GG公司技术人员离职倾向诊断报告.doc

GG公司技术人员离职倾向诊断报告第二章GG公司人力资源情况介绍2.1公路勘察设计行业的发展现状和趋势我国宏观经济发展迅速，GDP年增长率从1998年的7.8%上升到2007年的11.9%，经济增长处于历史发展的最好水平。固定资产投资对宏观经济增长拉动明显，2007年固定资产GDP贡献率达到55.6%。交通基础建设作为国家固定资产投资重要组成部分，近年来受国家宏观调控政策影响增长放缓，2007年达到低谷，较上年只增长了5.3%，但进入2008年，由于受固定投资向交通等基础设施建设倾斜等因素影响，预计增速恢复到17.4%，投资规模持续扩大。根据国家交通产业发展规划，“十一五”交通固定资产投资规模将超过4.6亿元，预计整个交通固定资产规模趋势在2010年达到峰值约1.2万亿元。作为服务性行业，公路勘察设计竞争要素主要是政府关系、人才、售后服务和品牌等四个主要因素。随着行业竞争加剧和工程项目日益复杂，以用户为导向的系统整合力在快速响应市场变化，满足用户需求方面日益重要。在产品同质化和价格竞争日益激烈的情况下，业主逐渐理性，对质量、服务要求提高，质量、服务成为培养用户满意度和忠诚度的关键因素。运用SCP分析模型对交通勘察设计行业从行业结构、企业行为和业绩表现三个方面来分析，交通勘察设计行业市场化发展日趋成熟：第一是行业结构分析。首先是需求特点，交通勘察设计行业具有周期性，业务市场将逐渐由前端规划设计向后端运营管理维护过渡，前端业务增长速度逐渐放缓和萎缩，后端业务持续增长，且具有长期性、稳定性。从产业链看，具有以下4个特点：正面临其它建筑工程企业渗透，行业内部出现渗透的多元化趋势；市场化催生业主等客户价格控制能力更高，面临价格压力；行业进入壁垒较高、退出壁垒较低，加上外资工程设计巨头的竞争，行业整合加快；客户数量相对较少，市场营销成本加大。第二是企业行为分析。首先是营销行为方面，市场更加开放以及企业市场化运作使营销能力成为竞争关键要素，品牌、技术创新等成为营销等强有力的工具和支持；从能力扩张来看又包括三个方面，一是企业通过兼并、建立分院等手段实施地域扩张，实现14全国化经营。二是通过与国际巨头合资进入国际市场。三是企业通过价值链横向与纵向整合实施多元化经营；从内部改进方面看，主要是企业建立现代企业产权和管理制度，通过目标管理、项目管理等现代管理手段达到效率改进。第三是业绩表现分析。首先是财务业绩，行业平均利润里维持平稳，盈利能力更加体现在业务获取能力和管理效率上，通过全过程项目管理为企业创造新的价值；技术业绩方面，知识管理将技术积累转化为生产力，提高生产效率，创新技术成为企业可持续发展核心能力。外部环境的持续变革使行业结构发生了深刻整合，企业为了提高业绩表现，不断改变和修正各种行为。未来在基础建设投资的拉动下，交通勘察设计总体规模持续扩大，行业将由快速发展期向平稳发展期过渡，并且不同的交通业务领域周期差异。交通勘察设计企业要赢得竞争优势必须具备以下能力：以用户为导向的系统整合力。将成为未来工程企业增强竞争力的关键，尤其是业务的拓展，通过克服个人感情和条块利益的阻力，前后端协同支持，以用户需求为导向建立市场竞争力。快速反应能力。快速反应能力不仅是企业内部的快速反应，而且整条供应链的快速反应，企业必须进行服务供应链协调管理，提高供应链的整体效率，才能在不断变化的市场中领先一步。公共关系管理能力。在市场竞争加剧和优质销售终端稀缺的情况下，如何与相关行政部门、业主、合作单位、甚至竞争对手形成伙伴式的合作关系，实现共同成长，将成为赢得市场的关键因素。技术研发能力。技术是工程设计企业的核心竞争力，它能为用户提供更好、更经济、更能满足用户需要的设计方案，能让用户更为顺利的开展工程建设、合理利用分配投入资金和获得更丰厚的经济回报。要保持企业技术力量的稳定和持续发展，需要从以下几点考虑：一、保持自身技术队伍的素质和稳定性，加强技术队伍的团队建设，增强凝聚力，使队伍成为一个团结一致、能为共同的任务和目标共同奋进的结合体，这样能给予客户足够的信心保证。二、注重创新。现今社会是一个技术发展速度非常快的时代，虽然工程设计技术在很多基本原理上没有发生根本性的改变，但还是出现了很多新型的设计和计算方法，极大的提高了设计的效率、准确性和降低资源的投入。因此工程设计企业应该鼓励和大力支持技术队伍的创新理念和实践，促使技术人员进行自我的增值和知识水平的提高。三、保护知识产权。通过为本企业一些新型、优秀的设计方法申请注册，在保护自身知识产权的同时提升本企业的形象和竞争力。四、注意在保持原有资质证书的同时及时申报已经达到申报条件的新资质，因为资质证书是对企业技术水平和业务能力的一种有力的肯定，拥有尽可能多的资质证书无疑有利于增强企业的综合技术能力和拓展业务范围。