广机集团建立战略转型财务团队的方案与实施.doc

广机集团建立战略转型财务团队的方案与实施1.1.1广机集团简介广机集团开业于1950年，是新中国最早设立的专业外贸公司之一，主要经营机电产品的进出口贸易，国际贸易业务遍布全球130多个国家和地区，年进出口总额89亿美元，在全国进出口额最大的500家企业中位稳居上游。广机集团拥有进出口经营、国际招标、政府采购、国际工程承包、船舶总包承建、小汽车经营、钢材经营资格、对外经济合作、国内贸易、生产加工等多项经营资质，历年来承接了近百个大型基础设施项目的技术和设备引进，涉及能源、交通、通信、环保、技改、医疗、建筑工程等许多领域，技术和设备招标额、进口额在国内同行中排名前列，船舶出口额在全国的排名逐年跃升。随着中国经济的飞速发展和世界经济格局的不断变化，广机集团与时俱进，近年来致力于装备制造业的国际贸易与产业整合，延伸产业链，建立实业基地、拓展国内贸易、开辟售后配套市场等，同时向产业整合、资本运营方向发展，努力打造核心竞争能力，探寻企业持续发展之路。1.1.2广机集团发展对集团财务团队的要求随着中国市场经济的不断发展和外贸体制的不断变革，不少国有专业外贸公司在囿于传统进出口代理贸易的单一的发展模式，难以适应快速发展变化的世界贸易格局，悄然退出大浪淘沙的市场竞争。另一方面，仍有一部分国有专业外贸企业能够以自身优势为依托，看准市场发展趋势，把握市场脉搏，与时俱进，逐渐改变传统代理贸易模式，通过实施战略转型如延伸产业链、打造实业基础、推进资本化运作等途径，不懈地探索企业可持续发展之路。实践证明，实施战略转型的国有外贸企业能够在激烈的市场竞争中获得一席之地，并形成自己的核心竞争力。但是，在战略转型这项系统而庞大工程推进过程中，国有外贸企业的财务团队由于延续传统财务职能及工作模式，在某些现代财务职能方面显得能效不足，严重影响了企业转型发展的步伐。广机集团在其战略转型的发展过程中，致力于延伸产业链、打造实业基地、构建资本运作平台、走工贸结合的道路，业务模式更加多元化，企业投融资行为及金融理财活动日益增多，使得集团内部的资金往来异常频繁，而资金流量的剧增，又使广机集团面临着财务风险的陡增。因此，如何提升目前广机集团财务团队的职能效率，构建一支高绩效财务团队以适应广机集团战略转型发展的需要，为广机集团提供强有力的资金支撑及融资方案，同时从财务层面把控企业资金风险，为广机集团的战略转型发展保驾护航，成为广机集团组织建设工作中一个亟待解决的重要问题。1.1.3建设高绩效财务团队的必要性和重要性如今，面对日益复杂的国际经济环境，“十二五”期间仍是我国外贸发展的重要战略机遇期，同时面临的形势更加严峻复杂，保持平稳发展的难度增大。产业内贸易进一步增长促使科技创新孕育新兴产业，加快产业升级，广机集团在业务方面的战略布局跟未来的走向也着重于突破发展瓶颈、加快转型升级。而对于财务方面的管理与业务的战略应该是相辅相成并目标一致的。那么，财务团队怎么服务于经营呢？作为一个集团发展到一定阶段，必然出现经营与管理上不协调问题，需要改善提升。从财务管理者的角度，在资金管理，会计核算，能统一尽量统一，逐渐过度，最终实现统一化、标准化，高绩效的财务团队。公司有很多的经营项目在全国乃至国外各地开展，为了订单，业务很快就签订意向框架协议，而后期财务就很被迫的去跟进，包括资金流，投资的决策，导致有些项目最后很难经营下去。如果从最初开始财务就参与到谈判，全面了解项目的整体情况，对关键的环节提出风险把控提示。对投资项目财务要进行项目管理跟踪，是否与当初设想差异很大，提出管理意见，帮助项目运作得更好、更顺。因此，广机集团业务战略的转型必定要与财务团队的战略转轨相结合，才能够在市场变化及战略转型中提供在投资、融资、风险控制、资金链管理、全面预算管理及资本运作等方面的决策依据，为公司的战略决策提供财务支持。财务部门的人员必须作为一个团队而存在，团队既可保证组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，企业各项工作的复杂和综合程度不断提高，单个部门或个人凭借自身力量已无法适应市场环境的要求。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进提升组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。财务部门是企业的重要职能部门，财务部门效率的高低将直接影响企业的业绩水平。通过合理的安排，构建一支高绩效的财务团队，以团队式运作和管理代替传统模式，营造积极向上的组织氛围，不断地鼓励和激励财务成员充分展现自我，改变传统的组织形式及管理方式，将财务工作从枯燥重复“体力”劳动，财务人员的工作积极性受到极大压抑状况，变为根据财务人员的专长进行合理配置，最大程度地发挥个体潜能，这样，财务部门才能在广机集团快速发展的进程中培养出更多的优秀财务人才。高绩效团队是实现高效项目管理的根本保证，它能够更好地发掘成员潜力，提升企业创新能力及运作效率，最终实现企业的核心竞争力。