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SAP在正邦集团应用的可行性报告一、 正邦集团信息化应用现状及存在的问题(一) 信息化应用现状近年来，正邦集团将信息化建设作为提升集团经营、技术和管理水平及创新能力的有效途径，通过信息技术手段促进了集团管理向数字化、精细化迈进，信息化应用初见规模。集团总部在管控信息化建设方面已有所建树，完成了集团范围的总账管理以及合并报表系统的实施和应用，基本覆盖了集团下属200多家分子公司。而各业务板块也正通过信息化手段来深化管理细度，提高工作效率。其中：l 部分饲料生产企业通过应用进销存管理系统实现了饲料生产中的原材料及产成品的信息化管理；l 在养殖方面，利用NC平台为种猪及育肥猪管理定制化开发了一套信息系统，作为养殖业的信息管理工具；l 城市商超业务应用了一套超市管理系统，对超市的库存情况、销售情况、财务情况等进行信息化管理；l 生化企业通过自行开发，实现了进销存的信息化管理；l 通过定制开发，在部分成员公司的网站上实现了一些财务/销售报表的查看。l 近年来，集团通过不断加大对网络、服务器及数据库等信息化基础设施建设方面的投入，较好的支持了各项信息化应用。在信息化基础网络建设方面，已经初步建成了全集团范围的宽带网络，通过Internet使各级成员公司与总部能够建立信息管道，能够满足现有的数据交换需求。在服务器购置方面，整个集团的核心业务系统服务器采用了高性能的IBM小型机，能够满足目前业务系统对性能的要求，但支撑未来集团更大规模的应用系统将有一定困难。在数据库方面，随着各种管理信息系统在集团内的应用，数据库己成为正邦集团数据存储和管理的主要手段。目前集团的核心应用数据库采用的是主流的Oracle数据库系统，能够满足当前及未来5年内的信息化建设的需求。尽管正邦集团的信息化建设取得了初步成效，但也应该看到，信息化总体水平仍然与集团公司的“两链三网”战略和加快“由农业制造业向农业集成流通服务业转型”升级的要求、以及与国内外同类先进企业相比等还有较大差距。只有找到并解决信息化过程中存在的种种问题，突破建设瓶颈，正邦集团的信息化建设才有可能继续大踏步迈进，为集团夯实管理基础、构建供应链、延伸产业链、优化价值链、打造服务利润链，形成新的竞争优势创造条件。(二) 存在的问题当前，正邦集团的NC-ERP系统提高了企业日常财务处理效率，建立起了集团信息基础架构，并且在人员意识方面奠定了信息化应用进一步深化的知识基础。但目前NC系统功能模块所实现的功能相当有限，并且部分功能是跟据现有的业务需求深度二次开发而成的。由于系统功能架构缺乏明确规划，进一步的改进和发展所需的投入将是相当可观的。以下是集团NC ERP系统存在的几个主要问题：l 目前的功能主要集中在对于已发生业务的财务记录，尚缺失计划/预算功能。不能很好的支持预算管理，不能高效地进行计划、预算和计划与/实际执行情况的比较、分析；l 产品销售周期等较为复杂的模型也未能在计划/预算模块中实现。例如对于各类肉制品历史销售数据的分析、比较，产品生命周期的预测和预警等；l 虽然现行的系统能形成一部分常用报表，但同集团分析决策的信息需要相比，仍有较大的差距。部分电子财务/销售报表是信息部人员在部分成员公司的网站上通过定制化开发来实现，但更多的分析报表需求仍未能满足；l 现有ERP系统在生产及采购计划的功能缺失,从而不利于集团提高生产计划、采购计划制定、分解与执行的效率，对业务经营的灵活性有一定影响；随着产业链的不断发展和完善，供应链上各个环节依存程度的提高（例如农牧产业的种猪繁育、育肥猪繁育屠宰、深加工到饲料及兽药疫苗）势必将对ERP系统的计划功能提出更高的要求；l 现有系统对库存原材料和产成品，做到了出入库的记录和存储量的管理，但对库位划分、货架管理和实物的摆放等缺乏有效管理和监控手段；同时，对于系统对各业务板块的生产过程及产品入库的质检均无记录，原材料的批次、保质期的管理和追溯功能存在缺失。