2.2诊断GG公司技术人员离职原因的必要性从勘察设计行业的发展史可以看到，设计市场随着改革开放，从无到有，从有到多，经历了一个从设计任务总体饱满高速发展的卖方市场到近二、三年来，设计任务总体不足平稳发展的买方市场的转变过程,分析起来主要有下面几个原因：（1）随着国家宏观经济发展和政策的需要，国家进一步调控基础设施建设项目的投资额和力度；调整产业结构，建立和完善金融秩序，注重投资效益，避免低水平和重复建设，严格控制建设用地，使设计任务正常减少。（2）行业的进入壁垒降低，资质的申报条件比过往有所放松，使设计单位数量迅速增长，其中不乏资质资格较高的单位，客观上形成了“僧多粥少”的局面，使设计任务相对变少。（3）经过这二十年的经济发展，使设计市场发展空间相对变小，也使设计任务减少。可以说，设计市场已经步入一个长期相对平稳的发展时期，并且在今后相当一段时间里，仍将面临的是日益激烈和优胜劣汰的市场竞争局面。（4）外来竞争者的加剧。随着设计市场的开放，很多国外的大型设计咨询企业已经在国内站稳了脚跟，他们拥有较为先进的技术，包括硬件和软件，也拥有比较完善的管理体制，更能适应市场竞争机制的内在要求，无疑分薄了原有设计企业的市场份额。综上可见，勘察设计行业的竞争将日趋白炽化，公司的核心竞争力将更多体现在人才的竞争上，只有留住人才，吸引人才，保持并不断提升公司的整体技术水平，保证勘察设计的质量，才能使公司在残酷的市场竞争中占有一席之地。从2007年开始，公司的技术人员出现了前所未有的流动规模，一开始是部门核心技术骨干流动，再接着就是部门内有5-10年工作经验、有高级职称的技术人员流动，这两类人员是部门的顶梁柱，他们具有多年的从业经验和相对较高的技术水平，能带领和指导项目成员开展项目的具体工作，因此他们一般都是项目的负责人，基本代表了部门的最高技术水平，他们的流失会严重影响部门的工作质量和大大降低部门整体技术水平，导致部门项目负责人的不足，无法很好的指导项目的开展，大大影响到项目的质量和进度。最后是一般的技术人员也开始流动，可见公司技术人员流失的严重性，他们的离职对公司员工的心理和整体工作氛围的影响也是不可低估的，虽然他们的级别不一定很高，但现在离职的一般技术人员都是在公司从业三年以上的，他们已经积累了一定的实际工作经验和处理问题的能力，是实实在在能做事的干将，他们离职的“示范”作用，会使其他一般技术人员心态不稳、纷纷蠢蠢欲动、工作士气低落，而且他们大部分是跳槽到行业内的其它公司，此消彼长，无疑是增强了竞争对手的实力，同时降低了我公司在市场中的竞争优势，更有可能诱发员工集体离职潮，祸及公司全面。到目前为止，部门核心技术骨干和有5-10年工作经验、有高级职称的技术人员的流动已经相对减弱，队伍暂趋稳定，但一般技术人员的流动反而越发严重，特别是行业内其它竞争对手伸出的橄榄枝，加上之前离职到了竞争对手公司人员的劝诱，更动摇了这部分员工的信念。勘察设计企业既然是一个技术服务型行业，技术就是它的最大买点，企业利润的主要来源，也是企业核心竞争力的所在，企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，所以勘察设计企业一定要建立和培养好自己的技术队伍，保持企业的技术优势。而近几年公司技术人员的频繁流动，特别是一些技术骨干的流失，不但使生产部门乃至公司的技术力量失去了以往的稳定和凝聚力，公司的核心技术也面临流失的危险。人才流失到同行或竞争对手方面，对企公司的危害更是致命性的，会使公司和对手的竞争中失去优势。首先，在投标方面。由于公路勘察设计行业招投标法的要求，大于50万元的勘察设计项目必须进行投标，因此招标单位会设定一系列的条件来约束投标人的范围，一般而言，会对投标人的资质、注册技术人员、技术人员的职称提出比较高的要求，这样才能从根本上保证勘察设计项目的质量。公司近几年流走的技术人员基本上都具有公路行业高级职称，其中的70%左右具有注册资格证，他们的流失，除了带走了丰富的工作经验这类的软件，更带走了高级职称证、注册资格证这些硬件，使公司在投标时能利用的人员名单捉襟见肘，往往导致投标的失利。近年来，公司错失了几个非常重大的勘察设计项目，绝大部分的原因就是招标人对公司目前的技术力量不是很信任，认为公司现在没有充足的人员和技术能力能同时承担这么多大型的项目，为了避免工期的滞后和质量的不足，最终公司与这些大项目檫肩而过。第二，在产品质量方面。出于对项目质量的负责，公司制度规定大型项目的项目负责人必须是部门二级以上的技术人员，由于走了一批得力干将，生产部门可用的项目负责人明显不足，即使是新补上的二级以上技术人员，由于经验尚显不足，因此在项目进展中各相关方的沟通协调、技术难题攻关、全程控制上都有待提高，使得项目的速度受到严重的影响，招标人颇有微辞。目前很多二级以上技术人员都是同时担任两个以上项目的负责人，压力之大可想而知。第三，在售后服务方面。鉴于对公路项目施工质量的监督，招标人通常都会要求中标单位在勘察设计工作完成后，派驻设计代表在施工工地进行现场的指导和监督，及时解答和解决施工过程中出现的各种问题，保证施工进度和质量。作为招标人，当然希望中标人能派出有经验的、对项目情况又相当熟悉的技术人员驻现场，这样就可以更有效率的处理问题。