第二章广机集团财务团队现状分析2.1广机集团战略目标与组织架构2.1.1广机集团未来发展战略目标目前，国际形势复杂严峻，广机集团必须以世界的眼光、敏锐的洞察力，发现并抓住有利因素和发展机遇，拓宽业务范围，创新经营模式，从挑战中发现机遇：1新兴战略型产业将成为国内经济的主导，对我国中长期经济和新产业周期的形成产生积极效应，政府会出台一系列的政策支持，这将为公司的几大主业带来发展商机和产业平台。2国家为保持经济持续增长，实施投资、消费、出口三驾马车协调拉动的策略。基础建设项目、内需以及各项社会事业均将得到快速发展，出口导向型路径也不会在短期内有根本改变。这便于公司实施立足两个市场、整合两种资源的策略。3当前国际国内经济形势对中国企业“走出去”比较有利，对亚洲市场，我国的机电产品、成套设备出口以及境外工程承包业务有着明显的性价比优势和地缘优势。我国政府将持续加大对“走出去”的支持力度，鼓励企业参与国际能源、资源的开发和利用，加强技术积累和创新，带动国内产业结构的升级。4国家鼓励金融和资本市场的发展，提高证券化率是个趋势。这将为我们推进上市、打造资本平台创造了很好的外部条件，同时可让更多的企业骨干通过参股方式，分享企业发展的成果。5广机集团近三年的产业重组和业务布局卓有成效，公司资产逐年增长，结构不断优化。两大核心业务：国义招标和广新海工形成比较完善的框架，完成了股份制改造，组织架构、经营团队以及核心业务都具备了实施两化战略的基础，传统贸易业务转型升级的思路也逐步明晰。因此，虽然成长期有一些困难，但调整的方向是符合公司可持续发展的，前景很好。未来，广机集团将继续在“两化战略”的指导下，有效应对大环境的影响和制约，围绕主业，全力推进“资产变资本、资本证券化、重构新优势”三大战略任务的完成，抓好“保规模、调结构、变体制、聚人才、促升级”五大工作的落实。打好转型升级攻坚战，增创公司发展的新优势。广机集团组织架构2.1.22.2财务机构与财务团队状况广机集团总部及下属子公司及事业部均设立了财务部，负责总部及各子公司及事业部的财务管理及会计核算工作。广机集团财务团队由财务管理总部及下属各单位财务部全体财务人员构成。其机构设置状况如下二图所示：简要说明：广机集团下设公司财务部，包含公司结算中心，对于业务事业部的资金往来通过公司结算中心核算。广机集团下属子公司在公司财务部的统管下各自设立财务科，负责自身的财务核算。集团公司下属财务管理总部共有26位财务人员，由财务管理总部直接对下属各单元进行统一管理。财务管理总部设财务经理1名，财务副经理2名。2.2.1学历结构公司财务人员中，大学硕士毕业生1人，占4%；本科毕业有11人，占42%；大专毕业12人，占46%；中专毕业2人，占8%。2.2.2职称结构公司财务人员中，会计师6人，占23%；审计师1人，占4%；经济师3人，占12%；助理会计师6人，占23%；会计员1人，占4%；其余9人仅有初级以下职称，占35%。2.2.3年龄结构从财务团队整体来看，财务人员均在25岁以上，45岁以下，其中，2529岁的有7人，占27%；3039岁的有13人，占50%；4045岁的有6人，占23%。2.2.4性别比例结构在广机集团，财务人员中，男性有11人，占42%，女性有15人，占58%，女性占较大比例。2.3财务团队运作模式与存在问题目前，广机集团财务团队运作模式主要集中在财务核算、监督，财务分析，资金、资产管理，预算管理，成本费用控制，退税与税务筹划，财务风险控制，财务信息系统维护等方面，同时，财务管理总部与各下属单位财务部的业务及职能有较大区别。各子公司及事业部财务部主要进行会计核算与资金使用管理等基础财务工作，而集团公司财务管理总部主要参与内部结算、筹资、预算、投资论证等财务管理工作。具体职责如下图所示：2.3.1广机集团财务管理总部的职责广机集团财务管理总部的职责包括以下方面：1负责组织公司财务预算的拟订、编制和管理，并对各子公司、经营部的预算执行情况进行监督考核；2执行国家规定的会计准则，制定公司内部财务、会计制度和工作程序；3负责公司收入、成本、费用的会计核算，汇总形成各类财务报表；4定期进行运行状况财务分析，为经营管理决策提供财务支持；5负责公司各项资金的管理，筹措经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查，包括资金的借贷与使用；资金预算的审核和管理；银行授信额度管理；款项支付；工资发放和费用报销；费用分摊；现金管理；银行对账等；6负责税务筹划和税务管理，包括出口退税管理；增值税管理；个人所得税及其他税种的申报和管理；进出口核销及核销单管理；7制定公司资产管理制度，主持公司的资产管理和盘点工作8接受授权办理投融资事务、抵押担保事项，并负责对投融资的监管；9负责公司的财务风险管理和控制；10进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制；11负责董事长、总经理安排的其他专项工作。