二、 正邦集团信息化需求（以养殖产业链为例）(一) “打通产业价值链”的信息化建设策略及目标畜牧业信息化的引进和实施，是为了改变以往畜牧业方面信息化一穷二白的局面，其重点及策略是要用先进的信息技术打通畜牧业价值链（育种、养殖、饲料、兽药、屠宰、深加工）的各个管理环节，促进企业价值增值。利用信息技术来打通价值链，可以实现信息价值链与业务价值链的有机结合，使畜牧业企业运行的各个关键业务环节由职能型向流程型转化，从而降低组织和经营成本及控制经营风险，并使产业价值链延伸到上游的农户/原材料供应商及下游的终端客户，而且之间更加互动。基于打通畜牧业价值链的策略及重点，正邦集团未来的信息化建设需要实现以下目标：l 促进集团内企业业务和信息标准化，通过信息系统强化和贯彻管理优化的思想和成果；l 建立集团内及跨公司、跨业务板块的信息交互平台，实现跨板块、跨公司、跨部门业务信息流的充分共享，从而提高产业价值链上各个环节业务协同能力，增强集团整体市场竞争力；l 通过对集团产业价值链上各个环节全面业务数据的提炼和分析，支持绩效考核和科学决策；l 打破企业的发展瓶颈，促成管理提升和信息化两者的互动；并通过业务流程和信息电子化，来提高工作效率与准确性。(二) 养殖产业链关键业务元素信息化需求以下为正邦集团养殖产业链关键业务元素的信息化需求：1. 养殖生产管理l 养殖信息管理：通过信息化解决方案能够收集（手工录入或借助第三方采集设备）养殖过程中产生的各种数据和信息，例如个体编号、批次编号、牲畜来源、畜别、种群、出生时间、畜养时间、免疫情况、出栏时间、体重、体温、饲喂量等；可详细记录育种牲畜的体貌特征、日常饮食、病史、生育史、后代信息；并可以借助RFID技术通将个体信息写入电子耳标内；l 日常生产管理：利用日常生产管理功能可以对产生任务进行管理，并进行必要的提示，防止工作遗漏和失误；同时，生产管理可以基于设置自动归集生产费用，进行成本计算（包括种猪成本、商品猪成本、饲料成本、防疫成本、人工成本等）并确定活重单位成本和增重单位成本。2. 活体采购管理l 采购订单管理：建立定货情况的记录，包括供货商、产地、订货号、供货日期、到货时间、产品数量以及价格等基础信息的详细记录；并可提供的比价单，正确清楚地对比出不同供给商的资质、供货价钱等状况，完成企业选择最合适的供给商的同时，达到企业的采购成本最低； l 采购过程管理：将活体收入待宰区后，可以在系统内确认所收的活体数量，并记录所提供的耳号、序号或批次号，从而确保追溯到单体活体或批次活体。l 活体称重及质检管理：系统可以通过与地秤进行直接连接，称取活体的毛重值，并自动读入系统中；同时，可以在系统内管理相关的质检数据，从源头上保障食品安全，这样即使出现了食品问题也可以及时正确的查讯问题的根源所在。3. 屠宰生产管理l 二分体分级管理：在活体进入屠宰线进行宰杀时，系统可以通过自动或手工录入的方式获取二分体环节称量胴体的重量，并可对胴体分级的信息进行维护；分级、称重之后，系统可以打印含有相关信息的条码标签，贴在每一个二分体上；l 排酸管理：排酸过程之后，通过扫描二分体上的条码标签，系统通过读入条码信息以及再次称量信息，可以自动计算在排酸前后所损失的重量；l 细致分割管理：产品经过细致分割所产生的每一块肉，打印粘贴可视条码，条码标签上可以印刷肉类等级、名称、编号、重量、出场日期以及其它需要的信息。这样其信息都可条码扫描及电子磅秤读取等方式读入到系统中，就可以得知每天分割的牲畜的头数、生产的肉品质量、不同种类肉品实时产生的重量，更可以确定库存的肉品品种和数量、重量，方便销售。4. 饲料及兽药原材料采购管理l 提供全套的采购及物流管理功能，包括物料计划、采购订单的管理以及采购订单状态跟踪、库存管理、运输管理等，能够通过不断地管理和衡量成本与服务之间的权衡结果，来优化整个供应链的物流执行效率及提高需求的可预见性。