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2015年5月4日目 录1、 PDCA - 1-2二、价值流程图 - 2-3三、7S - 3-5四、QC小组活动 - 5-95、 鱼骨图 - 9-106、 5Y-2W-2H法 - 117、 TPM - 11-128、 六西格玛（6 Sigma）管理- 12-139、 A3报告- 13-1410、 目视管理- 1411、 TWI- 14-1512、 标准作业- 15-1613、 合理化建议- 16-1714、 一点课程- 17-18一、PDCAPDCA是一种解决问题，持续改善的工具和手段，其具体含义为：P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。操作的八个步骤：步骤一：分析现状，找出题目；强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 二、价值流程图价值流程图：价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动,记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。三、7S （一）Seiri整理:将区域场所任何物品分为有必要的与没必要的区分清楚，有必要的留下来，没必要的清除掉。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨,达到改善工作环境、提高工作效率的目的。（二）Setion整顿：把有必要用的物品按规定位置有序摆放整齐，并加以标识，使办公场所整洁明了，物品摆放有序，减少取放物品的时间，以达到提高工作效率、保持良好的工作秩序的目的。（三）Seiso清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，使员工保持一个良好的工作情绪，以达到进一步提高工作效率的目的。（四）Seikectsu清洁：维护“整理”、“整顿”和“清扫”的成果。通过“三不要”和“四清洁”，加强对前三项活动的坚持和深入。“三不要”即不要放置不用的东西、不要弄乱、不要弄脏；“四清洁”即场所清洁、物品清洁、员工形体清洁、员工精神清洁。通过开展清洁，使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，达到标准化、规范化管理。（五）Shitsuke素养：每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。素养是“7S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人。（六）Safety安全：彻底排除工作、生活场所的安全隐患，应建立健全各项安全管理规章制度；保障有一个无意外事故发生的工作场所，以保障员工的人身安全，保证工作、生活的连续安全正常的运行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。（七）Saving节约：提高物品、设备、和资源的利用率，杜绝浪费现象的发生，从而创造一个高效率的、物尽其用的工作场所。通过合理使用时间、空间、能源最大限度发挥作用，减少浪费、降低成本，从而达到“向自身管理要效益”。四、QC小组活动凡在生产经营或工作岗位上从事各种劳动的职工小组，围绕行业中心工作及本企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高工作和产品（含服务）质量、降低成本费用和各类物资、能源消耗,提高工作效率和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可以统称为质量管理小组。QC小组分类：QC小组类型可分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”、“创新型”等五类。“现场型”QC小组以稳定生产流程质量、改进产品质量、降费增效、改善工作环境、提高工作效率等方面作为选题范围。“服务型”QC小组以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益等作为选题范围。“攻关型”QC小组以解决专项技术关键问题等作为选题范围。“管理型”QC小组以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平等作为选题范围。“创新型”QC小组选择以运用新思维、新方法开发新项目的课题。 应如何选择QC小组课题和确定课题名称？ QC小组组建后，首要的任务是选择课题，明确QC小组的主攻方向，以便按活动程序一步一步开展下去。恰当地选题是QC小组活动取得成效的前提，应该引起QC小组成员和质量管理人员的高度重视。（一）QC小组活动的课题来源主要有三个方面：指令性课题、指导性课题和自选课题。 1、指令性课题：一般由上级主管部门作为一项限期完成的任务，以指令形式下达。这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要课题，如关系到提高企业技术水平的攻关课题，新技术、新工艺、新材料的推广应用，消除质量通病的课题等。2、指导性课题：由企业质量管理部门根据企业中心工作、发展规划中的发展方向、方针目标中推荐的课题，由QC小组根据自身条件选择合适的课题开展活动，是一种上下结合的选择课题方式。 3、自选课题：由QC小组成员自己发现身边的问题，经过集体讨论统一认识后确定的课题。可以从以下三个方面来考虑：（1）围绕企业方针和质量目标在本部门落实的关键点来选题。（2）围绕生产工作现场存在的关键问题和薄弱环节选题。针对施工生产实际中出现的关键问题，更应该作为QC小组活动的课题认真加以解决。（3）围绕用户（下道工序是上道工序的用户）意见去选题。（二）QC小组的选题范围一般来说没有严格的规定，可以涉及企业各个方面的工作，十分广泛，大致有：质量、成本、设备、效率、节能、环保、安全、管理、班组建设、服务等方面。1、提高质量方面的课题。包括提高工作质量、产品质量、工程质量、服务质量等。如“提高全现浇剪力墙结构伸缩缝质量”。2、减少不良损失，增加经济效益的课题。如“加速盖梁施工，减少周转料费”等。3、推广新技术、开发新产品方面的课题。如“无梁楼盖新技术的推广应用”等。4、改善企业管理，加强贯标认证工作，提高企业素质的课题。如“加强认证工作，推动三个体系整合运行”等。5、加强双文明建设，创文明工地的课题。如“加强施工现场管理，创建安全文明工地”等。（三）QC小组的选题要点1、选题宜小不宜大。开展QC小组活动，要提倡和坚持“小、实、活、新”的原则，“小”就是要“力所能及、实事求是”。2、要选择能够以特性值表达的课题，并且特性值要有可比性。如“降低*不合格率”的课题，就要说清楚现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低多少，通过改进达到了多少，可以进行对比。3、选题要明确，避免空洞模糊。就是要直接明确解决什么问题，针对性强，使人一目了然。（四）如何确定课题名称课题名称的确定要简洁、明确、针对所要解决的问题，不可抽象。一般可按以下方式确定：XX OOO AAXX：结果如何指提高或降低、增大或缩小、改进或消除。