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企业文化权利类型 第一篇：企业文化类型第二篇：企业文化的类型第三篇：企业文化类型问卷第四篇：企业文化的四种类型第五篇：文化类型更多相关范文 企业文化类型 平台方案1：强人文化对人的要求：坚强、乐观,保持强烈的进取心,树立寻找山峰并征服它”的坚定信心。 适应对象：面临高风险、对市场反应快的行业,如建筑、美容、广告、影视、出版、体育用 品等方面的企业。 平台方案2：潇洒文化 对人的要求：对人友好、善于交际,树立“发现需要并满足它”的信念。 适应对象：面临风险极小、对市场反应极快的行业,如房地产经纪、计算机、汽车批发商、大众消费公司。 平台方案3：攻坚文化 对人的要求：凡事应仔细权衡和深思熟虑,一旦下定决心不轻易改变初衷并善于自我导向。 适应对象：面临风险大、对市场反应侵的行业,如石油开采、航空航天企业。 平台方案4：过程文化 对人的要求：遵纪守法、谨慎周到。 适应对象：面临风险小、对市场反应快的行业,如银行、保险公司、金融服务、公共事业等企业。 企业文化的类型 在一个特定的组织中，决定企业文化的各种因素所发挥作用的程度不同。一般地，各种因素作用的结果将形成下面四大类企业文化中的某一种。 “权利”文化power”culture “角色”文化“role”culture “任务”文化“task”culture “自主”文化“independency”culture 没有哪一种企业文化应该被认为是最好的。每一种文化都有其适合的不同环境。 企业文化可能是以一种混合的形式出现。以一种独立的形式存在也是非常合理的。例如，一个组织的研究与开发部门（r&d）需要宽松和富余创造性的文化氛围，而从事日常会计工作的部门则可能需要完全不同的文化。 由于这一原因，一些大的组织常常将它们的研发部门安置在独立的办公楼内，或者甚至将它们另建别处，以保护这种特殊的文化不受干扰。这样做将减少研发部门受到企业主流文化影响而使创新能力受到窒息的风险，特别是在主流文化的影响相当大的时候。 然而，这样做也存在着其他危险，那就是研发部门与组织距离过远以至于失去联系。要达到适当的平衡可能非常困难。 下面将分别就四种类型的企业文化给予介绍。 权利文化powerculture 这种类型的企业文化是由一个决定着组织发展方向和制定所有重要决策具有“全部权力”的领导来塑造的。这个领导既发放薪酬也给予处罚。这种薪酬可能既包括更高的工资与更好的工作条件，也包括获得更多资源的权利。处罚可能包括对于工资、工作条件和资源使用的限制，直到最终解雇。 许多由个人创办与控制的组织都具有权利型的企业文化。随着组织的发展，这个领导通常选择具有相似工作方式的人承担关键的职责，这样的人在继续开展组织的工作时，将能够得到领导的信任，就好象领导自己在工作一样。 权力型文化非常具有“政治”的性质，并且很少需要规则与程序。决策是在权威领导影响的基础上作出的。组织的成功取决于领导者或其它关键人物的能力。这样，如果关键人物缺乏适当的技巧与能力，将使组织容易遭遇挫折。并且，当领导不在或离开组织时，组织将发现进行决策是非常困难的。 权利文化是一种非常个人主义的文化。关键人物制定决策并不需要寻求大多数人或委员会的支持。这样，再加上没有规则与程序的约束，使得这种文化对于变化的环境能够作出迅速的反应。 尽管权利文化总是与小企业连系在一起，但如果在最高管理层具有非常强硬和有影响力的个人时，权利文化也可以存在于大型组织中。在这种情况下，行政权利方面非常明显的争斗与竞争可能会降低组织运行的效率。 权利文化适合于具有权利倾向和富有雄心壮志的个人。但它不适合那些偏好安全和有稳健的个人。权利文化适合下面这样一些环境： 在新创建的和需要迅速、果断地发展的企业中。 在那些民族文化支持“崇高权力”的国家，例如，处于权力核心的人明显的比其下属具有更多的权力。权利文化对于那些崇尚大多数人意见的国家，可能并不适合。 在需要危机管理的地方，例如，在自信的决策、强有力的领导和迅速的反应非常重要的地方。例如，在企业的重要顾客都感到不满时，企业需要有效和迅速地采取对策。 角色文化roleculture 角色文化依赖于组织制定的关于决策和组织运转的一整套规章制度。在这种情况下，组织的工作被划分为许多不同的任务，每项任务都具有详细的工作描述。承担不同任务的人们，根据上述规则和程序执行着他们特定的工作，同时这种规则与制度也决定着人们与组织中承担其它任务的人们之间的相互关系。 在这种组织中的任务趋向于分工和专门化，这也可以通过组织的结构反应出来，具有专门职能的部门例如机械工程部门、顾客投诉部门的建立就可以再一次证明这一点。 随着新组织的成长，权力文化通常演变为角色文化。在组织变得越来越复杂时，专业分工开始出现，工作的规范化要求开始被采用，以保证必要的控制。 因为规章制度可以有效地控制很多人的活动，大型组织特别是在公共部门的组织，通常拥有角色文化。