本科毕业论文-公司人力资源规划研究.doc

公司人力资源规划研究一、绪论（一）人力资源规划理论的发展1.人力资源规划的概念人力资源规划理论的发展从20世纪初对工人的关注发展而来，现已成为人力资源管理中的重要领域。人力资源规划是企业活动的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业人力资源管理的效率。目前，对人力资源规划的定义和内涵，国内外已有不少论述。著名学者James.W.Walker认为：人力资源规划就是做好充分的管理准备，在合适的时间将合适的人配置到合适的岗位，满足组织和个人的双重目标。通过合理的规划和评估，组织能够吸引、保留、开发和使用人才，从而来应对组织所面临的风险；同时，组织能给个人提供现实的、令人满意的职业发展机会。此后的很多研究都沿用了这一定义，经过几十年的发展和完善，人力资源规划定义和内涵和外延都日臻完善，一般可表述为：人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。人力资源规划的实质，是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定企业需要什么样的人力资源来实现企业目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。2.人力资源规划的目的人力资源是企业中最具决定性和最活跃的要素资源，因此，人力资源规划在企业管理过程中起着关键作用，具体而言，人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面： （1）规划人力发展，确保企业经营发展对人力资源的需求。不同的企业，不同的生产技术条件，对于人力资源的质、量和结构要求是不一样的。作为一种战略规划的企业人力资源规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。 （2）形成有序化、规范化地人力资源管理活动，从而降低成本，提高人力资源的利用效率。在相当多的企业中，其中一些人的工作负担过重，而另外一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感觉能力有余。人力资源规划可以改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要；同时，人力资源规划可以对现有的人力结构作出一些分析，并找出影响人力资源有效运用的障碍，使得人力资源能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比例，提高人力资源的使用效率。（3）调动员工积极性和创造性，最大限度地实现个人目标与组织目标的吻合。企业人力资源管理的一个目标就是在实现企业愿景的同时，最大限度地实现个人目标。同时，员工可以从一部完整详尽的人力资源规划手册中看到自己的发展前景，这样，企业员工对自己在企业中的发展方向和努力方向是已知的，从而在工作中表现出积极性和创造性。否则，员工工作目标性不强，自己的个人利益和前途未卜，工作积极性将会下降。3.人力资源规划理论的发展人力资源规划理论的发展过程基本上体现了人力资源的实践过程，这一实践过程最早可以追溯到现代意义经济学中对于人的劳动在财富创造中的决定性地位的表述。但是，人力资源规划正式作为一个有深厚理论基础的独立的管理思想或者管理内容，应该追溯到20世纪60年代。经过几十年的发展，人力资源规划已从一个针对人员配置需求的狭义过程发展成一个阐明比较广泛的与人有关的企业问题的过程。20世纪初，对人力资源的关注点主要在提高工人劳动积极性和企业效率。著名的霍桑试验就是试图通过考察人力资源自身状况来达到改善企业效率的目的，事实也验证了他的假设，通过对于人力资源的关注的确可以达到提高企业效率的目的。20世纪60年代对高级人才的更大需求导致了60年代技术进步和企业快速扩展以及多元化。与之相应，人力资源规划重点放在人才的供需平衡，尤其是管理人才、专业和技术人才的供需平衡。在60年代，人力资源规划被定义为:企业的管理者确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。通过制定规划，管理者努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点从事使组织与人双方获得最大的长期利益的工作。由此产生了五个步骤:确定组织目标与计划、预计人力资源需求、评价企业内部人员技能状态及其他内部供给特征、确定净人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。在这个过程中，过去是规划未来的根据。但是我们可以看到，早年的人力资源规划在形式上和内容上都比较狭隘，有些企业虽然制订了人力资源规划，但大多数企业还在强调针对人员配置、管理人员提升或人员管理等一类具体问题的规划；而且很多人力资源规划都是由人力资源职能人员制定并为它们的职能服务的，而不是由管理人员制定并用于管理企业活动的。20世纪70年代，人力资源规划不断发展，扩大了范围，不仅限于供求平衡或数量预测，而是不仅上升到与企业战略计划相关联，而且下至与制定行动方案相结合的一个“链式”的管理过程。到了20世纪80年代以后，人们对职业规划、灵活工作安排，以及与工作绩效相关的奖励更加关心。