5. 饲料及兽药生产管理l 生产数据管理：可以支持各个子公司分别维护工艺路线和各种类型生产配方，例如设计配方，制造配方，销售配方等；l 流程化生产管理：涉及能力计划、生产计划和生产执行三大业务，并且与销售、渠道管理、采购、库存管理相集成，可以实现需求管理、主生产计划、协同计划、物料需求计划、生产数据管理、粗能力计划、细能力计划、车间作业、流程生产、重复生产、数据采集等功能。6. 各业务板块销售管理l 需要建立起一个统一的客户与合作伙伴信息库，从而使营销活动更卓有成效，并能通过功能强大的分析工具不断加以改进；能灵活地处理订单履行流程，将发货与客户订单相匹配，并提供了所有贸易伙伴互相协作的平台；支持多渠道、各业务板块多样化的销售流程、销售定价策略、促销策略，从而缩短销售周期，覆盖了从线索到订单，再到奖励的整个销售流程。7. 安全追溯管理l 鉴于肉产品生产质量安全追溯链的复杂性，需要利用条码技术、RFID技术建立起一个养殖-加工-流通-消费-监测全程追溯体系。这是一个进行的产业链食品各环节追溯的安全控制体系。8. 集团财务管理l 需要严格支持中国新会计准则以及证监会对上市公司的要求，并通过母子公司统一的财务核算体系、集团全面预算管理体系、集团资金集中管理体系、集团合并报表体系，实现对下属企业的预算控制、资金调剂划拨、财务报告汇总，掌控财务状况，在提高企业运营效率的同时满足当今公司治理对财务信息透明化的需求。9. 集团人力资源管理功能l 需要通过实现福利、工资、招聘、工时管理、培训和分析等信息化管理，促使员工与企业的目标保持一致；以贯穿招聘、培训、绩效和薪酬管理的能力素质模型为核心，构建符合集团战略的组织能力。三、 选择SAP的理由正邦集团选择SAP的理由：l 世界500强80%以上的企业都正在使用SAP的管理方案，因此SAP系统内置大量的管理最佳实践，为国内外企业改善经营、提高竞争力提供了丰富的参考；l 作为国际领先的商务软件，SAP系统以成熟的技术和灵活的特性为企业经营与管理活动的各个环节提供了实时的信息支持；l SAP系统中包含的肉产品解决方案、食品解决方案、流通分销解决方案及客户关系管理解决方案能切实满足集团业务的管理需求；l SAP系统强大的管理和控制功能充分符合上市公司严格的管控要求；l SAP系统的解决方案已在国内外多个肉产品公司、食品公司及流通企业实施成功，实践已证明了其对相关行业的适应性。(一) SAP公司简介与资信SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。目前，在全球有120多个国家的超过24,450家用户正在运行着84,000多套SAP软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。 此外，SAP遵循“坚持本地化策略，贴近中国企业需求”的原则，实行产品的本地化、市场的本地化、企业本地化、技术支持本地化和合作伙伴本地化。早在八十年代SAP就开始同中国企业合作，到目前为止在中国大陆已实施和正在实施的大型及超大型企业客户已超过1700家。 (二) SAP公司部分畜牧及肉类加工业客户因饲料、生化等行业为标准的生产制造行业，SAP对此类用户有很强的适用性，国内类似企业也有很多成功案例，故不在此一一详细描述。而养殖、屠宰加工及深加工等，SAP在国内尚无成功实施案例，故在此特别加以说明。