但近几年来公司大量有经验的技术人员流动，使得生产部门对新中标的项目都有些应接不暇，加上在建施工项目数量的繁多，即使把部门现存的有工程师职称以上的技术人员都派上用场，估计都只能勉强应对。由于公路建设项目通常都分散在各地，设计代表一旦派驻到工地，就不可能负责公司里的其他项目，只能专心留守在施工现场，那公司的新项目将更出现负责人真空的状态，为了保证新项目的顺利开展，生产部门只能尽量把三级以上的技术人员留在本部，多派些来了一两年、稍有些经验的技术人员到工地去做后服务，他们经验不足的局限必然导致现场处理问题的滞后，大大影响到售后服务的质量和效率，延误施工的进度，引致招标人的不满和投诉，更糟糕的是会使招标人对公司失去信心，影响日后投标的中标率。第四，在财务方面。上述提到的质量和售后服务问题很容易会引起招标人的强烈不满，认为工作没有做到位，因此推迟支付项目款，增加公司收款的难度，从而导致公司流动资金的紧张，影响公司正常的财务收支，给公司的正常运作带来巨大的财政压力。从附录的问卷调查中，笔者最后专门就现职的技术人员离职倾向设置了两个问题，一个是“我经常想不做这份工作”，另一个是“我开始寻找其他的工作机会”，根据回收的127份有效问卷统计结果如下：表2-1公司技术人员离职倾向统计结果始寻找新的工作机会”的选择是4分以上，说明超过五成的员工已经在寻觅的工作机会，一旦找到合适、理想的新职位，就会离职。可见，目前公司技术人员的离职倾向已经达到一个比较高的水平，如果这部分离职倾向较高的员工都先后离职，意味着公司将流失一半以上的技术人员，那将造成公司技术储备的一个大空洞，对公司正常的运作都会造成严重的困扰，甚至会影响到公司现有项目的开展进度。面对激烈的市场竞争，频繁的人员流动已经明显影响到公司的市场占有率及未来的可持续发展，目前技术人员较高的离职倾向对公司的前景和不久将来的运作都敲了一个巨大的敬重，如果不尽快诊断导致人员高离职倾向的原因，尽快消除他们的不满因素，提高他们的组织承诺，使他们能安心、长期的为公司服务，已经是刻不容缓的问题。2.3公司人力资源管理现状2.3.1公司组织结构图从公司的组织架构图，我们可以看到公司主要以从事设计工作的生产部门和分公司为主，分设的机构较多；职能部门设置则较精简，详见表2-1：目前，GG公司（不含子分公司）在业员工324人，组成及比例如下：表2-2 GG公司人员结构统计表知识型人才，除了薪酬，还要针对他们的特点，采用多种激励手段。2008年公司（不含自分公司）新增技术人员的31人，新增率为14.42%，同年离职的拥有高级职称技术人员6人，高级职称技术人员离职率为12%，离职的拥有中级职称技术人员7人，中级职称技术人员离职率为8.75%；2009年公司（不含子分公司）新增技术人员35人，新增率为16.28%，同年离职的拥有高级职称技术人员8人，高级职称技术人员离职率为16%，离职的中级职称技术人员13人，离职率为16.25%。从以上统计数据可见，09年离职的中高级职称人员人数比08年都有所上升，特别是中级职称的人员，同时公司也引进了很多新鲜的血液来补充，虽然新人能带来新的活力，但也应该看到他们经验非常缺乏的另一面，特别是在一些关键技术问题的处理上会显得明显的不足，更需要经验丰富的前辈进行指导和引领。公司现有技术人员平均年龄为30.08岁（详见图2-3），员工队伍比较年轻化，可以称得上是一个年富力强的团队，具有较强的创新精神和意识，但从另一个角度说，这个年龄阶段也正是员工承受较大经济压力的阶段，他们其中本科毕业的工作时间大概约为7、8年，研究生毕业的工作时间就仅为5、6年，都面临成家和照顾家中老小的压力，特别是近几年房价的迅猛增长，更是使他们面临严峻的购房压力，因此，这个年龄层的员工会比较看重货币性经济收入，因为这将直接影响其生活质量，从马斯洛需求层次来说，这是他们最基本的生理需求，马斯洛还说如果想用赞誉与充满挑战性的工作来激励某人，那么首先要确保个人的低层次需求已经达到了满足。因此由于GG公司技术人员的平均年龄特点，在对他们进行激励，就必须先考虑到薪酬这个基本也是低层次的因素。同样的，不同级别的项目负责人可以承担的项目也有所不同，特定大型项目和I类项目的负责人必须具备A级项目负责人资格，也就是说必须是部门一级技术人员；特定大型项目和I类项目的第二项目负责人、II类项目的第一项目负责人必须是部门二级或以上级别的技术人员；II类项目的第二项目负责人、III类项目的第一负责人必须是部门三级或以上级别的技术人员。从项目负责人的要求和所能承担项目的差异，我们很容易发现，技术人员的分级级别直接影响着他们所能承担的项目级别。作为中大型项目的负责人，不仅能充分发挥和锻炼个人的实战和沟通协调能力，还能在项目整个开展过程中学习到很多的宝贵的专业知识和经验，更好的掌握如何去管理和控制一个项目的进度和质量，丰富个人的阅历和眼界，同时还有机会通过成功主持和完成中大型项目，获得国家级、省部级的优质奖项以及行业、公司内的知名度，对个人未来的发展和行业内地位的认可有举足轻重的作用。因此公司的每位技术人员除了关注分级级别给自己带来的实际收入改变，也很关注分级级别给自己带来工作上的挑战性和别人对自己的认可度。