2.3.2广机集团各子公司及事业部财务部的职责1完成各项会计基础工作，完善财务管理工作，完成事业部的各项财务目标，协助各部门完成事业部既定目标；2资金管理，提高资金使用效率，制定本事业部的财务收支计划，预测资金流量情况；3定期进行财产清查和债务核实工作，管好本事业部的资产，保证资产的完整，完成增值目标；4按照国家和总部有关规定进行会计核算，编制财务会计报告，反映本事业部的经济活动及财务情况；5参与本事业部经营项目的论证和决策，及时向领导提供分析建议和意见，做好参谋工作。2.3.3财务团队各单元职责广机集团财务管理总部设财务报表分析小组，财务管理总部下设三个财务处理中心，包括账务中心，结算中心及税务中心，各中心内设1名主任，分别管理各中心的财务处理工作。账务中心根据不同的业务部门分别设立会计主管及会计核算员。1财务报表分析小组职能：负责广机集团下属全部子公司及部门的账务统筹管理，编制合并报表并进行财务报表分析，对账面可能出现的问题提出预警。2账务中心职能：处理各业务部门的日常收付款账务处理，包括收付外汇，收付人民币，日常费用报销等。同时对该业务部门发生的所有日常业务（购销存）等进行账务处理。财务主管每月编制该业务部门的相关会计报表，分析该业务部门的业务及财务经营状况，以供财务管理总部合并报表及分析之用。每年定期协助会计师事务所审计任务，完成广新外贸集团的专项调研，配合税务中心完成税务检查。同时，积极配合推进公司的信息化管理进程，积极参与研讨，不断完善ERP系统。3结算中心职能：对公司的资金流转、现金收支、授信管理、费用统计与分摊、融资及理财等方面进行统筹管理。具体来说，资金管理工作：每日根据业务部门的收支计划合理安排资金的使用。资金收付工作：结算中心日常收付结算工作量较大，现金流量大而繁琐，对业务部门的付款申请进行认真审核，加强监督，确保各项资金付出安全、准确、及时，做到网银支付货款零差错率。同时每天安全押运现金并仔细清点，及时为各业务员提供现金报销等相关服务，并在下班前核对现金账户情况。授信管理工作：全面核对授信明细及余额，调整集团授信系统，使其与银行实际情况相匹配。对每笔授信业务的发生和终结及时准确登统到相关授信系统，月底与各银行核对余额，并按规定编制相关授信报表上报集团。费用统计与分摊工作：主要是集团公司的费用帐和固定资产帐的核算、费用分摊及账务管理等会计工作。4税务中心职能：日常税种办税员负责各部门发票的开具，发票的认证，每月进行纳税申报，对可能出现的税务问题提出预警；出口退税办税员负责办理各业务部门的出口退税，协助税局退税稽查工作；外汇核销员负责办理各业务部门的收付汇核销，负责与外管局沟通处理相关事务。2.3.4财务团队正副经理职责广机集团下属财务部有26位工作人员，由财务管理总部直接对下属各组进行统一管理。财务管理总部设财务经理1名，财务副经理2名。财务正经理主管全面，主抓预算、决算、资金及理财、考核、风险控制、南北系统审批。财务副经理协助正经理分管以下各项具体工作：分管税务中心（国税、地税、退税、核销），对接税审；分管船舶板块、机电事业部账务管理，负责南北系统审批、对下属单位业绩考核、资产评估、编制预算分析报告、部门内务；分管船舶板块、机电事业部以外的账务管理；协助正经理负责南北系统审批、信息化；分管结算中心，组织日常结算、账户管理、对账、资金使用及分析、费用列支、固定资产核算管理、无形资产核算管理、结算中心账务复核。具体到专项任务、重大业务项目分析筹划，视个人工作职责及特长统筹安排。2.3.5财务团队运作存在的问题广机集团财务团队的工作强度一直以来较大，团队的凝聚力也比较强。但基于财务人员分管部门及分管工作的不同，又存在某些人员知识技能水平不高，工作强度分配不均，激励措施不到位，工作激情退减等问题。具体体现在以下方面：1财务团队组织架构及职能上存在的问题从目前广机集团财务团队的机构设置来看，财务管理总部设财务报表分析小组，下设三个财务处理中心，包括账务中心，结算中心及税务中心，将日常业务的处理分为账务处理、税务处理以及资金结算处理三大板块。但由于上级领导及相关税务部门对公司检查监察时有发生，几乎每次检查都需要财务部填写大量数据表格，大大增加了账务中心人员及财务经理的工作量，使得他们在处理日常繁杂业务之余仍需应对各种调研与检查，造成工作量分配不均，财务风险管理顾及不暇、管理不到位的局面。从财务团队目前承担的工作量、工作复杂程度及风险管理程度看，尚缺乏一个专门的机构对公司业务的财务风险进行把关，同时应对上级领导的监察与调研，这项工作应由企业管理部负责对接。企业管理部必须面向所有业务部门，在业务第一线控制业务风险，而财务部应只负责控制财务方面的风险。从目前的组织架构设置来看，由于专门应对财务风险的机构缺失，迫使系统出现的任何业务问题都是会计人员直接与业务员直接沟通，超出财务控制风险的范围，导致与企业管理部的权责不清，有交叉权限的现象存在。集团公司应该明确企业管理部与财务部的职能，而财务部内部设立专门的财务风险管理中心，并明确专人进行财务风险的专项管理。此外，随着广机集团战略转型的不断深入推进，集团公司加大了主要业务的转型力度，如投资建立广新海工造船实业基地，推动广机招标公司上市等工作，这些延伸产业链、资本运作等重大业务运作，对资金使用需求提出了严峻的挑战。因此，在投融资管理、全面预算管理及税务管理等方面需设立专门机构予以管理。