公司名称公司标志所属行业公司简介美国CAROLINA TURKEYS畜牧业公司位于美国北卡罗莱纳州的乡村，是世界第四大火鸡生产商瑞士MICARNA肉类加工成立于1985年，瑞士肉类加工领域的领袖企业，目前拥有1,500多名员工，2005年总收入681,000,000瑞士法郎德国Kaufland超市肉食品加工业前东德超市连锁行业领军企业，目前在德国、捷克共和国、斯洛伐克、波兰、罗马尼亚、保加利亚和克罗地亚有超过800家连锁店美国泰森食品股份有限公司畜牧业，肉类加工美国跨国企业，世界第二大鸡肉，牛肉和猪肉生产商，每年的牛肉出口比额全美第一，2010年度美国财富500强排名第87位美国嘉吉公司农产品加工零售Cargill是一家私人拥有的跨国企业，现在是全美最大的私人企业。如果这个企业是公众所有，那它的实力相当于世界500强企业的前10位。日本火腿株式会社肉制品加工Nippon Meat Packers是总部位于日本大阪的一家跨国企业，主要供应包括美国和中国在内的国际市场，现在在世界范围内总共有28,200多名员工，2008年收入为1.032万亿日元巴西Sadia S.A.冷冻肉加工位于巴西的冷冻食品生产商，同时也是世界第一冷冻产品生产商，它是巴西的主要肉类产品出口商之一，截至2008年全球共拥有60,580位员工，2008年总收入达1220亿巴西里亚尔美国史密斯菲尔德食品公司畜牧业，肉产品加工业Smithfield是一家位于美国的世界上最大的猪肉生产和加工厂商，目前全世界拥有大约51,000名员工，每年总收入大致为110亿美元, 2010年美国财富500强第163位丹麦Danish Crown AmbA畜牧业，肉产品加工业Danish Crown AmbA是一家丹麦的猪肉及牛肉生产厂家。它是丹麦最大的牛肉生产厂家和农作物出口商，同时也是欧洲最大的猪肉生产厂家。2007年该公司共有员工25,000名，总收入达到443.4亿丹麦克朗加拿大枫叶食品畜牧业，食品加工Maple Leaf是加拿大最大的农作物产业集团，拥有遍布全国的家禽和肉猪，2008年该公司拥有24,000名员工日本Itoham Foods Group肉产品加工Itoham Foods Group是一家位于日本的生产肉产品和香肠的企业，目前该企业在美国，欧洲和澳洲都有对于生物工程和餐饮服务业的投资，公司有大约6,242名员工，2003年销售额达到了4,730亿日元澳大利亚Huon Aquaculture海产品养殖加工业塔斯马尼亚本土的海产品企业，目前是澳大利亚最大的私有三文鱼养殖场拥有者，拥有超过220名员工并且供应澳洲和国际三文鱼市场美国康尼格拉集团食品加工北美最大的肉类包装食品加工厂商之一，产品在超市，餐厅和食品服务领域都有涉及，截至2008年总共拥有员工25,000名，2009年总收入达到127.3亿美元，2010年美国财富500强排名第178位美国福斯特牧场畜牧业1941年由马克思和维达福斯特创立于加利福尼亚的莫德斯托，公司被称为“加利福尼亚最大的私人奶牛场”美国Sara Lee Inc肉制品加工Sara Lee公司是一家全球性的食品消费公司，它在超过40个国家运作自己的生意并且在全球180多个国家销售产品。2009年Sara Lee公司总收入达到128.81亿美金，拥有大约41,000名员工，2010年美国财富500强排名第180位美国卡夫食品公司食品加工位于美国的最大的糖果，食品和饮料公司，它在超过155个国家的市场注册了自己的商标，卡夫是一家在纽约证券市场上市的公有制公司并与2008年9月22号代替了美国国际集团成为道琼斯工业平均指数的一份子，2009年卡夫公司的总收入达到了400.4亿美金，截至2008年拥有员工98,000名，2010年美国财富500强排名第53位美国普渡农场股份有限公司畜牧业普度农场股份有限公司是一家位于美国马里兰索尔兹伯里的鸡肉生产公司，同时也是该地区最主要的鸡肉加工公司之一，年收入超过46亿美金，拥有20,987名员工芬兰HK Ruokatalo食品加工HK Ruokatalo是一家芬兰肉食品和产品制造商，同时他们也生产即食肉和宠物食品，总部位于土尔库，2010年9月HK Ruokatalo宣称它将成为丹麦最大的禽类生产厂商阿根廷ArreBeef畜牧业，肉产品加工业ArreBeff是阿根廷一家有80多年历史的牛肉生产企业，业务覆盖畜牧、肉类加工等， 拥有拉美地区最大的牛肉加工包装工厂新西兰恒天然公司畜牧业，奶制品加工业Fonterra是新西兰的最大的畜牧及奶制品加工企业，也是新西兰最大的企业，控制全球30%的奶制品出口。