LH矿业公司薪酬设计.doc

LH矿业公司薪酬设计3.LH矿业公司薪酬体系及管理现状分析本章将首先分析全国特别是四川地区矿产行业地质技术人员的薪酬状况，通过与外部薪酬水平的对比，再配合内部管理现状和员工调查，找出LH矿业公司目前在地质技术人员薪酬管理方面的不足。然后分析产生这种状况的原因，从而为下一步的具体薪酬体系设计做打下基础。3.1矿产行业地质技术人员薪酬管理现状分析3.1.1国内矿产行业地质技术人员的薪酬水平矿产行业的技术人员必须具备地质方面的专业知识和丰富的实践经验，与他其他行业人才的替代性较差，因此他们的人力资本专用性强。从整体上来看，目前国内地质勘探行业的人才处于供不应求的态势，1995年以来，高校采矿工程专业的毕业生的供需关系一直保持在1:1.5，社会需求量呈增加趋势。此外，随着矿产行业市场化进程的加快，国内矿产行业的所有制形式由前期的以国家地矿部门和国有矿业公司大一统、单一所有制格局向合资、民营、外资等多样化发展，所有制结构的多样化带来对行业人才需求在质量和数量方面的多样化，期望人才一专多能，进一步加剧了矿产行业的高素质技术人员供不应求的局面。矿产行业地质技术人员的薪酬水平大致呈南高北低并节节攀升的状况。通过对成都人力资源市场的实地调查，西南地区地质技术人员的平均薪酬水平(年薪)大致为:技术工人、助工:5一6万左右;其中，大学毕业生的起薪水平为3000元/月左右;地质工程师:10万左右，其中技术全面有一定管理能力，能带组的在巧万以上;总工程师、项目经理:20万以上。此外，地调局、地质队等事业单位不但工资有保障，医保、住房公积金、野外补贴等福利好，而且工作压力小、职业安全性强、有职称晋升的便利等优势;紫金矿业、西部矿业等大公司不但薪酬水平高，而且还具有品牌优势;一些国企改制后的原有矿山以及新进入的民企如地奥矿产、汇源矿业、川恒化工等也纷纷打出了高薪吸引人才的招牌。3.1.2矿产行业地质技术人员的薪酬结构虽然每个企业的具体薪酬结构都不相同，但是对于工作性质相似的一类群体来说，其行业中大部分企业经过实践检验所选择的薪酬结构具有一定的共同特点。地质技术人员的工作具有明显的特殊性，比如经常要进行野外作业，矿长和一线工程师等技术人员的工作主动性和责任心对于安全作业及生产效率有着决定性的影响。因此，对于地质技术人员的工资设置，除了固定工资和技能工资部分，还要充分考虑野外作业补贴和各种奖励。也就是说，地质技术人员的薪酬应该有相当大的灵活部分，以发挥薪酬的激励作用。通过考察国内同行业和其他大型的矿业公司薪酬结构，可以将矿产行业地质技术人员薪酬结构大致归纳如下图3.1:按照不同的工作岗位设计岗位工资，再结合职称和学历等因素设置技能工资，这两部分作为基本工资。辅助工资根据各个企业不同的情况来设定，比如根据项目或者公司的经济效益在年底发放效益工资;给从事野外作业的人员发放野外津贴，对于重大项目的负责人或总工程师发放职务津贴;另外还有各种类型的奖金。3.ZLH矿业公司薪酬体系现状、问题与成因分析四川LH投资实业(集团)有限公司(以下简称LH矿业公司)是一家专业从事资源开发、资源经营的企业。2003年LH投资实业有限公司正式进入矿产资源开发行业，以依法获取矿产资源勘探开发权益为载体，对依法获得的矿产权实施风险勘查、对已探明的矿产资源实施合理有序地开发利用及开展矿产品深加工与应用研究，对获取的地质成果资料进行二次开发与合理有效地转化利用。公司注册资金500万，目前已经开工建设的主要项目有四川MB富丽煤矿项目、重庆PS重晶石萤石项目。此外，公司在四川康定、广元等地还有一些金矿、石英矿的探矿权。总体来说，LH矿业公司在矿产行业属于一个新进入的中小企业，各个项目正在投入建设当中，已开工的主要项目预计到20ro年才能够建成投产。LH矿业公司现有地质技术人员共48人，其中，中级以上职称的有17人，远远不能满足公司实际业务进展的需要。3.2.ILH矿业公司薪酬管理现状分析根据外部比较和内部调查分析，目前LH矿业公司的薪酬体系存在着以下弊端:(1)与外部市场相比，地质技术人员的薪酬水平严重偏低目前，公司地质技术人员的收入水平大致为:技术员不足2万，地质工程师5万左右，高级工程师6万左右，总工程师8万左右(不含股权激励)。比较本文前述西南地区的行业薪酬水平可以看出，公司技术人员的薪酬水平仅为市场平均水平的一半左右。过低的薪酬水平不能吸引并留住地质技术人员，而地质技术人员对一个矿业公司来说，属于核心人力资本。因此，目前的低薪酬严重影响了公司的市场竞争力和可持续发展。公司内外薪酬水平(限成都地区)比较见下表:稳定发展。(4)来自公司内部薪酬调查的数据分析为了更深入地了解公司薪酬的现状和员工的需要，也为了保证薪酬体系设计的针对性和可操作性。人力资源部门对LH矿业公司的48名地质技术人员和54名管理人员进行了匿名问卷调查，共收回有效问卷%份，结果分析如下:薪酬满意度分析从图3.2来看，公司员工的收入水平偏低，尤其是一线地质技术人员普遍对尽剪的薪酬水平不满意二总体上员工对薪酬水平持不满意的占41%，非常不满意的一占38%。