人力资源规划强调管理接班、人员裁减计划、重构与兼并/收购的执行以及进行企业文化变革以支持实现新的业务重点。制定人力资源规划的方法变得更加注重实效，采取了一些方法去测试企业需求、成本效益、对竞争优势的潜在影响等。人力资源规划技术变得更加适合于短期规划范围。人力资源规划与战略计划结合起来的方法也被开发出来。4.人力资源规划的内容和实施程序人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、提升和降职计划、教育培训计划、薪酬计划、人员使用计划等。各项业务计划是总体规划的展开和具体化。人力资源规划按照其应用用途及时间而言，可分为战略性的长期计划、策略性的中期计划和作业性的短期计划，它们与组织的战略相互协调联系，促进组织战略的实现。人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：调查分析准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、规划实施、评估与反馈阶段。（1）调查分析准备阶段。主要是调查研究以取得人力资源规划所需要的信息资料，通过对组织内、外环境和组织战略的调查分析，为后续阶段做准备。（2）预测阶段。在所收集的人力资源信息的基础上，采取主观经验判断和各种统计方法，对人力资源的现状和问题做分析和预测。（3）制定人力资源规划阶段。（4）规划实施、评估与反馈阶段。这一阶段虽然不在本论文的讨论范围内，但是在人力资源规划中，这一部分是很重要的，它关系到所制定的规划的实施和效果的评估。组织将人力资源的总规划与各项业务计划会付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果进行反馈，修正人力资源规划。（二）国内外人力资源规划研究现状1.国外人力资源规划研究现状通过研读国外人力资源规划的相关文献，我认为国外尤其是西方发达国家，人力资源规划的理论和实践是比较成熟的。以美国为例，1977年成立的人力资源战略与规划学会，致力于人力资源规划的理论研究和实践推介；人力资源管理权威杂志Human Resource Management设有人力资源规划的专栏，并刊登相关的研究成果和实践情况。具体而言，国外人力资源规划多关注人力资源规划的历史发展、定义、内容和分析难度、操作细节、规划的有效性、对组织绩效的影响与战略组合等各个方面，相应地研究领域可以说是遍及各类型的组织。James.W.Walker总结了人力资源规划的历史发展和现实实践，对人力资源规划发展趋势作了科学分析。他认为人力资源规划正朝着灵活、高效、实用、短期等方向发展。具体趋势为:第一，为了保持企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划将更加关注对关键环节的阐述。第二，对人力资源规划中长期规划而言，也倾向于将规划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体可执行的规则，最好明确规则的责任和要求，并且有相应的评估策略。第三，由于人力资源市场和企业发展的变化周期缩短，企业更倾向致力于制定年度人力资源规划和短期计划。第四，企业人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确限定人力资源规划的范围。Gharles.Smith在综合研究了历史上重要的人力资源规划定义和发展趋势后做出了一个比较全面的、体现历史发展规律的定义：人力资源规划是一个管理过程，通过这个管理过程，将组织战略目标分解成定性和定量的能力要求，然后确定能够满足这些短期或长期能力要求的人力资源战略和目标，并且提供必要的反馈机制来评价这个过程。这个规划工作的最终目的，是为了激发组织的学习氛围，并且产生能够支撑各个人力资源管理板块的管理决策的信息。2.国内人力资源规划研究现状我国过去沿袭的一直是劳动人事管理的人事管理方法，即执行事务性、文书性的雇佣与解雇等职能。上个世纪九十年代人力资源管理引起我国学术界、企业界的关注，但是国外比较来看，国内关于人力资源规划的专业文献很少，而且原创性的文献更少，在企业人力资源管理实践中，人力资源规划的发展还处于起步阶段。改革开放前的中国企业，除了劳动工资计划及员工培训计划外，我国并没有系统的人力资源规划。企业在高度集中的社会计划经济体制下，人力资源规划更显得没有必要。从1978年开始，中国实行改革开放，人事管理制度也随着进行相应的改革。近些年来，随着市场经济的发展、企业自主权的扩大、国外先进管理经验的引进，不少企业，尤其是管理基础较好的大企业开始制定中长期人力资源规划，如90年代初，上海宝钢总厂就制定了“八五”期间人才规划。但从总体上讲,我国企业人力规划工作还相当薄弱。大多数企业人力资源工作还只注重于招聘、员工考勤、绩效考核、薪酬制度、人事调动、员工培训等与公司内部员工有关的事项，没有关注人才需求市场变化与企业发展战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，而对人力资源规划这一研究领域大部分企业还是一片空白。