荷兰希尔斯集团饲料加工VanDrie集团下的一家国际公司，分部遍布整个欧洲，主要从事动物饲料领域的销售和研究，奶牛产品是公司的主要产品。VanDrie集团精于对于小牛的养殖，此项业务在欧洲和世界其他地方开展(三) SAP畜牧业产业链解决方案概述为了顺应众多行业的不同需求，SAP推出了行业专用解决方案，它不仅包括通用产品的一些模块，如财务、人事管理、客户关系管理、供应链、商务智能等跨行业的模块，同时也根据行业要求加入专业行业解决方案，通过“客户行业化模式”是及行业样板工程（灯塔计划）来引导和满足相关企业实施的需求，从而减少信息化建设的风险。基于正邦集团的信息化业务需求，我们建议采用SAP畜牧业生产解决方案。该解决方案是综合了全球各类畜牧业生产工企业的管理精髓，并在此基础上设计和开发出来适合于畜牧业的专业解决方案，已在全球数百家公司成功应用。业务需求对应模块养殖生产管理养殖管理模块（专业解决方案中特有的模块）活体采购管理计量采集管理模块（专业解决方案中特有的模块）屠宰生产管理肉产品管理模块（专业解决方案中特有的模块）饲料及兽药原材料采购管理物料管理模块（标准功能模块）饲料及兽药生产管理流程生产管理模块（标准功能模块）各业务板块销售管理销售及分销管理模块（标准功能模块）安全追溯管理质量及安全管理模块（标准功能模块）集团财务管理财务及成本控制管理模块（标准功能模块）集团人力资源管理人力资源管理模块（标准功能模块）下图的蓝色部分为畜牧业生产解决方案在SAP ERP标准功能的基础上添加的行业功能。SAP详细介绍请见附件一SAP介绍四、 信息化建设总体思路正邦集团未来的信息化建设应遵循以下的建设理念、战略方针与基本路线，从而全面支持集团的发展战略，符合行业发展方向和信息化标准，使集团未来信息化建设可以按照合理的步骤进行，避免信息化建设出现无序、无效发展的局面。(一) 核心理念：管理先行、业务导向、理性期待1. 管理先行信息化不仅仅是技术实现的问题，更重要的是管理理念的提升与管理体系的优化。管控模式、商业模式是信息化建设的基础，只有这些因素进一步明晰了，信息化建设才能有所依据。过往的信息化项目之所以遇到阻力，问题就是管理基础不足，信息化实施项目中需要解决的管理问题太多，包袱过重。正邦集团在未来信息化建设过程中必须树立“管理先行”的理念，从管理基础的角度把握住实施的时机与可行性，并为每个信息化建设项目树立合理的目标。对于商业模式将不确定或是业务还处于整合阶段的企业，其信息化建设的近期目标应在满足基本管理要求的条件下保持一定的灵活性，待管理与商业模式稳定后再固化信息化管控机制，将信息化手段引入更细化的管理流程，实现全面的信息化管理。2. 业务导向正邦集团未来的信息化建设要能有效支持集团战略转型的发展战略。信息系统不是业务处理过程中可有可无的效率提高工具，其作用也远远不只是制单、记账或统计信息，信息系统是集团规模达到百亿后进行有效业务管理、风险控制所必须依赖的手段。强调“业务导向”，是明确集团未来的信息化建设应该是信息部门搭台、管理与业务部门唱主角，信息化建设必须与业务管理的改革充分结合。在具体实施过程中要重点强调对业务事前、事中管理的支持，使信息化手段能渗透到业务生命周期的各个环节中去。3. 统一观念在集团范围内树立统一的信息化建设理念将是信息化建设的首要保障条件。为了加速正邦集团未来信息化建设步伐，提高建设效率，要明确以下几点对信息化的认识：l 信息化的建设必须以企业制度创新、组织结构和业务流程的优化为前提；l 信息化建设不仅仅是信息部门的事，它是企业管理与组织管理的延伸。