当然对于这个问题的回答，也许因为调查本身的目的导向，而导致被调查者有意隐瞒了自己的真实想法，因此对于薪酬水平非常满意的选择是O%。但本次调查的数据仍可以作为公司与行业薪酬水平比较的辅助信息。致以下弊端:(l)地质技术人员的积极性、创造性偏低。也不利于人力资源的可持续开发与运用。(2)人员流失严重。公司很难从外部人才市场吸引高素质的地质技术人员，而内部人力资本投资也难以真正发挥效用。(3)人才引进困难且人才引进渠道狭窄单一。上述问题的存在，严重制约着公司地质技术队伍的扩大和整体技术水平的提高;严重制约着公司核心竞争力的形成和效益的提高;严重制约着公司进一步的发展。3.2.ZLH矿业公司薪酬管理弊端成因分析LH矿业公司的薪酬管理之所以存在这些缺陷，原因主要有以下几个方面:(1)公司成立的时间较短LH矿业公司是在2003年成立，其发起人当中只有一人是地质方面的专家而且并缺乏综合性的经营管理经历，公司多数股东和领导层以前主要是从事房地产行业的管理。LH矿业公司由于是刚刚进入矿产行业，虽然有一些矿产的开采权和勘探权，却由于一直没有专业化的经营管理团队和技术开发团队，公司发展所需的各层次的地质技术人才及专门管理人才几乎全部需要从外部市场获取，公司专业化管理团队经常处于变动之中，再加上管理者缺乏关于经营矿产行业的经验积累，一切都需要从新学习和探索，因而使得人力资源管理和薪酬体系的建设落后。相比较而言，公司管理人员的薪酬制度和水平基本合理，但是对于特殊人才地质技术人员的薪酬设计很不合理，不能满足公司发展对人力资源的需要。(2)公司的规模较小，实力有限矿产行业是一个高风险、高投入、技术密集型的行业，矿山资源开发的投资期限长，从资源勘探到项目建设再到资源产出产生经济效益，往往需要几年甚至几十年的时间。LH矿业公司虽然有一些矿产资源的开采权和勘探权，却由于一直没有建立起专业化的经营管理团队和技术开发团队，致使矿产资源迟迟不能转化为经济效益，使公司实力难以发展壮大。此外，矿产行业规模经济特征很明显，因此就要求公司在前期投入巨额的资金，在矿山没有运转出产品之前，公司并没有稳定持续的现金流来源。这样的话，对于刚刚进入这个行业的企业来说，前期的资金链条比较脆弱。这就制约着企业在薪酬方面的投入和竞争力。LH矿业公司的2个主体项目投入建设5年了，至今没有建成投产的项目以产生现金回流，也没有足够的担保、抵押物，很难从银行得到贷款。因此，公司若采用高薪来吸弓地质技术人才的政策存在着较大的财务风险。客观的说，LH矿业公司在成立之初确立并施行的薪酬属于行业中等水平，与外部市场相比，矛盾还不突出，但近几年来，一方面地质技术人才的薪酬水平普遍上涨较快，个别企业员工薪酬水平5年来普遍翻了1一2番，另一方面，5年来，中国在GDP保持较快增长的同时，CPI也保持着一定的增长幅度，而由于LH矿业公司实力有限，几年来，公司的薪酬一直没有大的调整。一般来说，在薪酬水平绝对偏低的企业中，即使有再高超的薪酬设计方案和管理技巧，其薪酬管理的实施效果必然也要大打折扣。(3)管理者对人力资源管理的战略地位认识不足长期以来，LH矿业公司某些决策者的管理理念仍然停留在传统的人事管理阶段，对人力资源管理在企业发展的地位和作用的重要性认识不足。例如，公司在成立之初的组织结构设置中，忽视了人力资源管理专业人才的配置，此前的人力资源部并没有真正成为LH矿业公司的一个独立职能部门，、长期以来只有一个人事主管，主要从事社保的管理和工资发放工作。对于人员招聘也只是信息传达和事务性接待，面试和招聘过程都是由副总经理和总经理甚至董事长亲自进行。人力资源部主管直接对行政总监负责，人力资源部实际上是隶属于行政部的一个分支，没有独立进行人力资源战略规划和薪酬体系设计管理的职能。因此公司的人力资源管理以及薪酬管理工作仍然以事为主而不是以人为主，缺乏战略性和主动性。(4)公司整体发展缺乏战略性规划LH矿业公司在在进入该行业之前虽然也聘请专家进行了可行性论证，但显然对进入的风险和困难估计不足，也一直没有形成系统全面而又可行的公司发展规划。例如在公司设立初期仅有的的财务规划中，企业的短期目标、中期目标和长期目标以及实现保障都太不明确。因此公司的经营仍具有一定的盲目性，无法给人才一个稳定的、清晰的未来预期。薪酬管理也没有明确的公司发展战略作导向，必然就显现出盲目性和随意性的特点。但是，人力资源尤其是地质技术人员的缺乏己经成为制约LH矿业公司发展的瓶颈问题，必须尽快明确包括人力资源管理目标和规划在内的企业战略目标规划，必须尽快建立科学规范的包括薪酬管理体系在内的管理体系。4.LH矿业公司地质技术人员薪酬体系设计思路在前面分析的基础上，本章将对LH矿业公司地质技术人员的薪酬体系进行具体的分析，首先要尽可能地明确公司的薪酬战略，然后据此有针对性地提出地质技术人员薪酬设计的思路二4.1薪酬管理的目标与薪酬战略4.1.ILH矿业公司的发展战略实际上，企业是在选择的过程中来确立其战略的。企业最基本和首要的战略选择就是“我们该经营什么?”从业务部门的层次来看，这种选择就变成了“我们该如何赢得和保持竞争优势?我们怎样才能在竞争中获胜?”