这一类型的个体在职业实践中培养出，也相信自己具备胜任管理所必不可少的技能和价值观。他们根据需要在一个或多个职能区展现能力，但他们的最终目的是管理本身。他们具有三种能力的强强组合：分析能力、人际能力、感情能力。3）安全/稳定型；安全锚的人追求稳定安全的前途。安全锚的人仰赖组织或社区对他们能力和需要的识别和安排。为此他们会冒险，也愿意高度服从组织价值观和准则作为交换。安全锚的人也可以区分出两种类型的取向。4）创造型；创造锚的个体时时追求建立或创造完全属于自己的成就。他们要求有自主权、管理能力，能施展自己的特殊才华，但是创造是他们自我扩充的核心。成功的企业家大多出自这种锚型，而他们大多无法成为出色的总经理。5）自主/独立型；自主锚型的个体追求的主要目标是随心所欲地制订自己的步调、时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。他们可能是自主性较强的教授，自由职业者，或是小资产所有者、小型组织的成员。五、工作家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解工作家庭失衡而给员工造成压力的计划。第八章 绩效评估一、 行为评估法优点：使主管能够独立于其他员工、仅依据客观的行为标准来评估每一个员工。1.量表评估法。是应用最广泛的绩效评估法。2.关键事件法。从这一次评估到下一次评估之间，主管应该搜集情报使评估尽可能公平正确。如果未能做到这一点，评估就可能依据模糊的记忆来判断。关键事件法分为三个步骤：1）当有关键性事件发生时，填在特殊设计的考核表上；2）摘要评分；3）与员工进行评估面谈；3.行为评估法。是关键事件法的深化和突破，它主要通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。但行为评估法作为一种员工评估的方法，比关键事件法更系统、更完善。4.混合标准评估法。综合了关键事件法和行为评估法的长处，尽量避免了两者的弊端，作为一种实践发展的产物，它是有较大优越性的。使用混合标准量表。5.行为观察评估法。是行为评估法的另一种发展。它也是基于关键事件法。观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。突出优点是直接、可靠，被评估者更易接受反馈、提高自身绩效。二、360绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家（每个60），每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。优点：多方位评估，可以避免一方评估的主管武断，可增强绩效评估的信度和效度，但是每位评估者的评估权重可以不同。三、 评估者的主观失误晕轮效应误差；近因误差；感情效应误差；暗示效应误差；偏见误差。第九章 报酬系统一、影响报酬系统的因素（一）公平理论公式及其应用：投入包括：经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等；收入包括：工资、奖金、福利、成就、认可、表扬等；可看出：只有当公式相等时，员工才会觉得公平，否则，均会产生不公平感。不公平是绝对的，公平是相对的。当员工通过自己与他人的比较感到公平时，就会起到激励作用；而当其感到不公平时，会采取措施来降低不公平。（二）影响报酬系统的外部因素法规政策；当地的经济发展状况；劳动力市场；行业行情；企业所有制；当地的生活指数。（三）内部因素企业的发展阶段；企业的文化；员工的学历；员工的年龄；员工的能力；工种；工会。二、 影响福利的因素：高层管理者的经营理念；政府的政策法规；工资的控制；医疗费的激剧增加；竞争性；工会的压力；第十章 员工问题及其处理一、员工压力的种类1.工作压力：紧急任务压力；重大任务压力；新技术工种压力；新岗位工作的压力；人际关系压力；2.家庭压力：配偶的压力；子女的压力；父母的压力；邻居的压力；亲戚的压力；3.社会压力：交通压力；住房压力；社会风尚；4.经济压力：收入少；收入高；开支多；二、压力的起因又叫压力源，是指能够产生压力的任何事物。生理压力源是指由于身体状态的变化，对员工个体引起的压力。（疾病、疲倦、营养）心理压力源是员工压力源中最主要的压力源。（后悔、自卑感、不能胜任感、挫折感、生气）优点：1.费用较便宜；2.团体的感染力比较强；3.效率比较高；4.集体咨询对某些社会交往障碍作用更加明显。缺点：被咨询者不愿暴露自己的隐私，因为有其他被咨询者的参与，因此在谈论自己心理活动时，有很多顾虑，这样很多问题就不能够得到深入的了解，许多产生心理偏差的根源就不容易揭示。三、惩罚指作出使个体不愉快的事情的过程。种类：1.物质性惩罚；2.福利性惩罚；3.社交性惩罚；4.地位性惩罚；5.任务性惩罚；6.自我性惩罚。积极作用：1.改变员工的不良行为。2.提高自觉性。3.统一员工行为。消极作用：1.惩罚可能引起不良的情绪反应；2.惩罚可能引起破坏性行为；3.惩罚可能产生畏惧心理；4.惩罚可能提高缺勤率。四、惩罚的原则1.避免惩罚不足原则。该原则认为惩罚一定要足量。2.及时惩罚原则。当个体完成一个不希望的行为时，应该尽可能早地实施惩罚。3.重现原则。如果及时原则不能实现，在惩罚前应该使错误行为尽可能真实地重新显示一遍。4.不相容原则。惩罚引起的行为与希望改正的错误行为不相容。5.停止原则。当个体改变了错误行为后才停止惩罚。6.严禁后奖励原则。在惩罚以后，要严格禁止给一个奖励作为强化，否则错误行为反而会更加巩固。7.私下原则。在惩罚的时候要尽可能私下进行。五、正确运用惩罚的注意点：1.核查事实；2.使被惩罚者知道惩罚的原因；3.惩罚的标准要一致。第十一章 人力资源会计一、人力资源成本会计计量的一般方法实际成本法；重置成本法（是以当前物价条件下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出为企业人力资源的资产值）；机会成本法。二、人力资源成本的具体计算取得成本：招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。维持成本：开发与培训成本、使用成本（工资性成本、奖励成本、保障成本）离职成本：离职补偿费用、直接成本的计算、间接成本、空职成本第十二章 民营企业人力资源管理存在问题1、家族式经营。2、择业观念和现有的户籍制度的阻碍。3、大多数民营企业不重视人力资源的开发。4