许多学者的研究都指出了中国现阶段企业人力资源规划存在的问题，有代表性的如刘争臻和郑远霞，刘就认为：我国的人力资源规划没有引起管理者的足够重视，在组织中的地位明显不如薪酬管理和绩效管理等板块突出；我们对人力资源规划缺乏系统研究，很多组织在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体建构，造成人力资源规划的有效性降低；其次，组织成员对人力资源规划的参与的也不够，人力资源规划仅仅是人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外部信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导性的人力资源规划；另外，人力资源规划停留在纸面或者“制订”这个阶段，不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分对企业活动的指导功能；此外，缺乏独立研究、开发的人力资源规划体系或者模型，大多数组织使用的都是从国外引进的技术；最后，人力资源规划停留在操作化阶段，离战略化还有一段距离。（三）研究目的和意义21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能“承载者”的人力资源，已成为形成企业核心竞争力的最重要因素。本文从人力资源规划理论的角度，拟从公司人力资源管理现状出发，通过分析企业人力资源的现有结构和管理现状，并结合该公司的发展战略和内外环境，制定出基于企业发展战略的人力资源规划方案。集团是由国有企业转制而来的现代企业，兼具“传统”与“现代”于一身，说它“传统”是因为由计划经济时代转制而来的企业必然带有计划经济时代用人机制的残余；说它“现代”是因为现代的人力资源管理理论是其未来发展必须践行的。面对市场竞争的严峻挑战，处于转型期的中国企业有着自身无法克服的缺陷和不足，企业如何根据不同的企业战略而进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域亟待解决的课题。二、公司人力资源开发与管理现状（一）公司概况公司是由原国有企业改建成立的股份制企业，现为国家建设部批准的施工总承包房屋建筑工程特资质的股份制施工企业。公司是以房屋建筑工程、房地产开发为主导企业，集建筑施工、设备安装、装饰装修、房屋设计、市政工程、建筑防水、预制构件和商品混凝土、新型建筑材料生产、设备租赁、建材检测试验、钢结构加工等多种产业为一体的综合性公司。集团公司下设9家控股子公司和各专业分公司、直属单位29个经营实体，年施工能力100万平方米，年企业总产值超过10亿元。集团公司秉承“团结拼搏、务实高效、开拓创新、勇攀高峰”的企业精神，走全面质量管理之路，以实力、拼搏加智慧，创造了辉煌业绩，树起了座座丰碑，形成了设计施工一体化、投资建设一体化、国内市场国际市场一体化、资本运营生产经营一体化发展，立足全国市场，开拓海外市场，培育自身核心竞争力，打造资源集中、专业结构合理、管理模式先进的综合性特大型企业集团的发展格局。（二）公司人力资源配置状况及问题1.人力资源配置状况公司目前有常年职工人数4186余人，具体情况如下图所示：表1 职工文化程度及年龄构成表部门合计女文化程度年龄构成研究生大学大专中专18-3435-4546-5960以上办公室1871257451003513435180施工部2670580155691038104820105806911安检部106029034900120638037625945财务部15813521272812689330人事部11167470298703470（1）职工学历结构和年龄结构在所有员工中，大学及大学以上学历占员工总数的42%，而在所有的员工中属于中青年的员工比例占到了90%。职称高级工程师中级工程师初级工程师高级技师技师合计百分比人数130198324247890178847.9%表二 施工和安检部职工职称结构（2）技师类工种中拥有职称的人占到了员工相关人数的47.9%，其中比例最大的是初级工程师。 2.人力资源配置的问题基于以上人员结构分析，结合公司实际情况，本文作者总结出公司在人力资源实际配置中所表现出的问题： 第一，从总体看来，该公司人力资源配置是不平衡的，表现为各部门比例失调，公司现有的人力资源配置不能有效地满足日常行政和办公事务需求，过多的常驻技术性员工的存在也给公司带来了很大的负担。在当下各国都在践行减员增效的实践中，人工成本过高，必然给企业带来沉重的负担，这也是国企改革中需要亟待解决的问题。第二，从技术人员来看，专家型、专业带头人数量偏少，质量不够高；从年龄来看，虽然都是中青年骨干力量，但是却显得稚嫩，不能有效地满足现阶段公司发展的要求。 第三，在实际的调研过程中，我也发现：员工的素质和学历越来越高，招聘的人数也越来越多，但是人员的流失率也是很高的，而这之中又以本科以上高学历的人员尤多。企业人才的流失造成置换成本提高。首先是人才交替成本，这是由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致的损失；其次是“专用资产”的损失，是员工在某个企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产；最后是人才风险成本增加，企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定风险；第四是企业为自身信誉降低所支付的成本:被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大。