从人力资源职能或制度层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势?”图4.1可以把公司战略、薪酬战略的选择与竞争优势的要求联系起来。虽然LH矿业公司还没实施系统化的战略管理，但是经过对公司所处内外部环境环境分析，对公司各种制度、发展计划和初步形成的企业文化的了解认识，对公司高层管理者的沟通交流。LH矿业公司的决策层和管理层基本上对公司未来3一5年内的发展战略达成如下.共识:采取股权合作等多种形式，加快公司优质资源项目建设进度，尽快形成公司稳定的收入现金流;在此基础上，进一步整合公司的资源，以形成公司在资源勘探和矿权获取及转化方面的核心竞争力，通过并购、上市等多种手段，逐步确立LH矿业公司在国内非金属矿产领域中的领军企业地位。4.1.ZLH矿业公司的薪酬管理目标与战略薪酬战略虽然是一个相对长期的计划，但是也要根据企业不同的发展战略来设定，李国彪(2005)将企业薪酬战略与发展阶段的关系进行了总结，见表4.2。根据表4.2所示，LH矿业公司目前还是处于初创阶段到发展阶段过渡的时期，其薪酬战略的选择应该有助于公司招聘、培训创新型人才、关键人才;应该采用注重个人激励的薪酬策略，薪酬水平应该与市场持平或者稍微低于市场水平，如果采取低于市场的薪酬水平，就必须配合福利或发展方面的激励，才能保证公司顺利地从外部市场招聘到所需的人才。在公司整体薪酬水平与市场持平或略低的情况下，对于核心的地质技术人才，其薪酬设计应突出激励性。当然这个时期公司整体发展包括薪酬战略的实施也具有较大的风险性。根据以上分析，可以确立LH矿业公司整体的薪酬管理目标是:以公司整体战略为导向，建立公平、科学、有竞争力的薪酬管理体系;充分发挥薪酬杠杆对人才的吸纳、稳定、培养、潜能激发的作用;打造专业、高效的技术和管理团队，以人才资源来推动和加快公司现有矿产资源的开发和新矿权的获取，形成公司的核心竞争能力，确保公司快速健康发展。4.1.3LH矿业公司的薪酬体系设计应达到的目的作为矿业公司核心人力资本的地质技术人员，其薪酬管理的效果对公司的发展意义重大，因此LH矿业公司地质技术人员的薪酬管理目标应该更加贴合公司整体战略，并突出管理目的性。鉴于LH矿业公司目前处于初创和发展初期，对地质技术人员的需求缺口很大，而公司的薪酬水平又远远低于市场水平，并且地质技术人员的薪酬体系照搬管理人员，无法发挥激励和人力资本积累的作用。迫切需要针对地质技术人员设计出专门的，系统的薪酬方案。试图通过本薪酬方案的实施，期望达到以下目的:(1)提高员工满意度从员工薪酬调查的数据分析可知，LH矿业公司员工普遍对薪酬不满意，尤其是地质技术人员对薪酬不满更加强烈，这样就严重影响了员工的工作热情和动力。因此，希望通过薪酬体系的设计，来提高地质技术人员薪酬满意度。(2)激励和留住核心员工目前LH矿业公司的发展需要大量的具有较高专业素质和丰富管理经验的技术人员。但是由于原有薪酬体系的缺陷，公司的技术人员流动性过大，员工队伍的稳定性差必然影响工程的进度和质量。必须通过新的薪酬方案设计和实施来激励和留住核心的高技术人才，保障公司经营的正常开展。(3)促进公司技术员工队伍的建立在从外部获取公司所需的地质技术人员的同时，合理的薪酬制度也可以通过吸引储备人才，稳定技术人员，鼓励人力资本投资等方式，为公司的进一步发展建立自己的可持续发展的技术员工队伍。(4)促进公司战略目标的实现公司战略目标的实现，归根结底是依靠员工的主动性和创造性。地质技术人员的薪酬管理，能够帮助公司赢得竞争力，促进公司战略目标的实现。4.ZLH矿业公司地质技术人员薪酬设计方案4.2.1公司薪酬策略首先应该明确LH矿业公司在地质技术人员薪酬管理方面的策略，作为下一步薪酬调整和管理的指导，主要归纳为:(1)提高薪酬标准，完善福利，并保持薪酬水平对外部市场的较强竞争力.矿产资源行业是一个资金和技术密集，高风险与高回报并存的行业，当今时代又是一个知识经济与流动性泛滥的时代，LH矿业公司确立了“做国内非金属行业的领军企业”这样一个战略目标，为了实现这一战略目标，在一个较长时期内，LH矿业公司既需要有良好的现金流，又需要逐步打造自己的核心品牌项目。为此，必须要不断地获取矿权，快速地转化矿权，精心地选择、运作和建设项目。这些都需要强有力的包括地质技术人才在内的大量人才做为支撑，LH矿业公司只有形成“.以资本吸引人才，以人才获取矿权和形成项目，以矿权和项目吸收资本并实现资产增值”的模式，才能早日实现公司的战略目标。因此，我们首先必须要在关键时期保持公司地质技术人员的薪酬水平与外部市场相比具有一定的优势。考虑到LH矿业是一家民营企业，并不具有国有企业的“所有权”身份优势，所以建议高级地质技术人才的薪酬水平比市场平均薪酬高10%左右，中级和初级技术人员的薪酬水平与市场平均水平持平。在此基础上，借助于公司优秀的企业文化和灵活性的特点，才能构建起强有力的技术人员队伍，以形成公司的核心竞争力。(2)科学设计薪酬结构，树立“按绩取酬、按能取酬”思想，使薪酬管理与绩效管理紧密结合，不断增强薪酬的激励作用和保持薪酬的内部公正性.