2财务团队人员结构上存在的问题2008年以来，伴随着国家监管力度加大，新企业会计准则实施，以及广机集团业务日趋多元化和复杂化，一些重大资本运作项目开展及若干复杂股权架构发生变化后的会计核算、信息披露等各项工作，使得财务管理工作的难度增加，工作量也相应增大，这对财务人员的专业技能和综合素质提出了更高的要求。尽管近年来广机集团财务团队努力加大财务人员的队伍建设，但在日常工作开展中仍明显感觉到满足管理需要的财务人才严重不足，财务人员综合素质和业务水平参差不齐，部分业务骨干长期处于超负荷工作状态。以上问题的存在，既有主观上的因素，也有客观上的因素。财务部门人员的职能安排方面存在的问题与人员本身的知识结构有关，也与公司业务本身的类型与性质有关。财务部本科以上学历的人员占总人数的46%，获得会计师或经济师职称的人员占35%，助理会计师及会计员占27%，尚有35%的人员未获得相应的专业职称。团队成员中除了财务经理需要统筹管理整个公司的业务外，其余职员只对自己管理的业务熟悉，若是业务较简单的部门，平时涉及的账务处理单一而繁琐，没有太多机会接触到多样化的财务技能或金融知识，对会计人员的个人素质提高帮助不大。另外本科以下的职员由于自身知识结构的限制，所能处理的账务较为片面，可以考虑对相同的职能进行合并，腾出人员安排到工作量大的岗位上，有利于提高会计人员的素质和技能。从主观因素来说，财务人员自我的提升意识不够强。传统的会计观认为会计的基本职能是核算和监督，由于广机集团财务部的人员结构中，处于30-4岁阶段的人占比73%，这一部分人员从传统的会计核算员开始接触工作，在长年的会计核算工作中已经积累了较丰富的经验，养成了谨慎的工作态度，但由于长年面对单一的业务及账务处理工作，所处职位对其技能提升的要求不高，因此造成了部分人仅限于满足完成自身的工作任务，拘泥于掌握的传统会计技能，一味“埋头干活”，没有“抬头看路”，知识技能和工作能力只停留在一般会计核算水平，更谈不上与时俱进。在现代化的企业经营中，财务会计职能最重要是分析与控制职能。由于信息技术的应用，企业充分利用网络、数据库等技术手段集成的现代管理工具，使得企业的物流、资金流、信息流等同步一致、准确及时、集成共享，财务人员随时了解当前的各种财务数据，分析数据并加强控制，有效提高公司经济效益。同时财务人员应尽可能地参与到企业管理与决策研究中，而广机集团财务团队的整体知识结构和工作技能恰好制约应发挥的作用。从客观因素来说，一是广机集团传统的代理进出口贸易在业务总量中占一定的比重，这部分业务相对应的账务处理工作繁琐单一，业务模式单一使得会计人员极少有机会接触到日常会计核算以外的相关业务。现代的管理需要的不仅仅是一种资金管理工作和账务处理工作,而是企业综合资源的运用工作；不是仅仅被动地去执行某项工作,而是创造性地去开展各种工作；财会管理工作者要掌握更多的智能性工具,全面提高资源的利用效益。3财务团队管理上存在的问题广机集团财务团队在管理方面主要存在以下问题：（1）财务人员的有些岗位长期固定不变，不利于财务人员综合能力的提升。财务团队中大部分人员岗位固定，长期不变，不能得到更多的岗位锻炼，不利于人才的锻炼和培养，特别团队中新入职年轻员工越来越多，他们思想活跃，但在目前工作量较大的情况下，如果采取长期的工作岗位，容易失去激情和兴趣，最终导致人才流失。在财务团队管理工作中，如果用人机制不合理，使得有些人进步很快，而有些人缺乏自我展示的机会，就会直接影响团队的凝聚力。应建立人才流动换岗机制，增加财务人员的职业锻炼，培养财务人员全方位的专业技能。（2）财务团队竞争机制和激励机制不够完善。激励是提高效率的重要途径,是最经济的成本控制手段,同时也是最能获得员工忠诚的方法。而广机集团现有的财务团队中没有一个有效的竞争机制，工作上不会形成一种“你追我赶”的积极学习氛围，不少财务人员安于现状，在工作上没有突破，综合素质和业务水平都没有得到有效的提高，而广机集团战略转型正在加快推进，造成部分业务骨干长期处于超负荷工作状态，但整个财务团队的绩效却没有提高。因此,要加强激励力度，根据工作量和工作复杂度定薪酬，才能激励会计人员主动寻找提升空间，改变做多做少一个样，工作简单和复杂一个样，有利于内部的竞争与部门效能的提高。为了激发员工潜力,提高工作效率,有效改善财务管理工作流程,考核竞争机制和激励机制是必不可少的。妥善运用好考核激励机制,不仅能检验每个成员的工作成果,也是体现财务成员的价值取向,倡导什么,反对什么,它同样关系到团队的生存和发展,为团队注入“推进剂”。目前公司内部一年一度的绩效考核没有真正起到激励效果。现有的绩效考核多以定性考核为主，对普通会计人员的考核多流于形式，不能有效的体现每一位会计人员在工作中的差异，很难从定量考核的角度对会计人员进行奖励和处罚。企业的发展迫切需要更高绩效的财务管理团队以适应广机集团战略转型的需要，而上述问题极大地降低了整个财务团队的晋升活力，制约着财务团队进行转型并提升效能。（3）财务团队需加强与其他职能部门的互动和协调。战略转型需要业务部门与职能部门的充分互动和协调推进。目前广机集团各部门之间的沟通不够，协作解决问题的能力有待提升。