2.3.3公司技术人员薪酬组成薪酬体系结构如下：基本工资=起算点+工龄调整+学历调整+职称调整+执业资格调整，具体标准如下：表2-6技术人员基本工资组成岗位工资：薪酬中相对固定的部分，体现员工个人所在岗位与公司经济效益波动不密切相关部分工作的报酬，由固定岗位工资与浮动岗位工资构成，固定岗位工资与浮动岗位工资各占岗位工资的50%，其计算公式为：固定岗位工资=个人标准岗位工资50%个人标准工作日出勤天数/标准工作日天数；浮动岗位工资=个人标准岗位工资50%个人年度考核系数个人标准工作日出勤天数/标准工作日天数效益工资：薪酬中完全浮动的部分，体现员工个人所在岗位与公司经济效益密切相关部分工作的报酬，计算步骤为：a计算职能及生产部门效益工资总额职能及生产部门效益工资总额=职能及生产部门工资总额-职能及生产部门基本工资总额-职能及生产部门岗位工资总额b分割职能及生产部门效益工资总额职能部门效益工资总额=职能及生产部门效益工资含量（个人效益工资系数）职能部门岗位工资系数=岗位价值系数。效益工资系数=岗位价值系数岗位负荷系数，岗位负荷系数体现该岗位对公司效益的贡献程度和需要加班的程度，取值区间为0-0.9，生产部门技术人员由于与创造效益直接挂钩，因此负荷系数一般都是0.8或0.9。由上述岗位工资和效益工资的组成可见，GG公司技术人员岗位工资和效益工资的高低主要由所在的分级级别和年度考核决定，而效益工资还与当年公司的总体效益和部门创造的效益有直接联系，总体而言，在部门内部，能体现薪酬水平高低的关键因素就是分级的级别和年度考核，基于公司近年考核的具体情况，大部分技术人员的表现还是很积极和努力的，因此除非是个别表现过分怠慢和恶劣的，其余人员的考核结果都比较接近，所以，最终决定技术人员薪酬的决定性因素就是分级的级别。福利：作为国家法定或公司特定的物质待遇，体现对全体员工的关怀和社会性保障，在福利包含的内容里面，防暑降温费、过节费、四险、补贴四项公司内所有技术人员基本上是一致的，都是严格按照国家相关的标准执行，但住房公积金就按照技术人员的级别有所分别，级别越高，公司代缴部分的公积金额越高，最高的一级技术人员与最低级别的一般技术人员，差额达到2000元以上。因此，造成技术人员福利水平差异的决定性因素也是分级的级别。第三章GG公司技术人员离职原因诊断3.1问卷设计及数据收集按照以前学者对员工离职倾向影响因素的研究，可以把员工离职倾向的影响因素归结为三个维度：一是外部因素，二是个体因素，三是组织（公司）因素，结合公司的实际情况，剔除外部环境的这两个对于公司来说不可控的因素，集中研究公司因素和员工个体因素对员工离职倾向的影响。由于在因子分析中，研究者需要考虑到以下几个方面（Bryman&Cramer,1997）：第一、可从相关矩阵中筛选题项。题项间如果没有显著的相关，或相关太小，则题项间抽取的因子与研究者初始构建的层面可能差距很大。相对的题项间如果有极显著的正负/相关，则因子分析较容易构成有意义的内容。第二、样本大小。因子分析的可能性除与预试样本的抽取有关外，与样本数的多少更有密切关系，进行因子分析时，预试样本应该多少才能使结构最为可靠，学者间没有一致的结论，然而多数学者均赞成“因素分析要有可靠的结果，受试样本数要比量表题项数还多”，如果一个分量表有40个预试题项，则因子分析时，样本数不得少于40人。此外，学者Gorsuch（1983）的观点可做参考：题项与受试者的比例最好为1：5；受试总样本数不得少于100人，如果研究主要目的在于找出变量群中涵括何种因素，样本数要尽量大，才能确保因子分析结果的可靠性。第三进行因子分析，因子数目考虑与挑选标准的常用准则有两种：一是学者Kaiser所提的准则标准：选取特征值大于1的因素，Kaiserzhunze准则判断应用时，因子分析的题项数最好不要超过30题，题项平均共同性最好在0.7以上，如果受试样本大于250位，则平均共同性应在0.6以上（Stevens,1992），如果题项数在50题以上，有可能抽取过多的共同因素（此时研究者可限定因素抽取的数目）；二为Cattell（1996）所倡导的特征值图形的陡坡检验，此图根据最初抽取因子所能解释的变异量高低绘制而成。为了满足上述因子分析的要求，又能尽量涵盖目前研究所发现的与公司因素有关的离职变量，在参考学者张勉对IT从业人员调查问卷的基础上，考虑到公司的实际情况和行业人员的特点，设计了共涉及29个设定的离职影响因素变量，包括企业提供给员工的晋升机会和发展空间有限、现有的工作和个人能力得不到正确的评价、在公司的地位与对公司的贡献不成正比、企业过分的重视论资排辈、公司的分级制度不公平工作任务单一、公司的晋升方式不公平、员工所得的薪酬与实际付出、贡献不成比例、公司对待自己与别人是不公平的、员工无法从企业得到培训和再学习机会等，另外再设置了2个问题考察目前在职技术人员的离职倾向，具体内容详见附录。