OOO：要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称。AA：要解决的问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。设定课题名称举例：“提高预埋件安装质量”、“降低商品住宅竣工后的用户改造率”等。（五）常见问题1、课题过大、过空，或课题名称“口号式”。如“确保西格二线应急信号工程顺利开通”。2、课题名称太长，不精练。如：“开展QC小组活动 确保西格二线 区间ZPW-2000A调谐区设备安装质量”。3、把活动中采取措施或现状调查后找到的主要问题直接写进课题。如“控制铜管铜钎焊质量，确保给水管道安装一次验收。4、课题与报告的内容差距较大。五、鱼骨图鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。鱼骨图的应用步骤为：1、查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；2、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；3、把相同的问题分组，在鱼骨上标出；4、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；5、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；6、针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。举例： 通过该图分析，可以看出影响进度的主要原因： 1、由于员工操作经验不足，导致翻枪频繁，动作重复，浪费时间及体力 2、挤胶时间过长 3、焊点质量及排布要求高 4、夹具设计上的局限性 其中1、2条为主要改善方向。六、5Y-2W-2H法 5Y（why）就是连续地问5个为什么；2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点”发生；2H（How、How much）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。 需要指出的是虽然这种方法被称作5Y，实际上所问的为什么可以少于或者多于5个，一个原则就是直到找到可能的根本原因为止。 七、TPM TPM源于“全员质量管理（TQM）”.TQM是爱德华德明博士对日本IQlk产生影响的直接结果。TMP最初的含义是“全员生产保全（Total Productive Maintenance）”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的本质得到根本改善。利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。其具体含义有下面4个方面： 1、以追求生产系统效率 （综合效率）的极限为目标； 2、从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害 、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。 3、从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门 ； 4、从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全 ”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。八、六西格玛（6 Sigma）管理六西格玛（6 Sigma）管理是一项以顾客为中心、以数据为基础、以几乎完善无瑕为目标的管理理念。其核心是通过一套经统计科学为依据的数据分析、测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在动作能力方面达到最佳境界。六格西玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到6 Sigma，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进。现已形成一套使每个环节不断改进的简单流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。实施步骤1、定义-辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。2、测量-定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。3、分析-分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。4、改进-优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。5、控制-确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。九、A3报告A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。 如何写A3报告？1、列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因； 2、挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；3、分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；4、在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；5、将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。十、目视管理就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然。一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。 举例：十一、TWI TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训。 TWI主要内容包括： 工作教导(JI) 使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令； 工作改善(JM)使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能； 工作关系(JR)使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。 工作安全(JS)使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。举例：十二、标准作业标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。标准作业的三要素1、节拍时间所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。