信息化的需求者作为信息化建设的主导以及实施和应用的主体，才能保证信息化建设更符合业务发展的需要；l 只有通过不断的沟通，加强对各级领导岗位信息化建设绩效考核，加强对各级业务人员的信息化相关培训，提高员工素质，才能在全正邦集团范围内逐步形成统一的明确的信息化建设观念，使各成员公司、各部门在信息化建设过程中相互配合，形成合力。(二) 战略方针：整体规划、强化投入、集成应用1. 整体规划在大规模进行信息化全面建设之前，正邦集团应当立足现实、放眼未来，从集团战略和商业利益的角度出发，基于集团的实际业务，结合上市的要求来制定相匹配的信息化整体规划，指导集团在未来的3-5年的信息化建设，避免系统孤岛、无效投资与重复建设，为企业决策提供依据，最终有效的支撑正邦集团业务发展的信息化要求。2. 强化投入充分投入是信息化建设成功与否的重要保障。信息化建设是能创造效益的，因此在投入上应具有一定的前瞻性。中粮集团之所以能从信息技术中获得重要竞争优势，就是大胆地、持续地对先进信息技术（如ERP、EDI、RFID、BI等）进行大量的投资。另外，也要看到信息化建设不是一次性投入、一次性建设，而是一项长期工程，需要持续不断，特别是软硬件系统的维护和更新，更需要有足够的资金与人员保障。一方面信息化投资要纳入各级财政年度预算，形成持续性的、前瞻性的长效投资机制；另一方面要注重信息化队伍的建设与信息化人才的培养，营造一个适合技术人才发展的空间和激励机制，并且有针对性地加大人员培训的投入，建立起拥有一支强大的信息化组织团队及有长效的信息化建设投入机制。 3. 集成应用正邦集团未来的信息化建设需要以企业级应用为主线，通过对现有部门级应用系统、单点解决方案的梳理与调整，在统一规划架构下构建集成解决方案，并此基础上逐步实现集团统一的应用架构体系。这要求打破目前业务系统纵向条块分割建设的观念，逐步消除信息孤岛，使商流、物流、资金流的数据能够紧密结合。从管理要求与技术实现的角度看，财务、核心业务(计划、采购、生产、销售等)功能应该在同一平台实现，通过财务业务功能的整合可以有效实现一体化管理。(三) 基本路线：主业优先、合理路径、统分结合1. 主业优先根据重要性原则，信息化建设可以首先为集团的农牧产业服务，优先关注对整个农牧产业链基本的商业模式的支持。农贸产业占据了集团业务的主要部分，过往的信息化实践也为农贸信息化管理积累了一定的经验，从主业入手，既有基础，又能产生较大效益。其他业务的信息化建设应以基本商业模式的信息化建设为依托，分阶段、分步骤地进行。具体到系统建设，应当以业务管理平台（特别是ERP系统）为核心，集中资源优先实施。其它平台与应用系统的建设应以业务管理平台为依托，构成完整的应用架构体系。2. 合理路径集团在形成统一的信息化远景后应根据实际情况、从性价比原则出发，确定合理的实施路径及相应的阶段目标。在确定实施路径时，一方面需要考虑新系统的实施条件，平衡实施投入、周期与管理需求，不应急于求成；另一方面，也要维护前期信息化建设的成果，尽量避免平台归并过程中可能造成的功能割裂、操作复杂、甚至管理水平倒退。对于已建成的信息系统，需要逐一进行评估，明确其使用周期及相应处置措施。3. 统分结合集团应用架构体系的建设应从规模效益的角度考虑，共性的管理需求由统一平台实现，特定的专业需求(农贸、商超等业务)可以考虑在独立的系统平台上管理，但仍应通过信息集成技术与核心的财务业务平台进行对接，确保管理的完整性与一致性。整个体系应以集团级核心管理平台为主，以特定业务的专业系统为辅，是集中与分散系统的统一体。五、 ERP实施步骤信息系统建设是一个不断循环的过程，在业务战略和业务发展方向的基础上，通过持续的信息系统规划 信息系统实施 信息系统运维的过程，最终实现支持业务运行，增加企业价值的目标。 因此，正邦集团未来ERP系统的第二轮建设，也应遵循以上的三个步骤。