品质成本管理概述.ppt

博思（华峰）管理顾问,1,品质成本管理实务教材,主讲：何老师,博思（华峰）管理顾问,2,品质成本起源,1951年，朱兰品质控制手册1970年代，日本用于品质改进1980年代，GE用于6标准差现在，成为品质改进战略的一部分,博思（华峰）管理顾问,3,品质成本定义,广义：当品质完美无缺时不会产生的成本包括：显性及不显性的成本如：报废，返工，缺陷重新订货，没有及时提供服务，制定各种规范，损失定单，库存增加狭义：品质成本包括:1.预防不合格产生的投资2.产品是否合格所需的鉴定费用3.不满足要求的产品及服务具体包括,博思（华峰）管理顾问,4,品质成本定义,预防成本预防产品和服务出现不良品质的所有活动所带来的成本;其包括:新产品审查,品质计划,供应商能力调查,过程能力评估,品质改进团队会议,品质改进项目,品质教育与培训例如A：市场/顾客/使用者1.市场研究2.顾客/使用者状况调查/分析3.评审合同,博思（华峰）管理顾问,5,品质成本定义,B：产品/服务/设计开发1.评审设计2.设计的支持行为3.设计确认4.实地实验C：采购1.供应商评价2.采购定单技术数据评审3.供应商品质计划,博思（华峰）管理顾问,6,品质成本定义,D：制造/服务运作1.过程确认2.品质计划(量具及控制设备的设计和研发)3.操作员品质教育4.操作员统计过程控制/过程控制E：品质管理1.管理人员工资2.管理费用3.品质教育/改进/稽核4.品质项目实施,博思（华峰）管理顾问,7,品质成本定义,鉴定成本与测量、评价、审核产品和服务以确保符合品质标准有关的成本。包括以下成本：进料检查、在制品检查、成品检查、产品/过程审核、仪器校准、以及有关供应商和原材料成本例如：A：采购鉴定成本1.进货检验2.测量设备3.供应商提供产品认可,博思（华峰）管理顾问,8,品质成本定义,B：运作制造鉴定成本1、按计划进行的检验、试验和审核2、启动检验3、特殊试验4、实验室支持5、测量设备的折旧/测量费用/校准、维修费用6、外部的认可和认证C：外部鉴定成本1、现场业绩评估2、特殊产品/库存产品/检验数据的评估3、各种各样的质量评估,博思（华峰）管理顾问,9,品质成本定义,损失成本（失败成本）不符合要求或未满足客户要求所引起的成本，可分为内部损失成本和外部损失成本内部损失成本在产品运输前或在为客户提供服务前，引起的成本。例如A：产品设计的损失成本1.设计纠正措施2.设计变更引起的返工及报废B：采购损失成本1.不能使用的材料处理（重新购买及处理费用）,博思（华峰）管理顾问,10,品质成本定义,2.供方纠正措施3.无法控制的材料损失C：作业损失成本1.原材料评审和纠正措施的成本2.作业返工和修理费用3.重新检验4.报废5.降级使用损失6.内部损失带来的劳动力成本D：其他损失成本,博思（华峰）管理顾问,11,品质成本定义,外部损失成本在产品运输后，及在为客户提供服务过程中或后，引起的成本。（投诉、担保、退货）例如投诉调查退货改型、翻新事故召回担保索赔/罚款信誉损失/销售量减少其他的外部损失成本,博思（华峰）管理顾问,12,品质成本定义-成本误区,成本焦点（8/2）,博思（华峰）管理顾问,13,品质成本系统目标,品质成本最优曲线,总成本,博思（华峰）管理顾问,14,品质成本系统目标,曲线解读1）品质成本系统目标-将品质成本降至最低2）品质成本由总损失成本、鉴定及预防成本决定3）总损失成本随着品质水平趋于完美而不断下降，而鉴定及预防成本不断提高4）存在最佳品质水平=MIN（损失+预防+鉴定）5）超越最佳品质水平的品质改进会使总成本增加,博思（华峰）管理顾问,15,品质成本系统目标-零缺陷,零缺陷,总品质成本,损失成本,鉴定加预防成本,每单位产品成本,合格率/%,博思（华峰）管理顾问,16,降低品质成本的战略思考,供应链策略,组织流程作业,供应商,客户,品质成本高,品质成本低,博思（华峰）管理顾问,17,降低品质成本的战略方法,一）强化对供应商的管理（汽车供方管理观念）,太多的不良,我受不了啦！,绩效,博思（华峰）管理顾问,18,降低品质成本的战略方法,二）强化研发控制三）及早的发现,想一想有何良策？,博思（华峰）管理顾问,19,品质成本管理-财务系统支持,财务职能1）会计核算-（收入支出=利润）2）财务控制3）财务管理品质成本管理系统与财务系统融合1）品质成本系统成为财务系统的一部分会计科目，记帐格式应与成本会计一致品质成本报告成为会计报告以获得高阶管理者支持品质部门？