2、作业顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3、标准手持（即标准存活量）标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。十三、合理化建议企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或 “建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广，这种系统地处理员工提案的方法，被称为“改善提案制度”。参与提案要注意以下几个事项：第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；第四，要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。十四、一点课程OPL（One Point Lesson） 是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。OPL作为一种特殊形式的在职训练（OJT，On Job Triaining），它有几个要求： 1、课程内容：只有一项，所以叫“One Point 单点、一点”。内容一般包括：设备结构知识、设备污染源控制方法、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案或合理化建议等。2、教材：只有一页。要图文并茂。OPL课程一般是利用班前会较短的时间来完成培训过程的，所以编辑者编辑教材时，必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚。所以有图片来展示就基本是OPL课程基本模式。3、课程开发者：现场人员，而不是专业的企业讲师。OPL是全员参与设备保养的一种形式，而不仅仅是一种训练形式。所以OPL与改善提案（合理化建议）一样，是提升企业员工参与精神的一种方法。 4、课程讲授者：一般为课程开发人员。自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。为了让一般员工也有勇气进行讲解，让OPL训练的时间为10分钟左右，原因之一就是便于一般员工进行备课。在企业推行OPL活动的初期，一般是由一些现场管理人员、工程师、技术员等来主写和主讲。以此来积累经验和示范带头，逐渐带动一般员工参加到OPL撰写和培训中来，实现全员参与OPL的目标。精益管理工具实用手册(下) 二零一五年六月二十日目 录一、精益管理工具箱分类1二、部分精益管理工具使用要点概述4三、部分精益管理工具介绍1(一)发现问题工具11.精益改善地图12.八大浪费23.价值流分析6(二)问题分析工具101.鱼骨图分析法102.群策群力113.VOC124.优先矩阵135.SPC146.柏拉图167.5WHY分析法17(三)改善问题工具201.PDCA202.ECRS分析法213.全员设备维护（TPM）234.目视管理245.FMEA276.突破改善周297.SMED308.QC小组活动329.方针管理34(四)组织保障工具371.5S管理372.企业内部训练（TWI）403.一点课（OPL）414.A3报告435.作业标准化476.合理化建议/提案改善49(一) 改善问题工具1. PDCA（1） 概念PDCA循环又被称为质量环，是管理学中的一个通用模型，被美国质量管理专家戴明广泛宣传和应用于持续改善产品质量的过程，后被广泛推广，所以PDCA循环也被称之为戴明环。P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应转到下一个PDCA循环中去解决。（2） PDCA的应用方法： 计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。 设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。 处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。2. ECRS分析法（1） 定义ECRS是IE(工业工程学)中流程分析的一种方法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调整（Rearrange）、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于帮助人们实现更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析，简化工序流程，它适用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要的流程环节，达到更高的效率。任何作业或流程，都可以运用ECRS改善原则加以分析和改善，从而达到更高效的效能、找出更佳的作业方法和作业流程。（2） 分析步骤 取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。 合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（Rearrange）重排也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。每一个流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一段时间的运行后，还可以再次使用ECRS工具进行重复的改善，已达到更高的水平。3. 全员设备维护（TPM）（1） 定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。全员设备管理以改善企业生产能力为目标，达到生产设备综合效率的提升；通过全面采取预防措施，激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。它也是一个持续改善的过程。更深层次的TPM管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而进行的故障消除改善活动或设备改良活动。（2） 实施步骤 开展培训和动员，营造氛围，让参与人员明白设备维护的重要性； 建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书，并对责任人进行培训； 建立点检制度并落实点检活动； 建立设备的故障履历并开展设备的复原工作； 对设备故障按照重要度、影响度不同分计划进行改善；（3） TPM使用的作业指导书案例4. 目视管理 （1） 定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率的目的的一种管理方式。目视管理是管理方法中最简单的一种管理方法，但也是很有效果的一种管理方法。其要义是：一看便知。假如每个人均能一看便知，最起码方便太多了不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。目视化管理也也常被用在5S活动中。（2） 目视化的内容包括： 部门、区域的业绩衡量指标 标准化作业指导文件，办事流程 工作进度 检测设备、工具的状态 办公区域的划分，各部门处室的组织架构（3） 实施目视化管理可达到以下预期成果： 使管理更加透明； 让管理更简明、易执行； 使潜在问题显露化； 管理标线目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。