（三）企业战略与人力资源规划的关系分析在众多的企业战略研究中，迈克尔.波特的理论无疑具有重大的指导意义，他在竞争战略（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。企业是一个致力于为客户打造理想居住和商用环境的企业，如何使其在未来的发展中创造出“独特的产品”和更高的“顾客价值”是我们需要考虑的问题。而要实现这些战略我们不可忽视的一环就是人力资源战略，即这里所一直在讨论的人力资源规划。企业战略是企业在分析内外环境的基础上，为使自己保持或获取竞争优势而制定的战略。人力资源规划是属于人力资源管理的内容，而人力资源管理又是企业的一个重大职能战略，是用以支持企业总战略的，因此，人力资源规划必须根据企业的战略进行适时的和动态的规划。人力资源规划作为企业人力资源管理中的一项重要职能，服务于企业战略，用以支持企业战略目标的达成。人力资源规划的制定要以企业战略为依据，同时又影响的企业战略的制定和执行。无论采取何种类型的企业战略，都要求人力资源规划所确立的人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面的利益，且得到企业全体员工一致认可的企业发展战略目标的基础上。要根据不同的企业战略类型，建立与之相适应的人力资源战略，制定与之相适应的人力资源规划，只有当人力资源规划与企业战略相一致时，才能充分发挥人力资源管理在企业管理中的独到作用。人力资源规划和企业战略之间的相互配合时提高企业绩效的关键所在，二者互相作用，最终达成组织目标和组织愿景。三、企业人力资源规划的设计 企业人力资源规划工作是一个从收集信息到分析问题，再到找出问题解决办法并加以实施，根据内外环境变化进行调整、修正的过程。一般过程如下：以企业发展战略为依据，进行企业外部环境和内部环境分析；人力资源需求预测和人力资源供给预测；人力资源需求和供给比较；制定人力资源供求不平衡的规划方案；规划方案执行、总体评价；根据环境变化，企业发展战略的调整而进行修正。具体方法如下：企业人力资源规划流程（一）公司人力资源规划环境分析常用的人力资源规划的环境分析方法有SWOT（strength、weakness、opportunity、threat）分析法，SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。因此，当企业制定人力资源规划时，SWOT分析便可发挥作用，见表2一3。通过SW0T分析，一般描绘决策可能结果的图画会清楚地呈现在决策制定者的面前。SWOT分析方法优势：是与其他企业相比，具有优势的领域。如企业发展前景好，员工的预期收入高等劣势：与其他企业相比，企业处于落后地位的方面。如，对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等。机会：有利于企业发展或为其开辟生存新空间的各种趋势及环境。例如:产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等。威胁：存在潜在危险的领域。例如，竞争对手企业给员工的工资增加，并为人与人之间提供更好的发展机会，新竞争主体的加入等。下面就用这一方法对公司的人力资源规划环境进行分析:1. 优势(strength) 现在的公司是由以前的某部队建筑公司改组而来的，大部分职工对于公司现有的涉及建筑类的、与其工种相关的工作都比较熟悉，甚至有些人员曾从事过多重工种的工作，他们不仅对自己分内的工作可以熟练操作，加之公司是本地“土生土长”、并逐步壮大的企业，因此大部分员工对于企业也有着较深的感情，可以说是具有较强的企业归属感，这些便利要素都为员工积极参与企业发展创造了得天独厚的条件。 另外，公司管理者对人力资源规划工作于企业发展战略实现的重要作用有着充分的认识，对人力资源管理工作也是格外重视，为人力资源工作提供了较为充足的人力、物力和财力。 最后要提到的就是，人力资源管理部门的学历构成、年龄比例等方面都比较优秀，近几年在公司高管对人力资源工作的重视下，也取得了一系列卓越的成绩。 从以上综合来看，高管的重视、员工对企业的认同感和人力资源管理部门的高效运作，这些都为今后的人力资源规划创造了便利和实现人力资源规划功能的可能性。2.劣势(Weakness)公司现有业务在企业改制以前多是企业的下线工作，由于长期对于一线工作的重视和对下线工作的忽视，导致重组后职工的综合素质相对较低。另外，职工的知识都较陈旧，无法适应当今时代的要求，多数员工也不思进取，满足于现有的知识结构和知识水平。作为国企改制而来的公司“继承”了我国多数国企的病根子，就是企业内退人员较多，给企业带来沉重的负担，这些闲置的员工职业直接导致了企业较高的人工成本。此外，计划经济体制下的一些经营理念依旧残存，如对于市场经济环境下“顾客是上帝”的理念就没有充分的认识并得到重视；而多数职工依旧把企业作为旧有的“铁饭碗”和“大锅饭”，对于企业的依赖形成习惯。3.机会(opportunity) 改革开放三十年中国走过了三个典型的市场经济发展期，第一个十年是以小生产经营和乡镇企业为主，进而拉动中国经济发展的时期；第二个时期是以外贸、IT和金融产业为主的经济发展时期；现在的中国处在被房地产带动的市场经济增长期。