公平酬劳机制的研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。当内部公平体现后他们还要进行外部比较，看看自己在本企业的薪酬同社会上其他企业比较是否公平。然而现实是企业内部与外部的薪酬水平总是有差别的，我们不可能消除差别，所能做到的理想结果就是通过科学的薪酬管理体系，使内外薪酬差别能够被员工接受，并使薪酬管理与员工和组织的绩效相联系，发挥其激励作用。通过第三章的员工薪酬调查结果分析，我们已经清楚LH矿业公司现有的薪酬体系不合理，其表现之一就是没有科学地进行工作岗位分析，导致岗位工资设置不公平。公司管理人员的薪酬结构和水平相对于一线的地质技术人员来说，要更加优越一些。这种薪酬政策与当前的大趋势是不相符合的，一线员工的工作环境艰苦，工作的技术性要求高，其劳动付出应该得到薪酬方面的对应回报。而且，现在大多数企业都是采取收入分配向一线员工倾斜的策略。比较公平合理的结果应该是，一部分贡献大，业绩高的一线技术人员的收入高于同等资历的行政管理人员。针对公司目前薪酬制度无法满足对外公平和对内公平的要求，本次薪酬设计应该确立“按绩取酬、按能取酬”的思想，并结合定期的科学的绩效考评，以此来达到薪酬的对内公平，增强薪酬的激励作用。(3)薪酬水平与公司发展阶段相适应，并保持员工个人目标与企业目标的一致性，以及薪酬水平与公司效益的一致性。理想的薪酬制度和薪酬管理，应该是满足“激励相容“的原则，使员工个人的目标与公司的整体利益相一致。具体来讲，在公司的不同发展阶段，应该有差别地采取不同的薪酬政策;而且还要使公司的薪酬政策能够有效地促进员工自觉进行人万资本投资;公司在人力资本开发中所投入的成本能够有效地提高技术人员的人力资本，并为公司所利用。LH矿业公司作为一个创建不到6年的新企业，其所处的阶段是从初创开始转向迅速发展，而且其经营策略也是以投资促发展。发展阶段的企业其人力资源需求量很大，同时新建立的企业人力资源的存量有限，所以主要依靠从外部市场来获取人才。如果仍然采取低薪酬政策，公司也无法对员工进行有效激励，这就必然要削弱公司在人才市场上的竟争力，无法成功地吸引合适的人才，公司的发展战略就无法实现。虽然公司目前的投资压力大，缺乏稳定的现金流支撑，还不能负担高薪的策略，但是为公司的顺利运行和长远的发展计，必须适当考虑改变原有的薪酬政策，采取与发展阶段相适应的薪酬政策。应该使薪酬水平不低于同行业的平均水平，再辅助以其他方面的激励，力争在进行成本一收益分析的前提下，使得公司在薪酬方面的投入能带来切实的利益。当然这种利益同时包括短期的和长期的利益。4.2.2公司地质技术人员薪酬标准及薪酬结构设计借鉴行业内通行的做法，并充分征求LH矿业公司地质技术人员和公司董事会的意见，我们将LH矿业公司地质技术人员的岗位分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、总工程师五类，这实际上是首先考虑了员工的技能差别，其次参照了国家统一的专业技术职称评定等级和行业人才管理的通用特点。每个岗位的薪酬设计为基本工资、野外津贴、奖金、福利四部分(薪酬结构图见图3.1地质技术人员薪酬结构图)。LH矿业公司地质技术人员的薪酬构成中各部分具体项目的构成、发放标准及发放依据如下:(1)基本工资的构成、标准及评定基本工资由基础工资、工龄工资、岗位工资、职务津贴四部分构成，为了更好地体现不同员工的能力和工作价值，发挥薪酬的激励作用，将每种岗位的岗位工资分为三个档次，贯彻“在什么岗位拿什么工资”的原则。具体见下表4.2一1:岗位工资岗位工资是技术人员基本工资的主要组成部分，是技术人员工作价值和工作能力的主要体现;技术人员岗位工资档次标准主要依据员工年度工作业绩、技术水平、在公司服务年限等因素，由员工所在部负责人广公司人力资源部、董事会综合评定。原则上，新入职员工的岗位工资按照一档标准确定，员工试用期满可有一次工资再评定的机会，以后在岗位变化时进行适当的调整。职务津贴职务津贴是技术人员在承担本岗位工作职责之外，另外承担重大项目负责、技术或组织行政协调等工作职责之时，给予的劳动报酬;职务津贴不搞终身制，不搞普惠制;技术人员不兼任技术行政职务的，不享受职务津贴;兼任多种职务的，按高标准享受一份职务津贴;技术人员职务津贴津贴档次标准由员工所在部门负责人、公司人力资源部、董事会依据员工年度工作业绩、技术水平、所担负职责状况、在公司服务年限等因素综合评定;职务津贴的调整，从职务(职责)变动的次月起跟随职务(职责)变动而调整。(2)野外津贴的构成、标准及发放野外津贴是公司给予地质技术人员的，补偿其在野外地质勘查工作任务期间的劳动消耗及生活费额外支出的一种工资补充形式，其标准如下:LH矿业公司野外津贴的发放依据和程序性规定:野外津贴发放必须以项目组申报的项目工作设计书和经批复、下达的设计任务书、任务通知书，经检查、评审的野外工作验收书、野外成果.