（4） 目视管理的具体事例常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等。在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。比如： 马路上的斑马线和行车线； 马路上的红灯和绿灯； 公告栏：表示有事情传达的也方； 管理看板 看板或标示牌； 档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询提供了方便； 设置公示牌：在楼梯或电梯口设置楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设置开放时间或训练安排表，在办公大厅设置内部通知提醒专栏和办事流程公示栏。 警示标线 文件目视化管理 5. FMEA（1） 定义FMEA- Failure Mode And Effects Analysis，即潜在失效模式与后果分析，是一种系统化之工程设计辅助工具，主要利用表格方式协助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或降低其发生时产生之影响。FMEA也是一种使用十分普遍的思维方法，在日常生活中几乎每人都在使用这种方法，即预防发生。FMEA作为风险评估工具，FMEA被认为是一种识别失效潜在影响的严重性的方法，并为采取减轻风险的措施提供了输入，FMEA也是风险管理和持续改进的一部分，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评估。理想状态下，设计FMEA应当在设计的早期阶段启动；过程FMEA应在工装和制造设备的开发、采购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题解决。（2） FMEA的实施步骤： 选择推行产品 组成FMEA团队： 厘清使用者：一但确定导入的产品，就必须先思考有哪些产品用户。产品用户非单只最终的用户，应包含所有产品开发流程所能接触到的相关人员，在填写FMEA表格时应该时时想到下流程即客户，在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的使用者列出后，可协助执行者的分析规划。 搜集资料： 建立FMEA数据库系统：（3） FMEA的样板格式：6. 突破改善周（1） 定义现场快速改善突破（又称改善周)，是利用精益场改善技术，对选定的目标或任务实施快速的、可行的方案制定并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅导，在1周内完成，故而又称改善周。改善活动可以应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，还是在家里；也不管是在生产领域，还是行政管理领域。（4） 改善周的工作流程7. SMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即快速切换。Single的意思是小于10分钟，意思是在最短的时间内实现切换活动，在快速切换的情况下可以实现快速的应对客户的需求，达到效率的最大化。同时减少由于需要应对快速换线而准备的库存。切换活动可以是生产不同的产品，也可以是不同打印纸张的调换，也可以是ERP系统不同用户间的切换。实现快速切换可以通过以下5各步骤完成：第一步：观察当前的流程；并将当前流程用流程图的形势画出来，将各个流程花的时间测算出来；第二步:区分内部时间和外部时间；内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时间；外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作的切换时间；第三步:将内部作业转移到外部； 通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步: 减少内部工作；第五步: 减少外部作业；通过不断的改善外部操作的时间和内部操作的时间达到切换时间最短，达到SMED的最高境界。8. QC小组活动（1） 定义是指在全面质量改善的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以质量管理为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制工作过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。（2） 常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。具体包括： 统计分析表法和措施计划表法； 排列图法，找出影响产品质量主要因素的一种有效方法； 因果分析图法，有人又叫它为树枝图或鱼刺图； 分层法，是分析影响问题的做个方面的方法，如下图事例：多角度分析不受待见的男士的特征（仅供学习参考使用） 直方图法； 控制图法，以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法； 散布图法。是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法；9. 方针管理（1） 定义方针管理是一种针对企业整体管理的方法。它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理来源于目标管理法和全面质量管理法。方针管理概念的核心是方针，即企业的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控。（2） 方针展开当总经理的年度方针(指针、目标、对策)决定后，就将展开至各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等的部门经理，除依据总经理方针外并要研究外部情报如协力厂商的情况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的，或在日常重点管理项目上经常发生问题的，经常未能达成的问题点等列出。综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表)，将部门的方针(指针、目标、实施项目)决定，然后根据部门方针将实施计划订好，并将管理项目、管理方法定出。各课也根据本课的问题点一览表及上级方针定出课的方针(目标、实施项目)，将实施要领、实施计划、管理项目、管理方法订好。组也根据组问题点一览表及课方针定出目标、改善项目，最后再展开至品管圈活动。如此一直展开下来，通常在年底以前(约12月底以前)就可将全公司各阶层的目标实施项目、实施计划整理成一本年度方针管理书。在这本册子中，以实施项目为准对今年各部门应该要做的项目，包括班、组长要做的以及为达成目标必须改善的项目等，都要明确的表示出来。（3） 方针展开方法 根据上级方针，本单位问题点一览表，参考外部情报或上级的重点细分以决定本单位的方针。 问题点一览表的决定，须根据下一级的问题点一览表作为参考，再依本单位的问题点制定本单位的问题点一览表，作为决定本部门方针的参考。 