让全校教师都“跑”起来

1 / 4 让全校教师都“跑”起来 中小学人事制度改革经验系列报道之五让全校教师都“跑”起来 哈尔滨市继红小学校内职级双轨制激活教职工能动性本报记者苏婷 如何建立一种内部激活的评价激励机制，发掘教师的潜能，是目前许多学校都面临的一个重要问题。在哈尔滨市继红小学，实行了十年的校内职级双轨制在实践中不断发展和完善，被证明对鼓励青年教师脱颖而出、促进教师队伍的整体发展有着良好的促进作用。 在新课标的实施过程中，该如何评价教师的工作？继红小学提出了这样的认识：步入新世纪，要更全面地理解教师这个职业：不应仅仅给别人带 来快乐，也应给自己带来快乐；新世纪的教师应该“照亮别人，发展自己”，以自身的发展去促进学生的发展。为了激励和促进教师主动发展提高，学校着手研究了一套教师发展的评价体系。 改革首先是对教师的专业知识和专业技能进行发展性评价，同时学校建立了教师发展的激励机制。 1993 年，继红小学开始实行校内职级双轨制。 双轨制将校内职级分为 6 个层次：试用教师、合格教师、基本成熟教师、成熟教师、星级教师，以后又增设了首席教师 (专家型教师 )；员工分为合格员工、成熟员工、优秀员工。对于 50 岁以上、为教育事业奉献了青春的老教师 ，学校设立了“耕耘奖”、“敬业奖” (级别相当于星级教2 / 4 师 )；学校领导划归到“成熟教师”层次中。各层次都确定相应的框架标准；根据评聘分开的原则，低职高聘、高职低聘都重在工作绩效。全校每个学科都有星级教师，他们都是省、市、区级骨干教师，起着专业引领的关键作用。“实行校内职级后，”该校副校长关军介绍说，“星级教师如同领跑者，带动整个学校跑起来。教师们能长跑的长跑，能短跑的短跑，大家都在争着前进，没人甘心落后。” 与此相配套的激励型奖金，由安全奖、出勤情况、校内职级、工作量、职务、绩效 (包括各级做课、论文获奖、文 明班级的进步情况等 )构成。这个奖金的目的不是为奖励优秀而是激励工作，所以校内职级之间的奖金差距比较小。学校认为：如果把教师分为三种类型 雇佣型、职业型、事业型，那么雇佣型教师就是为钱而工作的一类，职业型教师是为了拥有这份不错的职业而工作，而事业型教师是为了成就一番事业而工作。假如把每位教师的每项工作都与奖金挂起钩来，就会形成一种为挣钱而工作、为奖金而斤斤计较的氛围，无形中会促使教师向雇佣型转化。 校内职级是动态的，每一完整年度进行一次评比 。教师进行自评后申报，然后在学年学科组内进行互评，最后由考核领导小组进行联评。评价内容包括师德水平、业务能力、工作绩效等。对于师德存在的问题实行一票否决，一律降为试用教师。同时学校把学生和家长对教师的评价意见也考虑到校内职级评选中，大大提高了3 / 4 教师的服务意识，努力为学生成长创设宽松和谐的空间。 10 年尝试，继红小学为教师提供了一个开放的、激励的、发展的环境，为他们的发展起到了保障和促进作用。现在该校已经拥有 3 名特级教师、 2 名参加国家级培训的骨干教师、 16 名省级骨干教师和 26 名市级骨干教师。全校教师的工作积 极性和能动性被大大激活，学校以更加优质的教育吸引了家长和社会关注的目光。 点评 教师的发展与学校评价机制的建立密切相关。教师个人的尊重需要和自我实现需要是其发展的持久动力，而仅仅依靠中小学现行的统一的职称评价体系来激发教师工作的积极性，工作难度不可谓不大。 哈尔滨市继红小学的探索很有实践意义。我们看到，他们进行的以校为本的、开放的、多元参与的评价激励机制已成为教师发展的重要保障。校内职级双轨制“让全校教师都跑了起来，能长跑的长跑，能短跑的短跑”，让教师发自内心地向着目标前进，在前进过程中自己也获 得快乐，从内部激活了