资料验收评审书等程序文件为依据;地质技术人员享受野外津贴的时间以野外成果资料验收评审书上确定的时间为准;非因公，未经请示许可，项目组地质技术人员不得离开野外现场;地质技术人员离开野外期间不享受野外津贴，未经审批超项目计划时间的，其超出部分不享受野外津贴;如因工作需要增加野外工作时间或因其它原因变更设计和野外作业时间的，以经过批复的变更设计书或工作任务书为依据发放野外津贴;野外津贴按月随工资发放。(3)奖金的设立及发放LH矿业公司为调动广大员工的工作积极性，激励员工提高成果质量，多快好省地出成果、出效益，设立“地质勘查工作质量奖”、“年终绩效考评奖”、“找矿奖”、“矿权信息奖”和“特殊贡献奖”等奖金项目。地质勘查工作质量奖A奖项等级和奖励标准设置技术成果质量管理是公司核心的管理工作之一，技术成果质量是公司赖以生存的重要基础条件，只有一流的技术成果，方能创一流的业绩增长点。地质勘查工作质量的优劣，直接影响公司的发展速度和经济增长点，为了激励地质技术人员严格遵守各项地质勘查工作标准和规范，促进地质技术人员客观、高效、经济地完成地质勘查工作，公司设置“地质勘查工作质量奖”，其奖项设置和奖励标准如下:B地质勘查工作质量奖的考核管理对地质技术勘查工作质量的考核可分为立项设计、野外实施、资料整理、成果评审四个阶段，采用评价量表法进行考核，具体考核办法如下:a地质勘查立项设计阶段的考核管理凡公司确立实施的项目，都必须严格遵循“立项设计一评审一修改一批复一执行”这一科学运行程序，项目设计工作质量评审结果是确定项目最终成果等级的重要依据之一，其考评分值占总考评分的比重为20%。b地质勘查野外实施阶段的考核管理地质勘查野外工作实施阶段的考核的主要依据是项目工作设计书、国家有关地质勘查工作技术标准和行业规范，野外工作的时间及成本费用管理，人身、设备的安全管理等，其考评分值占总考评分的比重为50%。各项目野外勘查工作都必须按照项目工作设计书和国家有关地质勘查技术标准和行业规范实施;项目野外工作结束前，由项目组长向主管部门提出野外验收通知书，主管部门须在接到通知书5日内，由总工程师会同专家组成野外工作验收小组，赴野外进行野外勘查工作现场验收检查或抽查，对持不同意见或有争议的重大地质问题进行实地解决处理，存在质量缺陷的工作结果必须由项目组补遗并经验收小组再次检查确认后，方能收回公司开展下阶段工作。c野外勘查工作资料整理阶段的考核管理项目组完成野外勘查现场工作并经野外工作验收小组验收合格后，即可收回公司开展勘查资料整理工作(经批准可给予项目组成员巧天以内的休整时间);野外勘查资料整理工作是整个地质勘查工作的重要一环，是项目设计和项目实施工作成果的最终体现，其工作质量的优劣直接决定着整个地质勘查工作的结果和资料的后续利用，其工作质量考核主要参照中国地调局原始资料质量检查评价及评分要求进行，其考评分值占总考评分的比重为30%。d野外勘查项目工作成果的评审项目组编制完成地质勘查项目工作成果报告并完成地质勘查工作资料汇交后，由主管部门会同各学科专家对野外成果资料等级进行评审，形成野外成果资料验收评审书，做为项目组地质勘查工作质量评奖的最终依据。年终绩效考评奖励 ALH矿业公司年终绩效考评奖的提取及发放标准:B年终绩效的考核管理LH矿业公司地质技术人员年终绩效考核主要采用目标考核法，以成果为导向，以事实为依据，主要从工作业绩、业务技能、敬业精神、团队合作等四个方面着重考核;年终绩效考核必须严格遵循“目标设定一人员岗位组合配置一工作实施和工作记录一年终绩效评审一绩效沟通面谈(确认结果、提出绩效改进计划)一绩效考评结果兑现”的工作程序。关于年终绩效考核的相关标准和实行方法，另见公司人力资源部的相关方案。地质找矿奖奖励 ALH矿业公司地质找矿奖奖励项目和奖励标准的设定:为了激励地质技术人员的积极性和创造性，提高地质找矿效果，提交更多、更好的矿产资源，LH矿业公司特设立地质找矿奖，其奖励标准如下:B地质找矿奖考核规定:地质找矿奖由公司董事会负责组织评定，每年评定一次，参评项目必须按照行业规范和行业标准进行地质、经济、可行性评估，其中，对奖励项目做出如下界定:a有价值的矿点:是指金属、贵金属矿种，必须具有相应的最基本的工程控制，揭示并具有与行规相适应的规模和专业组织认定标准;b有进一步工作价值的小型矿床:含金属、贵金属和非金属固体矿种，必须有相应的有效工程控制，且控制、推断的内蕴经济资源量达到相应规模，经相关组织实地检查认定后，根据实际价值确定奖金上限或下限标准;c有进一步工作勘探开发价值的中型矿床:含金属、非金属固体矿种，必须经预查、初查并有相应的有效地面工程和适当的深部工程控制矿体，控制、推断的内蕴经济资源储量达到相应规模，经相关组织现场查证核实，评审认定后，根据该矿床的市场价值和开发难易程度确定奖励的上限或下限值;d有进一步勘探开发价值的大型矿床:含固体金属、非金属矿种，必须经过预查、初查和普查程序，地面和深部都有相应有效工程控制矿体，求得控制的内蕴经济资源储量鑫矿床总储量30%，推断的和控制的内蕴经济资源储量鑫矿床总储量70%，总资源量满足相应规模，且经反复查证，相关专家评审认定后，根据矿床价值和潜在价值确定奖励的上限或下限标准。