KPI绩效量化考核.ppt

KPI绩效量化考核,请您将手机调到振动或关机，谢谢！,一、绩效故事,二、什么是KPI,三、KPIACO,四、传统考核VS量化考核,五、直线经理与HR分工,六、KPI评估的主要内容,七、KPI量化8步骤,八、KPI失败原因,九、KPI成功要素,十、绩效交流,目录,一、绩效故事（三只老鼠偷油吃）,没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。,做企业最怕的是：出去前不知道去哪里；出去时不知道在哪里；回来后，不知道去过哪里。,如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里.,二、什么是KPI,KPI（KeyPerformanceIndicators)关键业绩指标：它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。,“K”（Key）一定是“关键的”，不是所有的（All）；“P”一定是业绩（Performance）导向，不是内容（Content）导向；“I”（Indication）是指标，不是目标O(Object)，换言之，这里的“I”是可量化的“O”所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解都不是真正的“KPI”,三、KPIACO不是考核全部工作与目标,四、传统考核与量化考核的区别,4.1传统考核,4.2量化考核,由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。,没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。,这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。,绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。,4.3传统考核与量考核的区别,传统考评：简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素,如：德、能、勤量化考评：目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身,五、考核中直线经理与HR部门的分工,HR部门建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监督考评体系的运行，更新考评系统直线经理提供考评要素、定义、权重配分与下属共同制订考评标准公正地对下属进行评价,六、考核评估的主要内容,绩效第一,七、绩效量化的八步骤,7.1业绩指标三大的来源,7.1.1职责的见证文档/表格/行为,做什么就考什么做什么：岗位职责考什么；考核项目,相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！,7.1.2选择关键项目的三大原则与工具,这么多项目总不能每一个都考核吧?,选择考核项目的三大原则原则一:体现岗位核心价值的原则二:花费工作时间较多的原则三:达成结果难度较大的,注意职责描述时的动词主要的：负责/制定/承担/统计次要的：参与/协助/建议/配合,常用工具归纳综述法对比排序法,KPI指标设定的一些经验,指标数控制在510个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度,成功经验,原因,考核项目的四大导向,导向一：收益导向如：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向如：劳动生产率、流动资金周转率导向三：成长导向如：销售额增长率、利润增长率导向四：安全导向如：货款回收率、资产负债率,描述考核项目的四个维度,7.2列具计算方式,7.2.1为什么需要列具计算方式,既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算,7.2.2常用计算方式的种类,二种计算方式的运用比较,7.3界定项目内涵,7.3.1为什么要界定项目内涵,这里所“项目”包括：考核项目、计算方式中的分子、分母等,树上十只鸟，一枪打过去，还剩几只鸟？,7.3.2界定项目内涵的六个步骤,7.4确定项目目标,7.4.1为什么需要设立三个指标,在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标和最低指标，如：,目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础4、便于运用数学公式计算绩效得分,组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%,考核指标,组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0,最低指标,现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%,最高指标,7.5权重项目配分,7.5.1项目权重配分的原则,A重要程度B达成的难易程度C业务重心导向,7.5.2原则下的经验法,它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,经验法通常出于以下原则考虑：A、重要的项目：如，销售额完成率B、急需改善的项目：如，货款回收率（特别是年终）,7.5.3权值因子判断法,第一步：将所有考核项目以下表形式列出,第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分比较重要：3分同样重要：2分不太重要：1分很不重要：0分,第三步：进行对比打分，如：,第四步：求出平均分和权重，如：,7.5.4权重注意事项,A、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。B、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,7.6制定评分细则,见示例,销售内务大区助理KPI绩效指标表,7.7定位数据来源,7.7.1数据来源注意事项,A、避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源C、有的数据来源于多个岗位或部门,7.8区分考核周期,7.8.1合适的考核周期,多久考核一次较合适?,这个问题众说纷纭,根据我个人的经验是采用实际需要，但无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据则每月都应该出来，并及时进行绩效检讨,八、KPI失败的原因,九、KPI成功要素,1