如在传统代理业务中出现的风险问题，反映了集团内部在组织管理方面的问题较为突出,体现在所开展的业务在各环节的把关程度不够，权责不明，而一旦出现问题则互相推诿，即使能够提前发现问题，也因未建立诸如问责制等的有效机制而缺乏责任承担意识，最终造成业务事故。第三章广机集团建立高绩效财务团队的方案构想3.1高绩效财务团队的目标设计结合广机集团财务团队当前的现状，综合考虑影响团队产生高绩效的因素，建立和发展一个高绩效的财务团队，需要进行四方面的改进工作。首先，随着广机集团战略转型推进，业务的多元化及复杂化，需要财务职能不断扩展，由于目前财务团队组织架构安排,造成的工作量分配不均、财务风险等管理职能不到位的问题，需增加管理型的岗位，做到专人专责，这样才能更好地开展相关的工作，提高工作效率。其次，财务团队作为广机集团的一个重要职能部门，处于公司决策的核心地位，与其他各个职能部门有着密切的工作联系和接触，明确权责分工，有利于公司业务的风险防范,提高团队绩效。第三，团队的绩效取决于团队成员的素质水平与素质结构。针对当前财务团队成员素质不近人意的状况，设计财务团队成员应该具备的素质水平及结构，通过业务培训和岗位轮换等机制从根本上改进团队绩效。第四，完善团队的考核竞争机制和激励机制。激励是提高效率的重要途径,要加强激励管理，注重根据工作量和工作复杂度定薪酬，这样才能激励会计人员主动寻找提升空间,有效改善财务管理工作流程。3.2高绩效财务团队影响的因素分析团队绩效是团队内外环境因素互相作用的结果。团队建设首先受自身内部的影响，团队构建的目的决定了团队构建的方向，团队构建的方式、成员的选择决定了团队建设的框架；其次，团队建设还受到团队所在组织的影响，团队是企业的一个分子，企业文化和企业领导方式都与团队建设存在是否兼容的问题。最后，团队建设还受到企业外部环境变化的影响。研究发现，除了团队的目标之外，团队的组织管理模式、团队的职能定位、团队所处的环境、团队的规模、团队成员的熟悉信任程度、分配角色以及增强多样性、领导与结构、团队的绩效评估与薪酬制度和团队成员的素质能力等因素对团队绩效具有十分重要的作用。3.3建立战略转型高绩效财务团队的方案3.3.1财务团队职能的完善与扩展3.3.1.1职能体系的设计根据上述的现状分析，广机集团下属各事业部财务部的主要职能是负责各司的会计核算、资产管理及缴纳税金等基础财务工作，而总公司财务部的主要职能是汇总财务信息、进行事业部之间的往来结算、协调各事业部账务、筹集资金、预算编制及进行投资论证等管理工作。但是在某些环节上如财务分析、预算管理、筹资管理、投资管理等方面的职能还有待完善，在税务筹划及管理、财务风险管理、部门内部建设等方面的功能还相对薄弱，有待拓展。一个财务团队的职能，不仅要包括准确的会计核算和及时报表编制等基础职能，更要进行资金的有效管理与利用等财务管理，此外，还要进行有关财务计划和投资控制，融资控制，风险控制，并参与重大经营和投资决策。因此，财务团队建设需在原有职能的基础上不断充实财务管理的职能，不仅要更好地为公司的管理者提供决策依据，更要发挥团队自身的主观能动性，真正为公司管好财、理好财，保证资金的安全性、流动性和收益性，为公司创造收益。我们将在已有职能的基础上，对功能较薄弱的环节进行完善，对缺乏的职能进行拓展。设计出财务团队应该具有的职能体系。如下图所示：如上图所示，财务团队职能的拓展主要全部集中在总公司财务部，而子公司及事业部财务部则是在原有的会计核算、资产管理、往来结算及成本核算及控制等职能的基础上完善成财务分析和预算管理的职能。3.3.1.2职能体系的具体说明在下文中，我们对职能体系中的各项职能进行概括说明，规范每项职能包含范围以及目的，使财务团队在职能改善以及扩展的过程中目标更为明确。1较成熟的财务职能会计核算职能对集团公司的经济活动进行真实、准确、完整和及时的记录、计算和报告；使公司账务管理规范化、制度化、科学化，为集团公司管理经济活动提供所需的会计信息。资产管理职能加强集团公司资金收支管理，提高资金使用效果；规范固定资产、存货等公司资产管理，定期进行财产清查，保证资产的安全和完整。往来结算职能规范集团公司内部结算价格，指导总部、事业部之间的往来结算，处理事业部之间的账务关系。成本核算及控制职能严格遵守各项制度规定，正确及时地核算集团公司实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，并根据具体情况确定成本核算的办法，为经营决策提供科学依据，综合反映企业的生产经营管理水平。2待完善的财务职能财务分析职能以集团公司的会计核算和报表资料为依据，对集团公司的筹资、投资、经营、盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价，如实反映集团公司的财务状况及经营成果，为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息或依据。预算管理职能进一步优化企业资源配置，加强成本控制，规范运作，防范风险，将企业内部管理灵活运用于预算管理全程，促使企业效益最大化。