矿权信息奖ALH矿业公司为实现总体战略目标，激励公司全体员工全方位、多角度获取矿权信息，公司设立矿权信息奖，其获奖条件和奖励标准如下:b信息来源于二级市场，可通过转让，受让方式获取到的探矿权c信息来源于公众，可通过招、拍、挂方式获取到的探矿权。以上三种形式的矿权信息，经过进一步查证，而且通过努力可能获取的，最终通过LH矿业公司专业技术人员按照矿权所处地质成矿区带、成矿背景、地质工作程度、找矿前景等确定该探矿权信息的类别，并根据信息提供者在矿权获取过程中发挥作用的程度，由LH矿业公司董事会确定对其奖励数额并兑现奖励。采矿权信息分为以下两种形式:a信息来源于二级市场，可通过探矿权人、，采矿权人转让方式获取到采矿权;b探矿权人、采矿权人委托相关部门或国家出资勘探的采矿权在一级市场以招、一拍、挂方式出售或采矿权。以上两种形式的采矿权信息，必须通过LH矿业公司相关组织或人员查证，提出立项计划书报董事会批复后，由相关专业技术人员进行内审后确立信息类别，并根据信息提供者在矿权获取过程中发挥作用的程度，由公司董事会确定对其奖励数额并兑现奖励。C一LH矿业董事会成员、专门从事矿权获取工作部门的员工不参加矿权信息奖考核。特殊贡献奖ALH矿业公司特殊贡献奖奖励等级及奖励标准;LH矿业公司为了培养员工的敬业精神和奉献精神，激励员工创造性开展工作，鼓励员工通过技术革新或利用公司以外的资源，为公司带来重大价值收益或促使公司经营成本费用大幅度降低，公司特设立特殊贡献奖，其奖励标准如下:B特殊贡献奖奖的评定:特殊贡献奖由LH矿业公司董事会评定，遵循“员工个人或工作项目小组申报一部门审查推荐一公司则一务部、人力资源部审核一公司董事会审定一公司内部公示一奖金发放”的工作程序，奖励依据必须具有典型性、针对性，有具体事件和具体数据作支撑。(4)地质技术人员的福利LH矿业公司是民营企业，与大型国有企业相比，在员工福利和社保方面有一定的差距。但是LH矿业公司存在负担轻，制度灵活的优势，在员工福利方面可以随着公司实际经营情况而逐步完善。LH矿业公司根据企业实际，采取适当增加年休假，建立住房补贴，建立或提高养老、医疗等社会保险及商业意外伤害保险、提高野外劳保福利水平等措施，具体标准见下表4.5:4.2.3LH矿业公司地质技术人员薪酬的调整机制本方案在制定并经过LH矿业公司董事会讨论通过后，即在公司全部地质技术人员内实行。公司将根据行业市场薪酬水平变化情况，公司效益情况，员工业绩表现情况以及绩效考核结果，每半年做一次薪酬调查，员工对于薪酬的意见和建议也可以随时反馈给人力资源部。公司每年视具体情况对公司整体及员工个人薪酬水平进行评估、调整。但基本的薪酬结构变化需要经过董事会的批准。5.LH矿业公司薪酬体系的运行保障5，1组织机构调整及人员配套为了保障LH矿业公司地质技术人员薪酬方案的顺利运行，也处于公司整体人力资源管理和公司发展的需要，需要在组织结构和人员配置方面采取一定的调整措施。5.1.1调整公司组织结构组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和物质的流通与利用的效率，而且影响组织内部J自理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构对于有效地实现组织目标是至关重要的。(1)有效组织结构的特点通过实践经验和科学资料的总结，针对LH矿业公司而言，本人认为一个有效的组织结构应该具有以下特点:清楚地规定部门、队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。工作人员的义务和权利是彼此相符合的、相互平衡的。权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。便于选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能是在额定的和估计的可能范围内进行的。在出现各种条件的情况下，组织属于朝着简化的方面变革。在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。决定权在最大可能的程度上被下放到基层。(2)调整公司组织结构框架LH矿业公司应采取扁平式的组织结构，在决策层下设置若干相对独立的项目部，这种结构有利于减少行政管理层次，裁减冗余人员，加快信息传递速度，使决策更快更有效率。同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低;同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权。与此同时，在设置项目部的情况下，LH矿业公司对于人力资源、后勤、财务等部门更应该进行统一的、高效的管理和服务，否则反而会对各个项目的正常运行带来麻烦。此外，公司必须设置独立于行政部的人力资源部，对人力资源获取、开发和薪酬进行单独的管理。建议调整后的组织结构图如下图5.1所示:绩效管理职能，培训管理职能，员工关系管理职能，企业文化建设职能以及综合事务处理职能(包括员工社会保险管理、人事关系转移、各类员工调迁手续办理、职称申报与管理、员工人事档案的建立、维护与管理等)。