这一时期经济发展的总体走势将有利于以建筑业为基础的ZTFC公司在未来的数年内获取更多的发展资源和发展机会，相应地就业岗位的增加也必将带动企业综合竞争力的提高。 另外就是随着中国改革开放程度的加深，中国的市场经济体制不断得到完善和发展，一个开放、自由的市场经济体制能够带动各类资源的自由流动和合理配置，具体到人力资源规划就是：完善的市场经济体制将有助于人力资源的合理流动和优化配置。4.威胁（threat） 经过30年的改革开放，中国今天正处在转型的十字路口。正如胡锦涛总书记所说的：“我们面临前所未有的机遇，也面临前所未有的挑战”。卡尔.波兰尼（Karl Polanyi）早在1957年的大转变一书中就提出“双向运动”（double movements ）的概念，向我们阐明着自由市场经济在促进经济增长的同时，会对社会造成巨大的侵蚀和伤害。他富有创造性的学术话语影响了几代人，至今仍有着巨大的指导实践的意义。市场经济的发展在带来物质财富增长的同时，也会巨大提升个人自由，但是也会给社会和环境带来负面影响，而这些都会对我们的社会带来伤害。 具体到我们的国家，20世纪90年代中期以来，随着市场化改革的深入，市场经济发展引发的社会问题开始浮现并逐渐变得严重。首先，自我调节的并能达到均衡的市场体系从来都是乌托邦，市场经济的运行充满了不确定性，在现代社会，随着金融体系的发展，经济的虚拟性越来越强，加之市场体系的全球化扩展，市场经济的这种不确定性就更强了。其次，现代市场经济的发展还要求将土地和其他自然资源商品化，这首先会带来环境方面的代价，进而也会引发严重的社会性后果因为环境是人类的居所。这两方面的内容都是需要企业去面对和应对的。（二）公司人力资源规划中突出问题的解决 公司员工的需求预测时根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案。人力资源供给与需求预测是编制人力资源规划的核心和前提条件。 根据我们的调查，可以把公司的现有业务分为两个部分：以建筑和安检为主的核心业务范畴和以办公室、财务部和人事部为主的非核心业务部门。通过以上的员工职位分析，我们知道：公司目前存在专家型人物的缺乏和员工流失现象严重两大突出问题。 针对这两个问题问题，我将分别提出具体措施：1.针对企业缺乏专家型或者带头型的专业技术人才的情况，可以通过高薪聘用的方式来引进一些专业水平高、业务能力突出和拥有高级职称的技术专家；另外，在公司内部，鼓励公司内员工参加各类培训，在培训的过程中不断提高自我的能力，并在考试中获取相关资格认证。现在管理学中的主流是提倡从公司内部提拔和选拔优秀人才，因为忠于企业和认同企业文化的员工是企业各项工作顺利开展的前提，所以我们应有限聘任，不足部分从社会上招聘。2.如何减少员工流失，公司可从以下方面着手：（1）建立良好的选人和用人制度。招聘是任何企业人力资源管理的第一关，完善的招聘制度是使公司保证各项业务顺利运行、并促进公司顺利实现公司效益的保障。企业能否招聘并选拔出高素质的、适合公司需要的人才，并减少日后的人才流失量，系统的招聘制度显得至关重要。 公司需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要谨慎录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致，能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：“我们要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致，我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”与招聘制度相反的一项有利于促进员工工作积极性的制度就是淘汰制度，淘汰制度可以充分体现出“竞争、激励、淘汰”的用人机制，真正做到了企业员工的能上能下。（2）创新薪酬的分配模式。马斯洛认为人有五个层次的需求，分别是生理上的需求，解决衣、食、住、行的问题；安全上的需求，解决自身安全和财产安全的问题；情感上的需求，解决感情归属的问题；尊重的需求和自我实现的需求。根据这个层次需求理论，我们可以结合薪酬管理制度来激励员工，针对不同类型的员工设计不同的激励制度，以吸引和留住人才。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。依据这样的原则，公司可以根据自己的情况，改善自己薪酬的分配模式，设置超产奖、年终分红（或叫春季红包）来提高员工的满意度，我们甚至可以运用期权分配，股权发放和员工持股的激励方法。（3）构建公平公正的企业内部环境。 公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：a.报酬系统的公平。要制定出可以调动绝大多数人积极性的报酬政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。b.绩效考核的公平。通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的；绩效考核可以客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据；反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。但是，