然而，人们可能会发现这些已经建立起来的规章制度也可能会使组织内部那些更有创造力的人受到压抑。 在一个具有角色文化的组织中，支配权力的表现就是个人在组织权力结构中的职位。这些将适合重视可靠性与稳妥性的个人。一个具有雄心壮志、寻求快速发展的人，有可能在这种文化中遭遇较大的挫折。 拥有角色文化的组织往往具有很大惯性，这使它反应缓慢。这些也可能表现为拒绝接受变化。组织的规章制度将深深地植根于它的历史与文化之中，要改变它们需要花费很长的时间。由于上述原因，(：)角色文化并不适合那些环境迅速变化的企业。 在这样的组织中，新程序的实施与过程的协商一般都有很多人参与，并进行详细地评价。在这种情况下，常常缺少权力文化中那种使决策得以通过的力量：如果一个或几个人不同意某个建议，这个建议就可能彻底失败或者需要妥协。 角色文化可能适合于下述环境： 象公共管理部门那样稳定的环境。角色文化典型地不适合快速变化的环境。 那些从事常规工作与具有可预见性工作的组织。每个组织都有一些部门具有这样的属性，例如，会计部门与从事服务性工作的办公室。 在质量与可靠性非常重要的企业，严格坚持严谨的程序将保证要求的质量标准能够达到。 任务文化taskculture 这种类型的文化适合于必须处理各种不同性质、不同规模任务与项目的组织。这种文化追求的是将适当的人选与其它必要的资源有效地组织在一起以完成某些特定的项目或任务。 任务文化具有很强的适应性与灵活性。这其中也包括那些具有所需技术与专业知识的项目小组根据需要的成立或解散。项目小组拥有为了不受阻碍地执行任务所需要的全部决策权力。在这种情况下，组织的效率在很大程度上取决于小组成员之间的合作与相互支持的能力，而不是个人独立工作的能力或对他人发号施令的能力。 在任务文化中专家力量处于首要位置。在这里，那些掌握着专门知识与技术的人（例如，一种有限的资源），和那些控制着项目安排的人，具有很强的讨价还价的能力。对于这些人以及特定项目需要其作出贡献的专家或顾问，项目经理需要具有非常高超的说服技巧。 任务文化通常适合于从事非常规性工作和环境迅速变化的组织，其中包括下面这样一些环境： 在创新是非常关键的地方，例如，一些研究与开发项目。 一些需要处理很多不同类型与规模的项目的组织，例如管理咨询机构。特定组织的一些变化较大和需要快速反应的职能部门，它可能是这样一种情况，例如，大型组织的主要负责投标与咨询的营销部门。 自由文化theindependencyculture 在这种文化中，由于没有高于一切的公司目标，个人有着很大程度的自由去做他们愿意做的事情。此时组织很可能并不存在什么制度与系统。如果确实存在的话，也只能是一种共同的协议，而且其有效期也只能由协商决定。 在这种类型的文化中，个人通常都具有很高的“权威”这使得他们都具有很强的讨价还价的能力并且难于管理。 这种自由文化可以在小型管理咨询公司，律师事务所和建筑师事务所等机构中发现。在这种组织中，每个人都有自己追求的目标，与组织的关系只是一种松散的联合。下面的图表对各种类型的企业文化进行了概括总结。 企业文化类型问卷 企业文化类型问卷 计分卷 【按照企业的任务和经营方式的不同】 迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 1、硬汉型文化。 这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 2、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 3、赌注型文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。 这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 【按照企业的状态和作风的不同分为】 1、有活力的企业文化。 特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。 2、停滞型企业文化。 特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。 3、官僚型企业文化。 特点是：例行公事，官样文章。 【按照企业的性质和规模的不同分为】 1、温室型。 这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。 2、十穗者型。 中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。 3、菜园型。 力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。 4、大型种植物型。 大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。 