(一) 第一步：ERP系统规划ERP系统规划将应有以下的三个关注点，包括1）业务流程梳理；2）应用蓝图规划；3）系统实施规划。1. 业务流程梳理业务流程梳理是对各个层级不同的信息流进行标准化的分类及描述，从而建立数据转化为资产的价值体系，具体工作任务如下：l 通过调研访谈，明晰集团各业务板块现状和管控模式，并以生产价值链（客户需求 生产计划 原材料准备 生产 提交客户 财务核算）为主线建立起流程地图，把所有的关键流程都串起来；l 在集团及主要成员公司现有业务流程进行梳理分析的基础上，进行契合企业发展战略的信息功能化需求分类分析。分析结果将直接影响集团整体信息化建设的战略框架及ERP系统的规划与建设。2. 应用蓝图规划应用蓝图规划将对系统功能进行合理化的设计，从而明确未来灵活并可扩展的ERP系统的架构蓝图，并回答集团在各个层面上该建设哪些系统模块，每个系统模块应该实现怎样的功能，模块之间的关联关系如何等问题，具体工作任务如下：l 根据前一阶段的成果，结合集团业务发展战略及生产经营特点，科学划分企业业务功能，提出企业业务功能框架；l 明确业务功能与ERP系统应用功能的映射关系及功能定位；l 结合业界领先实践，确定各业务功能模块在ERP系统中的归属（即确定企业业务功能架构与ERP系统之间的映射），如人事、财务、生产、供应链、贸易等；l 制定符合企业应用架构规划要求的系统数据整合及集成整合方案。3. 系统实施计划系统实施计划是在确保实施的可行性、可操作性和业务导向性的前提下，制定出的ERP系统建设计划，并将实施计划分解到详尽年度投资计划，从而使ERP系统与业务发展与时俱进。具体工作任务如下：l 根据目前各项管理工作的支撑权重，分析可能的途径和实施策略，并对不同的实施策略进行比较和评估，确定最佳的ERP系统实施策略方案；l 基于系统实施策略，确定系统功能实现的先后次序，并制定集团ERP系统建设的具体实施路线和计划及投资估算，分阶段与分重点地指导集团未来ERP系统实施。(二) 第二步：ERP系统实施ERP系统的实施是在蓝图规划的基础上，通过合理配置系统各个功能模块的详细配置参数，辅之以适量的客户化二次开发，从而搭建出一套适合企业自身特点的信息化管理平台。一般来说，划分为五个实施阶段：1）系统实施准备；2）系统功能设计；3）系统实现；4）系统上线准备；5）系统上线。1. 系统实施准备阶段目标1) 细化项目蓝图包括目标、项目驱动力、业务驱动力和成功的标准；2) 集合并动员项目组各成员；3) 计划并组织项目启动；4) 确定项目规章制度，包括小组成员之间的沟通、问题解决的方法、文档编辑等；5) 定义基础技术架构，包括系统各集团，系统框架策略；6) 培训项目成员使用的方法论；7) 制定培训计划。主要任务1) 制订项目计划；2) 确定项目组织；3) 制订项目管理策略；4) 设计系统架构并进行技术评估；5) 项目小组培训策略；6) 概念培训；7) 举办启动会议(kick off meeting)。主要交付成果1) 项目章程和项目标准2) 基本的“未来”业务模型3) 细化的实施工作计划4) 用户培训策略和计划5) 基本的项目组织架构2. 系统功能设计阶段目标1) 确认需求与功能差异；2) 检查、确定业务流程；3) 确定公司组织结构；4) 确定接口范围、报表、数据转换；5) 建立开发环境。主要任务1) 设计ERP内的企业组织结构；2) 确定业务需求与ERP功能差异及解决方案；3) 制订开发标准与管理规程；4) 制订ERP数据规范；5) 制订ERP系统配置计划；6) 制订ERP开发计划；7) 制订关键用户培训计划；8) 制订集成测试计划；9) 制订用户接受测试计划；10) 制订数据准备计划。主要交付成果1) ERP系统内组织结构2) ERP系统流程定义3) 功能差异分析与解决方案4) 开发标准和计划5) 开发环境6) 经过培训的程序员7) 数据规范3. 