筹资管理职能对集团公司的债务风险进行评价，根据公司经营情况、现金流量等因素，合理安排借款的偿还期以及归还借款的资金来源，通过筹资渠道和资本金市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本金，从而满足公司资金需求，降低资金成本，减少财务风险，提高资金运作效率。同时规范集团公司筹资行为，合理安排筹融资组合。投资管理职能规范集团公司项目投资行为，防范和控制投资风险，完善项目投资的后续管理，保障集团公司资产安全及增值。3需要扩展的财务职能税务筹划管理职能在税法规定范围内，通过对集团公司经营、投资、理财等活动的事先筹划和安排，缩小课税基础，降低税率或推迟纳税期限，减少公司不必要的纳税损失，尽可能获得节税利益。同时需保证企业通过税收筹划及管理规避税收风险，避免违规操作，保证集团公司安全运营。财务风险管理职能财务风险管理应该包含对风险的判断、预警、化解等职能，因此需对企业所面临的各项风险进行分析应对，并将风险作为重要的一项因素考虑。针对目前广机集团财务团队组织架构安排造成的工作量分配不均、财务风险管理也不到位的突出问题，通过增设财务风险管理中心，完善目前广机集团财务团队的组织管理模式，明确集权与分权，从而缓解账务中心人员及财务经理的工作量，保障日常账务管理工作效率，加强风险管理工作，确保团队运作有条不紊，松紧有序，促进信息传递的流畅、准确。财务风险管理中心可分设“日常财务风险监控管理”和“专项财务风险管理”。日常财务风险监控管理负责对公司日常资金运作包括资金支付的风险，对大额资金的使用进行把关，实时监控公司的现金流量；负责监管账务数据，防范账务数据出错风险；控制三项资产占有情况，对应收账款、预付账款和存货余额进行风险提示；控制对外报送数据的风险等。专项财务风险管理负责对上级领导机关对公司专项监察和调研以及负责对税局、海关等对相关业务的稽查与调研，协助提供相关的财务资料及税务数据。同时对公司的项目筹资业务进行可行性分析，衡量筹资成本与公司收益之间的关系，揭示筹资收益与筹资风险，同时做好筹资期间的事中风险控制。对于投资方面的风险，公司现有的投资事宜由企业管理部负责，财务部协助对投资项目的风险进行预审及事中、事后控制，需明确企业管理部与财务部各自责任。部门内部建设职能建立和完善內部管理制度，加强人才队伍建設，加强与各部门的沟通协作，营造适合本部门的管理理念和部门文化，持续提高部门管理、服务能力。3.3.2财务团队岗位架构设计3.3.2.1岗位架构设计原则围绕职能的合理分配改进及职能扩展的需要，对财务团队的组织架构适当调整，团队中应增加一些管理型的岗位，明确权责，从而更好地开展相关职能的工作，提高工作效率。根据职能体系，可将总公司财务部的职能分为两大块：会计核算和财务管理。尤其增加财务管理的岗位，在此基础上，指导和监督下属事业部的财务运作和管理。考虑到下属事业部财务部门以往主要职能是会计核算，而随着职能的完善，也应相应地调整岗位。调整后的广机集团财务团队的岗位架构如下图：3.3.2.2财务岗位职责的设计正如上图所示，财务团队组织体系将在团队中增添一些财务管理方面的岗位，从事预算管理、投融资分析、税务管理及成本管理等业务。在此，对新设置的岗位明确职责及权限。一、工作岗位设置根据广机集团外贸业务经营的特点，其财务团队应设置的岗位如下：1财务部经理；2总帐管理员；3财务分析员；4复核员；5出口业务核算员；6进口业务核算员；7外汇核销员；8出口退税管理员；9进口付汇核销员；10国内费用核算员；11国外运保费核算员；12固定资产及专用基金核算员；13出纳员；14税务、投融资专管员；15日常财务风险监控管理员；16专项财务风险管理员；17预算管理员；18电算化管理员；19出口信用证收发员；20通讯员。二、岗位职责（一）日常财务风险监控管理员1岗位职责（1）负责对公司日常资金运作包括资金支付的风险。（2）负责对大额资金的使用把关，包括资金流动等风险，时刻监控公司的现金流量。（3）负责监管账务数据，防范账务数据出错风险。（4）控制三项资产占有风险，包括应收账款风险、预付账款风险和存货风险。（5）控制对外报送数据的风险。2岗位素质要求（1）教育资格：财会专业大学本科或以上；外语4级或以上同等水平。会计师以上职称。（2）知识技能：熟悉投资论证及项目管理知识及银行业务，熟悉各种经济法规、财务税务法规；具有扎实的财务会计、成本会计、管理会计知识和统计学知识；掌握会计电算化软件基础应用知识，熟悉子公司或事业部会计流程及业务运作。（3）职业素养：良好的交际能力、分析判断能力、沟通协调能力；高度责任心、民主意识和自我约束能力。良好的沟通能力、组织协调能力、分析判断能力、应变能力和自我约束能力；诚信正直，坚持原则，实事求是，处事公正。（二）专项财务风险管理员1岗位职责（1）负责应对上级领导机关对公司专项监察和调研。（2）负责应对税局、海关等对相关业务重要性较强项目的稽查与调研，协助提供相关的财务资料及税务数据。（3）对公司某项目筹资业务进行可行性分析，衡量筹资成本与公司收益之间的关系，揭示筹资收益与筹资风险，同时做好筹资期间的事中风险控制。2岗位素质要求（1）教育资格：财会专业大学本科或以上；外语4级或以上同等水平。