为了完成以上的人力资源管理职能，还需要对目前的人力资源管理人员进行岗位重设和补充。人力资源部的组织结构设置为:人力资源经理，下设招聘主管，薪酬主管，培训主管和综合岗人员若干。其中薪酬主管负责全公司员工的薪酬制度实施与管理，为了保证各个项目部的地质技术人员薪酬管理工作顺利进行，建议在各项目现场指定专门的人员来负责与总公司薪酬主管联系，沟通，及时贯彻公司的薪酬政策并反馈信息。当然，项目部的薪酬管理人员可以由本项目组织中的人员兼任，隶属于各个项目部。 5.1.3成立专门的绩效考核领导小组为了保证LH矿业公司薪酬方案的落实，需要成立专门的绩效考核领导小组，来负责年度考核工作，配合年终绩效奖励的发放。绩效考核小组由公司一名副总经理负责，成员主要由人力资源部员工和部分中层管理者组成，考评小组直接考核各个项目经理和中层管理者的绩效。一般员工的年终绩效考评则在.日常季度考评的基础上，由各部进行考核，并结合员工自我评价，考核小组负责对各部门的员工考评结果进行最终的汇总审核，并处理员工在考核过程中的意见和纠纷。人力资源部负责并协助各部门制定各岗位员工的考核标准，利用适当的方式将考核标准与操作方法在公司内部充分宣传。每年的年终，人力资源部按照一致性、客观性、公开性、公平性的原则监督各部门年终考核工作的实施。最终按照薪酬制度，结合年终考核结果发放相关的奖励。5.2制度的完善及配套薪酬管理是一项系统的工程，不能脱离人力资源管理和公司其他的管理而独立运行。除了在组织结构和人员配备方面进行调整外，此薪酬体系的运行还需要相关的制度保障，因此有必要根据公司目前的状况对相应制度进行完善。5.2.1建立系统完善的绩效考核制度L日矿业公司目前的绩效考核缺乏系统性，考核重定性轻定量，考核结果并没有与浮动薪酬相挂钩，导致的结果是，员工只要没有出现大的失误和差错，基本上的考核结果和薪酬水平没有实质上的差别。配合地质技术人员薪酬体系的运行，公司应该进一步将绩效考核制度进行完善。(1)所设计的考核体系要遵循以下原则科学性原则主要体现在理论与实践的相结合，以及采用的科学方法等方面。设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理;其次，评价指标体系是理论和实际相结合的产物，无论采用什么样的定性定量方法，建立什么样的模型，都必须是客观实际的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最具有代表性的东西。对客观实际抽象描述得越清楚、简练、越符合实际，科学性就越强。系统化原则一方面，设计评价指标体系的方法应采用系统方法，例如系统分析的层次结构分析法，由总目标分解成次级目标，再由次级目标分解成次次级目标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各要素及其结构，能满足系统化要求;另一方面，考核指标构成相互联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性。系统性原则还要求考核体系的设计过程中运用关联理念、优化理念和平衡理念。通用可比原则通用可比性指的不同时期以及不同对象之间的比较，即纵向比较和横向比较。A纵向比较。纵向比较即同一对象这个时期与另一个时期比较。考核指标体系要有通用可比性，条件是指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值(标准值)不变。如企业经济效益指标，在计划经济与市场经济条件下的内涵和外延是不一样的，.不具可比性。B横向比较。横行比较即不同对象之间的比较，找出共同点，按共同点设计考核指标体系。对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合考核对象的情况况再加以比较。对于相同性质的部门和个体，往往很容易取得可比较的指标，如销售部门就可以通过营业额和利润进行比较。实用性原则实用性原则主要指的现实可行性和可操作性。A指标要简化、方法要简便。考核指标体系要简繁适中，计算方法简便易行。即考核指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证考核结果的客观性、全面性的前提下，使指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。B数据要易于获取。考核指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标，信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，考核工作难以进行或代价太大。C整体操作要规范。指各项评定指标及其相应的计算方法、各项数据都要标准化、规范化。O要保证数据的准确性。在考核过程中实施质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。