【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】 1、科层型。 垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。 2、职业经理型。 工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。 3、技术型。 技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。 艾德佳沙因(schein,1990）认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标准、实际价值标准和基本潜在假设。 人工制品是组织文化中最显而易见的部分，是象征组织文化的最为具体有形的方面。名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。 实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准 和原则。 基本潜在假设是指那些由感受、观念、思想和行为所构成的无意识信仰和价值标准。 苦干型文化（workhard,playhardculture） 什么是苦干型文化 苦干型文化即努力工作尽情享受型文化，是把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。销售组织、餐饮业、软件行业等是具有这种文化的典型代表。 苦干型文化的评价 苦干型文化的特征是风险小、信息反馈快。对员工来说，风险很小，任何一笔生意都不会妨碍他们的成功；信息反馈十分迅速，并且相当明确。在这类文化中生存的关键是具备高度的互动性。该文化中的英雄是那些“销售奇才”，他们工作出色，创造出惊人的销售记录。这种文化中经常举行的庆典和礼仪包括竞赛、一般会议以及大型集会。 这种文化对于创造大宗商品的巨额销售是十分理想的。但是，过分注重短期效果容易使人草率行事。该文化能吸引那些失意的年轻人重新开始，从而给老员工带来冲击。 硬汉型文化(tough-guyculture) 什么是硬汉型文化 1982年美国两位研究组织文化的著名学者特雷斯e迪尔与阿伦a肯尼迪出版了企业文化一书，在这本企业文化学派的标志性著作中，两人区分了四种不同的文化类型：硬汉型文化、玩命工作-拼命享受型文化、赌徒型文化和过程型文化。他们选取的关键性的分类指标有两个：与公司活动相联系的风险程度、公司和员工获得判断企业决策或战略成果的反馈信息速度。在对组织文化做上述四种分类的同时，他们还分析了每种文化的存在行业，所以，迪尔与肯尼迪的分类很大程度上也可以说是产业角度的分类。 硬汉型文化是指适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式。 硬汉型文化的评析 硬汉型文化的特征是风险大、信息反馈快。这种高压的文化可能使组织超高速成长，也可能使之迅速衰败，甚至夭折。具有这类文化的企业通常风险较大，但利润丰厚，例如广告、娱乐、建筑、咨询和外科医疗等行业。生活在这种文化中的人们大都十分顽固，要求信息反馈迅速，同时也能够自认倒霉。在这类文化中，明星是个人而不是集体，违反规定的事情不断发生。只要能成功，人们可以随心所欲，为所欲为。 硬汉型的文化使那些好出风头的人加强了不惜冒险取得成功的信念。需要迅速反馈是这种文化的一个弱点，她可能导致人们忽视长期持久的努力。在这类文化中，人们缺乏协作精神。那些取得成功的人可能很不成熟，甚至会对长期维持一种强有力的文化产生破坏作用。 过程型文化（processculture） 什么是过程型文化 1982年美国两位研究组织文化的著名学者特雷斯e迪尔与阿伦a肯尼迪出版了企业文化一书，在这本企业文化学派的标志性著作中，两人区分了四种不同的文化类型：硬汉型文化、玩命工作-拼命享受型文化、赌徒型文化和过程型文化。他们选取的关键性的分类指标有两个：与公司活动相联系的风险程度、公司和员工获得判断企业决策或战略成果的反馈信息速度。在对组织文化做上述四种分类的同时，他们还分析了每种文化的存在行业，所以，迪尔与肯尼迪的分类很大程度上也可以说是产业角度的分类。 过程型文化是着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作的文化模式。 过程型文化的评析 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最坏的情况就是官僚体制。政府机构和受严格管制的行业属于这一类。员工拼命工作，但他们对大环境的作用却很少被认识到。在这类文化中，重要的是工作过程。人们循规蹈矩以免出错，违纪行为在这类文化中是绝对不允许的。因而人们要学会处理各种具体事务，保护这种体制不受外界的政治干预。官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”至