离职影响因素和离职倾向调查采取李克特五级量表，回答对这些问题的态度陈述分为：完全同意、同意、不确定、不同意、完全不同意，离职变量，依次赋值为5、4、3、2、1。公司目前的技术人员（不含绘图员）共165人，满足“题项与受试者的比例最好为1：5”的要求，本次调查在公司人力资源部的协助下，于2009年11月发起，不采取随机抽样，而是全数发放165份，要求在2010年1月31前提交，在指定的时间内共回收127份，有效问卷回收率76.97%，说明问卷调查基本上达到了分析的要求。3.2运用因子分析法分析技术人员离职的影响因素3.2.1因子分析适应性检验按照被调查者的回答及对应的分值，得到原始的数据矩阵，然后用SPSS软件进行统计分析，可得到一些统计量来衡量因子分析法是否可行，根据学者Kaiser（1973）的观点，如果KMO的值小于0.5，较不宜进行因子分析，反之，如大于0.5，适宜进行因子分析，经SPSS软件计算，本次问卷调查的KMO值0.8970.5，说明适宜进行因子分析。3.2.2提取因子在因子分析过程中，运用主成份分析法作为因子提取的方法，根据矩阵特征值和总方差的累积贡献率作为判断提取的主成份因子的依据，在默认值下，系统要求提取那些特征值大于1的因子，详见表3-1 表3-1公司技术人员离职影响因素方差解释表从上表中可以得出，特征值大于1的主成份有7个，且这7个成份的总方差的累计贡献率达到了79.742%，能较好的代表了总体的信息，所以提取的因子数为7，其中：主成份1的特征值为7.701，是第一主成份因子；主成份2的特征值为6.671，是与第一主成份不相关的对公司员工离职具有第二重要影响的主成份，依次类推。3.2.3因子旋转在提取公共因子后得到因子矩阵，因子矩阵的系数表示公共因子与各个变量的相关程度，但由于一个因子与各变量的相关系数相差不是很明显，因此难以从中直观的勘察各因子所代表的含义，所以要进行因子旋转，使一个变量尽可能的与一个因子相关，且每个因子至于全部变量中的极少数变量有亲缘关系，以便于解释并归纳各个因子潜在的定义。运用SPSS软件中的相等最大值法进行因子旋转，得到公司技术人员离职初始因子载荷矩阵，详见表3-2，表3-3。表3-2因子旋转结果从上表可见，由于载荷系数是因子与变量之间的相关系数，代表了因子对各个变量的影响率，因子旋转后使其系数向0和1两极分化，变量与因子之间的关系就显而易见了。然后就要对各因子的潜在意义进行归纳命名，第一综合因子占总信息量的26.555%，命名为薪酬福利因子；第二综合因子占总信息量的23.004%，命名为公平感因子；第三综合因子占总信息量的10.771%，命名为自我发展因子；第四综合因子占总信息量的4.306%，命名为企业文化因子；第五综合因子占总信息量的5.051%，命名为公司管理制度因子；第六综合因子占总信息量的6.255%，命名为疲劳感因子；第七综合因子占总信息量的3.8%，命名为非工作因素因子。3.2.4问卷信度和效度检验在对GG公司技术人员离职影响因子分析完成后，为进一步了解问卷的信度和效度，需要进行信度检验。所谓信度，是指由多次测量所获得的结果之间的一致性或稳定性，计算测验内部各项目得分的一致性，得到同质性信度，常用的计算方法为Cronbach系数检验（潘玉进，2006）；所谓效度，是指一套测试对应该测试的内容所测的程度（张燕，2008）。本文在采用Cronbach系数检验后得出，7个分量表的信度系数都在0.6以上，总量表的Cronbach系数为0.916，代表此量表的信度颇佳。本文采用主成分分析法及方差极大旋转的方法进行因素分析，按照特征根1的标准，提取了7个因子，由表3-1可见其方差贡献率为79.742%，且每个变量的荷载都基本上0.45，可见问卷的效度也颇好。3.2.5因子分析结果经过上述的因子分析显示，GG公司技术人员离职主要是由薪酬福利、公平感、自我发展、疲劳感、企业管理制度、企业文化、非工作因素7个主要因素引起的。在第一因子“薪酬福利”中，具体影响因素“员工所得的薪酬与实际付出、贡献不成比例”和“与部门内部的其他员工相比，薪酬不合理”的荷载明显较大，说明这两个具体因素与薪酬福利因子的关系最密切；在第二因子“公平感”中，具体影响因素“公司的晋升方式不公平”、“企业过分的重视论资排辈”和“在公司的地位与对公司的贡献不成正比”的荷载明显比其它因素大，说明这三个具体因素与公平感因子的关系最紧密。3.2.6因子与离职倾向的回归分析本文在问卷调查中以2个条目测量了员工的离职倾向，这两个条目分别是：我经常想不做这份工作；我开始寻找其他的工作机会。这2个条目组成的总加量表得分就是公司技术人员离职倾向的得分，然后就上述因子分析得出的7个因子与离职倾向之间的关系进行回归分析。首先做散点分析，发现二者之间确实存在线性关系，故建立影响公司技术人员离职因子与离职倾向的回归方程：y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+b6x6+b7x7其中y代表GG公司技术人员离职倾向，a为常数项，x为诸解释变量，b为待估系数。