,博思（华峰）管理顾问,20,品质成本管理-财务系统支持,品质部门的职责:对品质成本系统进行设计、维护成为会计部门的技术支持者主导品质成本的改善品质成本核算原则品质成本度量不需精确到分、厘品质成本度量可进行周期性粗略估计（客户满意损失成本、公司信誉损失成本等）品质成本合理的会计核算周期（一个月、三个月、一年）,博思（华峰）管理顾问,21,品质成本管理-分析手段,一、基数分析法原则：1）选择的基数必须和品质成本之间存在有意义的关联（管理费用基数）2）选择的基数必须为管理者熟悉3）该基数必须是实施品质成本测量领域中的商业数据4）基数的选择应以利润为导向,博思（华峰）管理顾问,22,品质成本管理-分析手段,常用的基数1）劳动力基数（总劳动力、直接劳动力）2）成本基数（制造成本、经营成本、原材料和劳动力的总成本）3）销售基数（净销售额）4）数量基数（生产量）实际运用例子内部损失成本/总生产成本；外部损失成本/净销售额；采购鉴定成本/已购原材料成本；总质量成本/总生产成本,好啊！,博思（华峰）管理顾问,23,品质成本管理-分析手段,基数使用范例,直观反映，以便改善,博思（华峰）管理顾问,24,品质成本管理-分析手段,二、曲线分析法,可以将损失，总品质成本作成推移图然后进行链分析,博思（华峰）管理顾问,25,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）,博思（华峰）管理顾问,26,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）链分析的目的在于找出趋势的影响是特殊原因还是普通原因；方法：1）绘出分析对象的折线图（至少十个数据）2）找出数据的中位数线（先找中位数点，后划线如；前图）3）方法一：找出最长的链并记下点数，以下表进行判断；（10点，最长链点数为4）见下表；,博思（华峰）管理顾问,27,品质成本管理-分析手段,曲线分析法（链分析）最大链长表如果实际最大链长大于表中链长则说明有特殊原因，须进一步分析,博思（华峰）管理顾问,28,品质成本管理-分析手段,3）方法二：链数目分析一个没有受特殊原因影响的过程，链的数量是可期望并确定的；见链的数目限制表。,博思（华峰）管理顾问,29,品质成本管理-分析手段,链的数目限制表续,博思（华峰）管理顾问,30,品质成本管理-分析手段,判定方法：如果实际链的数目小于应许的最小值或者大于应许的最大值则认为存在特殊原因（95%），须进一步分析；3）方法三：倾向分析（不考中位线）链图中不应出现连续升高或降低的序列，否则说明有特殊原因存在内将连续升高或降低的点数与下表比较，如超过则说明可能存在特殊原因引起的过程偏移,博思（华峰）管理顾问,31,品质成本管理-分析手段,三、控制图法,过程随时间变动的监测管制图,博思（华峰）管理顾问,32,QC-运用管制图知识,有“SPC”(统计制程管制)就够吗？它不是用来观赏而是要去做的。若没有利用这些图来了解过程，并采取措施改进过程,就不是在执行“SPC”。,博思（华峰）管理顾问,33,管制图的目的,1.决定其过程是否达到目标2.注意其随时间变动的趋势3.监控过程是否有特殊原因4.提供企业过程绩效的共同语言,博思（华峰）管理顾问,34,管制图公式,博思（华峰）管理顾问,35,范例：PChart管制图1,例：有一工厂生产电视映像管，不良率很高，因此准备100%全检，并制作管制图1.选择档案theworksheet“EXH_QC.MTW2.选择StatControlChartsP.,博思（华峰）管理顾问,36,范例：PChart管制图1,3.在Variable选入“Rejects”4.点选Subgroupsin并选入“Sampled”5.OK.,博思（华峰）管理顾问,37,范例：PChart管制图1,博思（华峰）管理顾问,38,管制图判读,计量值管制图判读1.1点超出从中心线起算3个Sigma。2.3点中有2点分怖于从中心线起算2Sigma以上(同侧)。3.5点中有4点分怖于从中心线起算1Sigma以上(同侧)。4.6点以递增或递减的趋势分布在同一侧。5.8点在同一侧但没有点落在1sigma的范围(两侧)。6.9点在同一侧。7.14点在同一侧分布呈现上下交替。8.15点分布于同侧从中心线起算1Sigma的范围(两侧)。,博思（华峰）管理顾问,39,管制图判读,计数值管制图判读1.1点超出从中心线起算3个Sigma。2.6点以递增或递减的趋势分布在同一侧。3.9点在同一侧。4.14点在同一侧分布呈现上下交替。,博思（华峰）管理顾问,40,品质成本管理-分析手段,柏拉图,博思（华峰）管理顾问,41,柏拉图原则,20%的原因造成“80%的问题步骤：1.数据列表依不良项目、流程、机器等.2.从高到低排列3.