会计师以上职称。（2）知识技能：熟悉投资论证及项目管理知识及银行业务，熟悉各种经济法规、财务税务法规；具有扎实的财务会计、成本会计、管理会计知识和统计学知识；掌握会计电算化软件基础应用知识，熟悉子公司或事业部会计流程及业务运作。（3）职业素养：良好的交际能力、分析判断能力、沟通协调能力；高度责任心、民主意识和自我约束能力。良好的沟通能力、组织协调能力、分析判断能力、应变能力和自我约束能力；诚信正直，坚持原则，实事求是，处事公正。（三）预算管理员1岗位职责：（1）负责收集各部门、子公司会计主管上报预算资料并及时汇总，上报财务经理审核。（2）负责预算控制与实施情况的监控（3）负责与业务管理部的预算管理工作沟通，及时收集汇总各项业务预算。2岗位素质要求（1）教育资格：财会专业大学本科或以上；外语4级或以上同等水平。会计师以上职称。（2）知识技能：熟悉投资论证及项目管理知识及银行业务，熟悉各种经济法规、财务税务法规；具有扎实的财务会计、成本会计、管理会计知识和统计学知识；掌握会计电算化软件基础应用知识，熟悉子公司或事业部会计流程及业务运作。（3）职业素养：良好的交际能力、分析判断能力、沟通协调能力；高度责任心、民主意识和自我约束能力。良好的沟通能力、组织协调能力、分析判断能力、应变能力和自我约束能力；诚信正直，坚持原则，实事求是，处事公正。3.3.3强化财务团队与公司其它部门的协同关系企业实现生存、发展和赢利的目标需要实施各种管理,财务管理是企业管理中的尤为重要。由于社会经济发展的要求及财务管理本身的特点,它以价值管理的观念指导各项管理工作的深入开展,并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合反映,这决定了它在各项管理工作的中心地位,但财务计划指标的完成,财务目标及企业目标的实现，仍然依赖于企业各项具体管理工作的配套,如生产管理、质量管理、技术管理等,企业的其他管理工作和财务管理之间是相互渗透的,企业的决策和计划需要来自各个环节的协调,因此,没有其他管理部门的协助,仅靠财务部门管理是远远不够的。离开了其他管理部门的协调配合,财务管理无法落到实处。财务团队在履行其职责时，需要与公司的其他部门发生一系列接触，处理好财务团队与其它部门关系的关键在于明确双方工作衔接的环节，并且明确双方的职责，加强协作。广机集团财务部与其它部门的接触，主要有处理日常费用报销、员工借款以及预算信息反馈等基本业务，随着财务团队职能的扩展、业务流程的不断完善，财务部门与其它部门之间的接触将越来越丰富和密切，如下图所示：3.3.4财务人员素质水平及构成的设计3.3.4.1财务团队胜任力模型的设计财务团队成员的胜任力模型由三种素质大类组成：知识、技能、职业素养。1知识（1）基本知识，按学历分低、中、高，包括中专和中技、大专、本科、硕士（MBA）、博士。（2）公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、经营理念、核心价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。（3）财务专业知识，包括A类：会计学原理、统计学原理、税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。（4）工作经验，包括岗位经验（从事过与本岗位职责要求相近的工作年限）及行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）。2技能（1）计划能力，设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力；对企业未来发展趋势的预测。（2）决策能力，根据备选方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。（3）沟通能力，通过口头和书面方式表达、交流思想。（4）理解能力，对事物或别人思想的把握程度。（5）领导能力，组织协调内部关系，指导他人完成目标任务。（6）创新能力，能够运用新的思想，方法解决问题，善于发现变革的机会。3职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。（1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。（2）责任感，在工作职责的基础上，完成任务的意识。（3）服务意识，在工作满足顾客需求的意识。（4）进取心，树立更高的工作目标，不懈追求发展。（5）廉洁性，不利用岗位权力之便，损公肥私。（6）诚信度，以诚实、善意的心态行使权力，履行义务。（7）忠诚度，对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。综合上述各种胜任素质，设计如下财务团队成员的胜任素质模型：3.3.4.2团队成员胜任力提升策略（1）提高财务团队的基础财务素质目前，广机集团财务团队中高层财务人员的学历水平都已达到本科以上水平，但基层财务人员的学历还有不少为大专或大专以下。