通过SPSS软件计算回归方程，模型的R值为0.572，R平方值0.327，调整后的R平方值为；Sig为0.000，说明模型拟合度较好，质量较高，回归模型的具体计算结果如下表3-4：表3-4回归分析模型共线性。要减少公司技术人员的离职倾向，首先且关键要针对薪酬福利和公平感这两个因子，同时要注意与这两个因子关系最大的具体因素，制定相应的措施和方法。其后是员工的自我发展因子，由于公司的技术人员都是受过较长时间高等教育的知识型员工，根据皮特德鲁克对知识型员工特点的描述，就更能印证对于公司技术人员来说，自我发展的重要性。余下的两个因素对公司员工离职的影响作用来说相对较弱，但也要引起注意，它们也是员工离职的催化剂和导火线。3.2.7 GG公司技术人员离职倾向诊断结果根据上述回归分析的结果，我们可以诊断公司员工产生离职倾向的三大主要原因。第一是技术人员分级缺乏科学而有效的评估机制。在第二章章节小结中，我们也知道了决定公司技术人员薪酬福利的最关键要素是他们的分级级别，限制了员工能否在专业水平获得更大发展和获得更好地位的也是分级级别，而如何决定技术人员分级级别却并没有一套科学的评估机制，而只是一些客观的文字要求和领导的主观意见，明显缺乏公平性和依据。张勉和张德学者（2003）的研究表明，薪酬对离职的影响需要放在离职成本的背景下分析，根据Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对离职的影响也就不同。对于基层雇员来说，离职成本小，生存需求是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感；对于中层雇员来说，除了他们的离职成本较大外，除非薪酬差距较大，否则不会发生离职；至于企业的高层人员，离职的成本就很大，经营者对他们的信任和成就感是主要的。分配不公是薪酬引起离职的深层次原因，在学者的访谈中，有些员工表示：其它公司给出高工资也不会走，但是如果发现和自己能力相似或朋友工资比自己高时，哪怕差距不大，也会引起强烈的不公平感，进而离职。薪酬不仅是低层次的生存需求，而也是对个人能力的肯定。根据马斯洛、赫茨伯格的内容型激励理论，一个人的需求有高层次和低层次需求之分，如果想激励一个人，必须先满足这个人低层次的需求，如马斯洛所说的生理需求、安全需求和社交需求，赫兹伯格所说的保健因素，GG公司技术人员的薪酬在行内是中偏上一点的水平，但由于他们的平均年龄在30岁左右，在现在的社会环境中，经济压力还是比较大，所以他们低层次的需求虽然能满足，但仍对直接的经济激励比较敏感，对薪酬的公平性特别在意，一旦他们获得的薪酬与付出不成正比，或与部门内其他人员比较得不到应有的报酬，他们激发的不满会会较别人激烈，所以对他们而言，在薪酬水平不低的情况下，更要注重薪酬分配的合理性。按照公司制度对部门一、二级人员名额的限制，目前部门一、二级人员已几乎满员，加上没有一个可量化的评价机制，部门领导对现有的分级状况也不能随意作出改动，导致分级的刚性。这就意味着除非一、二级技术人员有所变动，否则三级以下技术人员将失去晋升一、二级行列的机会，薪酬和福利水平也只能长期停留在三级及以下的级别。即使有一二级的人员流动，由于公司论资排辈的国有企业观念还比较浓厚，缺乏科学的甄选依据，部门领导也会根据年资长短和个人对下级人员能力的判断来选拔，这就很容易造成晋升人员的不公平性，挫伤后进人员的积极性，也容易造成一、二级人员的倦怠，渐渐失去上进的激励性。另一方面，在一、二级技术人员中，是不是非要一级技术人员出现流动，二级人员才能填补上去也是一个问题，在目前公司的运作过程中，实际上就是上级的人只要不出现流动，下面层级的人员就没有上升的空间和机会。因此，如果分级制度出现问题，直接就引发了员工对薪酬和公平的严重不满，从因子分析结果来看，公司员工对薪酬的不满并不主要是因为与其它公司相比，薪酬偏低，而是认为“薪酬与实际付出、贡献不成比例”，“与部门内部的其他员工相比，薪酬不合理”，根据专业管理咨询公司对GG公司薪酬的评估，也显示了公司的薪酬水平在同行内虽不算很靠前，但也是中偏上的水平，为什么员工会有如此的感观呢？很大的原因是因为在公司实际运作过程中，由于公司项目的繁多，很多中大型项目又限制了不能由低级别的技术人员担任项目负责人，所以很多一、二级技术人员都同时担任多个项目的负责人，但他们的精力和时间毕竟有限，因此不少项目实际上都是由低级别人员负责，但挂一二级人员为项目负责人。而且由于公司分级的刚性，一二级技术人员一般是只上不下的，一旦被选拔上去了，只要勘察设计产品没有出现严重的质量问题，通常不会被降级，长期以往，不少一、二级技术人员就会出现居安不思危的状态，渐渐对工作失去热情和积极性，工作当前，只会摇旗呐喊，不会身先士卒，所以才会导致下面技术人员的不满，进而引发强烈的离职倾向。第二是没有对技术人员的自我发展建立合适的制度和措施。由于公司技术人员普遍的学历都比较高，是知识型员工，也是专业性人才，他们自主性、成就动机等都比较强，他们很注重自我发展和个人地位，在GG公司技术人员离职的因素中，除了薪酬和公平感，员工的自我发展是第三位的影响因素，就可以充分证明这一点。