目标导向原则考核的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展。绩效考核是人力资源管理工作中控制环节的重要工作内容，采用科学的方法，利用实际成果的考核，对被考核对象的行为加以控制、引导，使之向目标不断靠近。考核指标体系的设计，应充分反映这种目标导向作用。(2)在考核模式创新上，力求实现“两个跨越”实现由“被动反应运行”的操作式管理向“主动开发型”的综合策略式管理跨越。考核指标体系的设计，应充分反映目标导向作用。现代人力资源管理它呈现出主动开发的理念，更重视开发人的能力和激发人的活力。本文在设计绩效考核与薪酬管理的运作机制、内容、方式等方面充分体现了主动开发这一理念。传统的人事管理侧重于结果考核，而忽视过程控制和未来预测，使得考评对象在绩效考核与薪酬管理全过程中，始终处于被动位置，缺乏信息反馈，缺乏必要的沟通，考核者与考评对象形成不了有效的“互动”，致使绩效考核与薪酬管理不能取得很好实效。实现由“孤立的静态管理”向“全过程的动态管理”跨越。企业现行的人力资源管理，把录用、培训、绩效考核、人事调整、薪酬管理等环节人为地分开，彼此孤立地进行条块式管理。应该立足实施全过程的动态管理:在设计考核主体时，整合各部门资源，跨越部门分割的界限，形成一体化考核主体体系;把绩效考核结果与人事调整、薪酬管理相联系，进行动态化的管理。L日矿业公司的绩效考核体系具体由人力资源部在充分听取各部门意见后，设定系统和统一的考核标准与实施方案，并在实际工作中以考核结果为基础，管理地质技术人员的薪酬分配。5.2.2进行工作岗位分析评价，设计岗位说明书薪酬制度变革，必须以科学的岗位分析评价为基础。L日矿业公司目前对于地质技术人员的岗位设计不明晰，具体的岗位职责和任务没有明确的描述。这样导致员工工作职责边界不清，影响其工作积极性和责任心。在薪酬制度的激励程度加大后，岗位说明书对于人员配置，绩效考核与薪酬的管理都具有重要的影响。因此，公司人力资源部应该组织相关人员，尽快进行岗位分析，对每个部门的具体岗位都应该写出相对明确的职责说明。5.2.3建立员工职业生涯管理制度传统的企业管理，职业生涯管理是缺位的。虽然目前很多公司都喊出了员工职业生涯规划的口号，但是，真正落实的企业寥寥无凡。L日矿业公司的员工大多没有明确的职业生涯规划，或者说员工没有将自己的发展与企业的发展紧密地联合起来。这样员工的调配、晋升和薪酬完全评资历，员工增加薪酬的途径也很单一:主要是职位提升和职称的评定。薪酬的激励仅仅反映在满足员工物质需要阶段，没有促使员工价值取向的转变。在新的薪酬体制下，需要将职业生涯管理与薪酬管理紧密结合。新的薪酬体系使员工的价值取向从追求职位的提升和职称的评定转向追求素质和业绩的提升，以及追求自我价值实现的提升。公司应该通过各种形式让员工了解公司的发展战略目标以及公司文化，以便帮助和引导员工制定与组织战略相一致的职业生涯规划。另一方面，还要通过培训和指导，帮助员工进行主动的人力资本投资和开发，积极为员工创造实现自身职业目标的环境和条件。5.3财务资源保障LH矿业公司对于地质技术人员的薪酬调整方案，其运行效果的好坏还必须要有财务资源进行保障，否则再好的制度和方案也好比是“空中楼阁、无米之炊”。LH矿业公司地质技术人员薪酬体系的设计过程中，己经充分听取了公司管理层与财务部门的意见和建议，考虑到公司的发展阶段，预期利润和当前的支付能力。按照公司现有的条件，经过论证认为，通过以下详细的财务策划措施，能够保障地质技术人员薪酬体系的正常运行。5.3.1建立人才引进专项基金LH矿业公司董事会讨论决定，从各个项目建设资金之中提取共计30万的资金，作为引进高级工程师、项目负责人和矿长等关键人才的基金。公司现在开展的2个项目中，所需要的高级工程师等人才缺口有4个，为此公司将利用专项基金作为启动资金，根据不同人才的具体情况设置薪酬水平，再配合股权激励等方面的措施，争取从外部市场获取所需高级技术人才。5.3.2逐步分阶段地提高薪酬水平关于LH矿业公司现有的存量地质技术人员的薪酬调整，按照与市场平均水平持平的的原则，需要提高薪酬水平。LH矿业公司现有的地质技术人员数量不多，对于初级技术人员，特别是技术员和刚毕业的大学生来说，公司的薪酬水平与市场差距不大，而且这类人员更看重经验的积累，对于稍微低于市场的薪酬还是可以接受的。因此，LH矿业公司存量技术人员调整薪酬的财务成本并不是很大。结合第三章表3.1的行业薪酬比较数据，所需的薪酬调整财务测算如下表5.1:右。由于LH矿业公司目前的项目都还没有正式出产品，所以如果一次性地投入资金使全部员工的薪酬水平达到市场平均水平，会加重公司的财务负担，还可能会影响在建工程的进度。因此，经过论证，我们认为可以采取逐步涨薪的方式，一方面减轻财务负担，另一方面，逐步加薪也可以带来比较持续的激励效应。虽然在一定的时期内，LH矿业公司地质技术人员的薪酬水平仍然比市场平均水平低，但是员工有了加薪的预期，再加上转换工作的各种成本，逐步加薪的办法能够起到稳定员工队伍的作用。具体的设计是，在薪酬体系实施当年，先把各等级的基本工资调整到位，野外津贴提高到总目标的50%，年终效益