方针决定后再展开至下一级 照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的QCC活动，QCC活动题目即可参照上级的方针，及重点细分，开会检讨自主决定，则最基层的方针与董事长的方针达成一贯，其方向必然一致。(二) 组织保障工具1. 5S管理（1） 定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、系统清洁、标准化和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。引入中国后，有的企业在5S基础上加上安全（Safety），称为6S。（1） 5S开展步骤1.整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的东西清理掉，目的是腾出空间；减少误用机会；营造清爽工作环境。被保留的物品，资料或文档应满足:时间上正好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的进资料室储藏室，丢弃没用的或不知何时用的。物品的种类和数量正好：它必须在这里，必须这么多！2整顿（Seiton）将经常使用的物品，资料或文档分类整理，定位定置，使任何相关人员能够取放自如。目的是合理规划空间（包括虚拟的电子文件，邮件），减少寻找和放回的时间；消除出错的可能。整顿时可以先将所有的物品，资料或文档先罗列出来，再（对于公用的东西采取集体讨论的办法）按照使用频次，轻重，等原则思考并定义每个物品的位置或文档路径；最后图示，标示，使得相关人员一目了然。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。3清扫（Seiso）是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫应每天都做，它有助于保持整理整顿的成果，及时发现问题，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。4清洁（标准化）（Seiketsu）是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。并将前面的3S的工作以文件的形式标准化，形成规章制度，定期检查和评审。5素养（Shitsuke）素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。素养的要求是：全员参与，从小事做起，从身边做起有组织，分区域，落实责任人有标准: 每个空间都定义有检查（最好不定期）发现问题，立即改正，不姑息提高标准2. 企业内部训练（TWI）（1） 定义TWI-Training Within Industry，即企业内部训练，也被译为“一线主管的技能训练”，是一种对员工进行有效技能训练的培训系统。其中，一线主管包括：所有管理下属的、指挥下属做事的、指导下属工作的人。TWI源于20年代的英国，发展于二战时期的美国，完善于50年代的日本。（2） TWI的四大模块工作教导使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快地接受到正确、完整的技术或指令；工作方法使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静了分析，合情合理的解决；工作安全使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。（3） 实施步骤 工作教导(JI)模块是通过两个核心训练：教导前制定训练预定计划表和工作分解表以及教导部属工作的四阶段法，来提升一线主管的指导技能。 工作关系（JR）模块：通过“建立良好人际关系的要诀”和“处理人际关系问题的四阶段法”，训练主管预防问题发生和快速有效地处理问题的技能。 工作方法（JM）模块：通过对一项工作现有做法按动作进行详细分解，然后对分解后的每个细目进行5W1H“自问”（为什么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点？用什么方法做会更好？），并结合材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿九项进行追问思考，在追问思考中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改善点和新方法，且持续进行，永无止境。3. 一点课（OPL）（1） 定义：OPL-One Point Lesson，即一点课、一点课程或单点课程，是一种在现场进行培训的教育方式。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训，强调员工自主编写教导材料、自己组织教导，锻炼员工的培训能力、表达能力，让员工参与到培训中来而不是管理者唱独角戏，所以一点课程也被称为“我来讲一课”。（2） 实施步骤及内容 教导课题发掘教导课题挖掘可从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。 教材撰写OPL的教材撰写需要体现5W2H，即讲什么（What）内容；谁来讲、谁来学（Who）讲师与受训对象；应用在何处（Where）应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When） 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）原理，理论根据；如何做（How）方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）作业标准，作业规范，评价标准。 培训方式OPL的课程一般由撰写人或其他熟悉这个专题的员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练。（3） 实施步骤及内容OPL 的格式没有固定形式，但强调内容简洁、明了、易懂，避免大量使用文字描述，最好使用图文并茂的格式进行表达，每段文字的字数按照少于15字为基本原则。（4） 使用范围OPL使用不仅仅限于生产现场，也可以被办公室广泛采用，通过OPL的使用，将个人工作方法、工作经验、心得体会得以提炼，从而改善工作方法，起到工作持续改善的效果。4. A3报告（1） 定义A3报告是丰田开发的一种统一格式，统一报告步骤的报告形式。它把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来，并及时更新或报告结果。并强调A3报告必须内容简洁、需要在A3页面内完成从问题的原因到问题的执行结果，不得超出。A3报告也是一种思维方式，而不简单是工具。A3可以用在很多方面，最多的用途是展示发现问题，解决问题的过程；进行价值流程分析和快速改善；也可以用来分享成功的改善方案等。但在所有这些用途中，A3都提供了一个组织改善思维的一个框架，就是精益思想的持续改善。（2） A3报告绘制“七步法” 明确问题 该部分是介绍为什么要讨论这个事或这个这个问题，它造成了哪些危害？ 分解问题该问题是受那几个方面因素造成的，各个方面因素所造成的情况是什么样的？通过表格、图形、图标等形式目视化表示出来，强调简洁、明了。 设定目