在这个因子中，前五项具体变量的荷载都超过0.5，说明跟这个因子的关系都比较密切，多数的技术人员都认为自己晋升的空间不大，这在第一点已经分析过，是跟目前公司的分级限制有关系，在解决了分级的评估机制，打破分级的刚性，就为技术人员的晋升提供充分空间和公平的竞争机会；其次是技术人员认为没有得到充分的培训和再学习机会，这跟目前公司对技术人员的培训机制有关，公司的培训计划都是由人力资源部统一制定和实施，由于人力资源部的人员都是非工程类的管理类人员，他们对技术人员的培训需求往往是一知半解，不能了解技术人员真正的专业需要，导致提供的培训缺乏针对性和有效性；第三是技术人员对自己未来的职业发展没有明确的规划和信心，公司在对员工职业生涯规划方面一直都是一个空白，不管是对技术人员还是管理人员，都没有一个清晰的规划；第四是认为个人的能力还没有得到足够的发挥，缺乏成就感，公司对技术人员所从事的专业方向控制得十分的严格，不允许从事跨专业方面的工作，一旦员工被领导安排从事某专业的工作，那么几乎就被永远定格，不可能再有机会去接触别的相似专业的工作，因此员工经常抱怨自己的工作枯燥和烦闷，永远一成不变。第三是企业文化和管理制度建设不够完善。从上述因子解释列表显示，技术人员对公司的企业文化管理制度和并不十分认同，觉得在企业没有归属感，认为部门缺乏凝聚力，这都说明是公司企业文化建设还没有得到彻底的贯彻和渗透，员工对管理制度还不够理解，又或者是管理制度确实有违公司正常的运作需要。四章降低公司技术人员离职倾向对策4.1结合AHP模型重塑技术人员分级机制4.1.1通过AHP模型计算部门技术人员排序众多学者都通过实例说明了通过AHP模型可以科学的选拔人员，因为AHP模型能够将人的主观判断用数据的形式表达和处理，把复杂问题分解为各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成层级结构，通过两两比较的方式确定该层次中诸多因素的相对重要性，然后综合决定者的判断，确定决策方案的相对重要性和总拍寻，从而大大提供决策的有效性、可靠性和合理性。本质上，AHP的运用主要分为两部分，首先是层级的建立，即将一个问题分解为一个树枝状的结构层级，且建立有相互影响的阶层结构，评价体系一般分为三层：目标层、准则层以及指标层(也称方案层)，通常，由于指标可以层层分解，准则层可以是一层，也可以为多个层级，称为子准则层。层级关系确定后，通过两两比较的方式确定各个层次中诸因素的相对重要性，对于每个层次结构，将得出一个判断矩阵；其次是层级评估，即将层级结构的各组成要素交由专家学者评估，计算出权重并检验一致性，最后将权重向量应用于实例。在这一步之所以要检验一致性，目的是为了避免上层两两比较出现的偏差，例如：A与B比较为2：1，B与C比较为3：1，完全按照数字来递推，A与C比较就应该为6：1，当然，在实际应用中，由于人为判断的逻辑性不可能完全这么严谨，肯定会有一定的偏离，但是有一点逻辑性必须要保证的，就是A与C比较应该是A比较重要，如果A与C相比变为C比A重要，那明显说明出现了严重的逻辑错误，一致性检验就是为了避免这种严重逻辑错误的，一旦真的出现了A与C比较，C比A重要，那么一致性检验就不能通过。AHP作为决策分析的方法载体，为一些难以量化的多目标决策问题提供了一种有力的工具，把人们的思维层次化、数量化，其具有实用性、系统性、简洁性等特点，可广泛运用于工程技术、经济管理和社会分析等领域。层次分析法把定性和定量方法结合起来，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了决策的和提高决策分析的科学性。目前，AHP模型分析已经应用到企业管理的方方面面，如在生产管理上，用于选择供应商和合作伙伴等；在财务管理上，用于投资风险评估利润分配决策等；在市场营销上，用于选择客户群体和目标市场等；在人力资源上，用于甄选和招聘人才等。李艳淑、韩之俊（2003）论证了AHP模型可以量化选拔人才中的主观因素，从而科学的选拔人才和提高管理水平。本文也将引入AHP模型，以技术人员人数为8人的第六设计部为例，具体展示如何通过AHP模型计算部门人员的排序，从而判断该部门目前分级的合理性，其它部门可同理类推获得结论。第一步，按照AHP模型的层次要求，首先确定目标层是得出部门技术人员得分的综合排序。然后是选定准则层的指标，这需要明确到底我们要考量技术人员哪些方面的要素，我们通过和公司最高层和生产部门领导的访谈，由他们根据公司未来的发展和开展业务的实际需要，最终筛选确定了6个要考察的要素，分别是学历和职业资格、经验年资、工作效率、责任心和团结沟通。最后是方案层，本次AHP要分析的方案层指标就是部门内的8位技术人员。确定了每个层次的指标，那么我们构建的AHP模型就形成了，如下图：为保证递阶层次结构的合理性，需注意以下问题：1.要对问题的影响因素有充分的理解，必要的时候可以咨询相关的专家；2.