关注在次数最高的少数项目,博思（华峰）管理顾问,42,范例-柏拉图分析1,缺点项目数量喷嘴封口裂缝201容器封口裂缝12喷嘴封口变形244容器封口变形25容器瓶中受压力变形106无变形断裂仍漏油670,现况数据收集(改善前),博思（华峰）管理顾问,43,案例分析發生不良的狀況分析,博思（华峰）管理顾问,44,柏拉图的陷阱,排序时可从高到低，也可从低到高观察barchart上的弯曲点，请问左图有何差别,重要的少數有用的多數,博思（华峰）管理顾问,45,以下是KC公司所分析之不良原因1.请以不良发生次数绘制柏拉图。2.请以损失总金额绘制柏拉图。依照下表，请问哪两个是影响最大的问题？比较上述两张柏拉图，你的建议为何？,Workshop,博思（华峰）管理顾问,46,品质成本管理-分析手段,特性要因图(魚骨图),博思（华峰）管理顾问,47,特性要因图,类别因素原因机器工具设计弧度不够一个可能的原因必须是一个可以执行的项目,博思（华峰）管理顾问,48,特性要因图,1,B-14房间的照明问题怎么会引起数据输入上的错误,博思（华峰）管理顾问,49,范例-特性要因图,博思（华峰）管理顾问,50,品质成本管理-分析手段,五个为什么,博思（华峰）管理顾问,51,每一个可能的原因必须是一个可以执行解决的项目不停的问“为什么”，直到达到目的类别不是原因现象也不是原因错误环境照明太暗,不要掉入“单一原因”的陷阱“为什么”可能不止一种的答案,五个为什么,博思（华峰）管理顾问,52,为什么图,1,博思（华峰）管理顾问,53,“排除过程”：将不可能的因果关系排除一个可能的原因必须与症状中的线索相符合评估与每一个描述相对应的原因解释所有的“是与不是”：将“是”的原因留下，将“不是”的原因排除。,矩阵法是，不是(is,isnot),博思（华峰）管理顾问,54,步骤1.横向列出问题的原因2.纵向列出问题的描述(症状)3.如果原因不能解释症状,那么在方格中写“No”4.一个以上的“No”就可以排除这个原因,問題的原因,問題的描述,操作錯誤,第三班經驗最少,治具設計不適當,NO,NO,星期五開始,持續發生,所有20台機器都發生,開始發生時間都不同,NO,NO,NO,NO,利用一个矩阵来整理,博思（华峰）管理顾问,55,Workshop,就以下之问题描述，确认问题之原因。在某一工厂中，有五台相同之机器，而且同时安装完成。这五台机器放在同一个工作间，接在同一个变压器上运转，生产相同批号的组件，采用同一个供货商的原料。在星期一早上，三号机器突然发生故障，其它机器则是正常运转。在以前从来没有发生过同样的问题，请试着用矩阵表来确认其原因。,博思（华峰）管理顾问,56,Workshop,博思（华峰）管理顾问,57,品质成本的改善,品质成本的改善1）品质成本指导原则1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降；2.当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；3.当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外损失的下降；4.当内、外损失下降时，降低鉴定费用。,博思（华峰）管理顾问,58,品质成本的改善,2）适宜的质量成本质量成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应是适宜的。适宜的质量成本的衡量标准，应是企业的产品处于顾客最满意质量最好时；同时，企业又获得最佳的经济效益。根据国外专家的研究结果，此时，产品的内、外损失成本约占质量总成本的50%，预防成本为质量总成本的10%左右。经济原则：总COQ/销售额,博思（华峰）管理顾问,59,品质成本的改善,品质成本的改善面面观按国际流行的110100原则，假定当问题发生后马上解决，其成本为1倍；如果该问题流到下一个工作环节，解决时所付出的代价将高达10倍；如果结果已提交客户，这时所付出的修改、重复差旅、客户投诉等代价将高达100倍以上。越早处理，增加的投入越少；越晚处理，所付出的代价将高得出乎意外。,1次OK,博思（华峰）管理顾问,60,品质成本的改善-面面观,QCC6SIGMATPMLP5SBSC品质系统的推动。,博思（华峰）管理顾问,61,6SIGMA之COQ,6s,博思（华峰）管理顾问,62,6SIGMA之COQ,发展,博思（华峰）管理顾问,63,6SIGMA之COQ,质量成本的分类一致性:保证第一次就做对的成本预防成本鉴定成本非一致性:没有在第一次就做对的成本内部失败成本外部失败成本,博思（华峰）管理顾问,