为促进财务团队的长远发展，团队应着眼于培养基层财务人员，以提高其基础财务素质。首先，可以积极吸引高学历、高素质人才到公司工作，对新招收的财务人员，可以适当提高待遇、给予其发展和发挥的空间，增加吸引力。其次，选送现有的基层财务人员中素质较高、潜力较大者到高等学校进修相关专业知识课程，为其提供机会参加专业性较强的研讨会以开拓专业视野及思维。第三，可以施行轮岗制度，让不同岗位的财务人员能够接触到更多的岗位训练，丰富财务知识和技能，增加成员之间的相互了解，有助于团队协同工作能效的提高。（2）提高财务团队成员的职称等级团队一方面可以采取一定的奖励措施，如工资待遇的区别对待等，鼓励公司员工通过进修提高自身水平，提高职称等级。另一方面，公司应进一步完善财务人员的业绩考核制度，对工作业绩水平进行严格的考察和评估，在用人制度上实行能者上、弱者下的措施，使公司财务人员产生一种内部竞争的压力和动力，自觉提高业务水平。此外，开发沟通平台、积极推动内部交流，通过交流促使一些比较有实践经验而且对公司业务比较熟悉的资深财务人员，对新入职没有经验的财务人员进行必要的指导和培训，通过以老带新的方式，逐步提高年青一代的财务专业技能。（3）通过开展内部培训提高团队成员的协作能力团队的内部培训是提高团队绩效的一项重要举措。对公司财务人员进行团队协作能力方面的培训课程，积极开展专题讲座,提高财务人员沟通协作方面的技巧；组织拓展训练等活动，增强团队成员相互之间的了解和信任感，从而提高团队的凝聚力。另外，对团队中高层财务人员进行团队管理技能方面的培训，丰富其人力资源管理及行政管理方面的知识，增强财务总部、子公司及事业部财务主管的财务领导能力。（4）提高中高层财务人员的专业素质，着眼于高层财务人才的储备。公司应该从战略高度出发，在稳步提高现有人才队伍的基础上，着眼于高层财务人才的储备。一方面可以适当引进高层次财务管理人才，为财务团队增添新的活力；另一方面，应致力于提高中、高层财务人员的领导力素质，通过内部培训和外部进修等手段提升其知识水平，提高其交际能力、创新水平，战略思维，使他们能够为集团的战略转型发展中，组织更为坚实的财务支撑基础，提供更为敏锐的资金使用方案。第四章战略转型高绩效财务团队的方案实施与保障4.1运用胜任力模型进行财务团队成员配置4.1.1团队成员的配置流程要对财务团队成员进行合理的配置，首先要了解财务团队成员的能力素质构成，其次要清晰财务团队各个岗位的能力素质要求，最后进行科学合理的配置。其基本流程可以由下图来表示：财务团队成员的能力素质构成可以通过上一章中设计的财务团队成员胜任素质模型来加以分类，或者由其它专门的评价中心取得。下面主要针对岗位能力素质要求维度的设计和团队成员的配置流程进行叙述。4.1.2财务团队岗位能力素质要求维度的设计在此，运用上一章中设计的财务团队成员胜任素质模型，对财务团队中各个具体岗位的能力素质要求进行规范。岗位能力素质要求维度的设计原则将围绕该岗位对财务人员的财务基础素质、财务专业技能素质、团队协作及管理素质以及领导力素质的要求进行具体分析，从而设计得出。具体维度的设计如下表所示：4.2财务团队培训机制形成4.2.1财务团队培训安排4.2.1.1明确财务团队培训的目的财务团队培训的目的有以下方面：（1）扩展成员价值，即通过思维、观念和心理等方面的培训，加强财务人员的自我管理能力，提升财务人员个人整体素质水平；（2）增强团队凝聚力，即通过团队沟通、协作等方面的培训，增强团队成员之间的熟悉程度及信任感，增强团队的凝聚力。（3）提升团队绩效，即通过财务知识及技能的更新，使财务人员提高工作绩效，同时具备解决各种新的财务问题的能力。（4）强化组织核心能力，即通过团队高绩效的合作形成企业特有文化，最终实现组织核心能力的强化。4.2.1.2培训课程的设计针对以上提出的财务团队培训的目的以及提高团队绩效战略构想中对团队成员素质的改进需求，我们设计出一套符合当前需求的培训课程。培训内容主要由三部分组成，一是针对财务团队职能拓展的需要而设计的财务知识及技能的培训；二是针对财务人员价值扩展的需要而设计的自我管理能力的培训；三是针对团队凝聚力提升的需要而设计的团队协调及沟通的培训。具体内容见下表：4.2.2财务团队培训机制的形成建立高绩效财务团队的发展是以团队成员的素质能力不断提升为基础，团队成员的进步不仅来自于个人自身的努力，也与组织建立的培训机制有着密切的关联。一个完善的培训机制应包括培训需求分析、培训组织与实施以及培训评估与衡量三个过程。对于财务团队培训需求的确定，我们可利用PDCA循环模型加以分析确定。PDCA循环是一种能使活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义为： P（Plan），计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO），执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check），检查，就是要总结培训的结果，明确效果，找出问题；A（Action），行动（或处理），即对总结检查的结果进行处理