分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；3.注意相比较元素之间的强度关系，相差太悬殊的要素不能在同一层次比较。第二步，指标层确立后，赋予其合理的权重便成了综合评价的关键环节，AHP模型提供特别的评估尺度对各指标进行权重计算，即通过判断各指标之间的相对重要性计算权重。各指标之间的比较值只能为1、2、1/2、3、1/3、4、1/4、5、1/5、6、1/6、7、1/7、8、1/8、9、1/9，考虑到公司高层和中层领导对行业特点和公司未来发展的了解和认识比较深，且他们全都拥有超过15年的工作经验和具有高级职称，故本文对这些取值采取调研公司最高领导层和各生产部门领导的方法获得，判断矩阵如下：表4-1准则层判断矩阵把上表数据输入SPSS软件，计算得知，学历、执业资格的权重最大，为0.291；其次是工作效率，为0.216；接下来顺次是经验年资，0.163；有责任心，0.143；学习能力，0.108；最后是团结沟通，0.080。然后进行一致性检验，判断有否出现明显的逻辑错误，计算得出CR0.1,一致性检验通过。第三步，在上一步一致性检验通过后确定准则层B对方案层C的判断矩阵：实际上就是C层的各个测评要素两两相比。表4-2方案层判断矩阵42根据上述AHP的计算结果，这三位人选是显而易见的，就是C4、C5和C1三位人员，并且根据他们的得分大小，也很容易能确定哪位人员为一级，哪两位为二级，其余的人员也可根据得分排序，分别确定为三级或四级的级别。但反观部门目前的分级情况，一级的人员是C1和C2，二级是C3，其余都是三级或以下人员，也就意味着有2/3该被选定为一、二级的人员实际上是落选的。由此可见，该部门目前的分级并不合适，而其中很有可能就是由于领导的主观判断导致出现偏差，使人员的择定偏离的科学的分析结论。同样的，其它各个生产部门也可以同理的操作，通过具体计算，其余7个生产部门目前的分级都不能与AHP计算结果完全匹配，其中的3个都较大的偏离了计算结果，与上述的第6设计部一样，超过60%该被选定为一、二级人员的都没有被选上，可见目前公司分级情况的不合理程度确实比较高，难免会使员工产生严重的不满。综上所述，通过AHP的建模和计算，部门领导就可以把原来难以量化的评估模式变为科学和量化的科学依据，减少在选拔过程中出现的人为主观偏差，让员工看到一个公开、公平的选拔机制。同时，由于准则层的指标是公司最高领导层按照公司的发展战略和需要筛选出来的，一方面使员工知道公司到底需要怎样的人才，另一方对员工在哪方面提高自己的素质有指导性，这样，员工就能朝着利于公司战略需要的方向努力提升自己，在不断自我增值的同时满足公司的发展方略。举例来说，由于GG公司所在行业的特殊性，项目投标对人员的要求较高，特别是对有注册执业资格的人员，近年来公司不少有注册资格的人员都流失了，为了能满足投标需要，公司领导也是费煞苦心的鼓励人员去参加执业资格考试，但因为没有切实有效的鼓励机制，所以每年参加考试的人员寥寥可数，面对日益捉襟见肘的注册执业资格证，领导烦恼不已。如果一旦按照上述AHP模型准则层设置的指标去实施，执业资格成为选拔一、二级技术人员的必要指标，而且根据需要赋予较高的权重，那么技术人员为了能晋升，自然就会积极的去报考执业资格了。因此，公司领导层完全可按照公司的实际需要去确定考察指标和赋予权重，从而激励员工朝着这些方向努力，更好的满足公司不断进步的要求。当然，公司人力资源可需要定期对AHP模型准则层的指标和权重作出修订，因为公司面对的市场不但在变化，竞争也不断在加剧，对选拔人员的要求也要根据公司战略和市场的变化而做出改变，才能配合公司发展。保证了分级的公平性，才能保证员工的能力、付出与收入成正比，才能保证晋升通道的公平和空间的充足。4.2针对员工自我发展的需要制定相应的制度随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型员工个人性格特征相符的，有益于其成长和未来发展的职业生涯规划是留住人才的关键。一方面，知识型员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特点、能力等。另一方面，企业要给知识型员工留有足够的自由发挥的空间。员工职业生涯自我开发基本上有三个方向：一是纵向发展，即职业等级由低级向高级提升，逐渐达到组织中的一定等级层面；二是横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，或沿着一种职能或技术方向移动，这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为今后的发展创造有利条件；三是向核心方向发展，虽然职务没有提升，但是却担负了更多的重任，有更多的机会参加各种决策活动，不断接近组织核心，并成为组织的核心骨干发挥作用。4.2.1建立学习型组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能