系统实现阶段目标1) 在需求和流程设计基础上配置系统，并在ERP系统内实现既定流程；2) 建立系统原型，通过会议室导航让关键用户体验根据业务需求设计出来的系统；3) 开发数据转换程序、接口和客户化报表；4) 组织多级用户培训进行知识转移。主要任务1) 最终的系统配置和确认；2) 客户化报表/接口/数据转换程序的设计和开发；3) 系统权限设置；4) 单元测试、系统集成测试；5) 会议室导航；6) 方案优化；7) 最终用户文档和培训材料编辑。主要交付成果1) 技术架构和生产系统2) 经配置、开发的集成系统(数据转换，客户报表)3) 测试计划/脚本4) 集成测试结果及系统修正计划5) 客户化报表/接口/数据转换程序的技术设计6) 已测试的客户化报表/接口/数据转换程序7) 终端用户的培训和文档4. 系统上线准备阶段目标1) 开发系统切换计划；2) 完成用户验收测试（UAT）；3) 完成数据准备；4) 进行系统测试（容量，压力，灾难性恢复等）；5) 最终用户知识转移。主要任务1) 培训关键用户和终端用户，并进行接受度测试；2) 系统测试（容量，压力，灾难性恢复）；3) 用户验收测试（UAT）；4) 正式环境的系统配置；5) 数据收集和确认；6) 系统切换详细计划；7) 检查上线准备阶段的情况。主要交付成果1) 用户验收测试结果及系统修正计划2) 设置文档3) 数据收集表模板、已确认的静态和动态数据4) 给客户决策层的系统上线汇报5) 确保配置/功能设计成功的环境支持6) 测试和递交阶段的书面确认5. 系统上线阶段目标1) 确认项目如期进行，并能给企业带来预期的利益；2) 总结经验，并更新客户的知识作为将来的借鉴；3) 将对系统的管理和维护转交给客户；4) 为实施后的工作制订计划并结束项目。主要任务1) 生产支持、监控每日业务、解决问题、监控首次月结执行情况；2) 评估运行效率及进行优化；3) 项目总结、执行质量检查；4) 项目验收。主要交付成果1) 上线系统2) 实现后续支持3) 运行维护手册4) 项目总结报告5) 项目的最终书面确认(三) 第三步：ERP系统运维系统上线不是项目实施的终点，而是系统应用的起点。在系统应用的过程中，用户可能会遇到各种各样的问题，业务流程与系统设置可能需要调整，业务部门可能提出新的业务需求，用户的权限也可能需要重新定义。只有这些问题与需求得到及时、妥善的响应，系统应用才能有序开展，新系统才能发挥应有的效益。因此，运行支持工作必须有一套完整的工作方法。因此，在上线准备阶段就需要建立运行支持机构，制订支持流程，并对相关的支持人员进行培训，以保证运行支持工作在上线后能立即展开。在系统上线后，支持人员将与ERP系统实施商一起建立多级系统运维体系，并随着业务的发展对系统进行持续改善，以保证新流程与系统具有长久的生命力。六、 五年内的初步预算需要说明的是，根据不同方案、硬件/软件选择及实施范围、不同实施公司的选取，最终报价可能差距很大这种情况在长周期及大型实施项目中更容易出现，所以5年投入估算并不能作为后续ERP系统实施报价的基准。(一) 硬件系统投资估算一个完整的ERP系统架构一般包括开发、测试与生产等若干个系统。开发系统是对ERP系统进行配置、开发定制程序的环境。测试系统用于对系统配置及定制程序进行测试及用户培训。生产系统是为企业运营实际提供支持的系统。每个系统可以拥有独立的系统环境与数据库，也可以共存于一个系统环境中。根据配置开发系统（DEV）1台服务器、测试系统（QAS）1台服务器、ERP 生产系统（PRD）2台服务器，并采用集中式存储，硬件投资的总体成本估算为 5,000,000 RMB。具体的硬件系统的实际价格将取决于集团选取的硬件配置以及与产品供应商的协商结果。(二) 软件系统投资估算ERP软件费用采用许可证单价许可证数量进行计算，假设正邦集团可以获得15,000RMB/用户（此价格含税）的SAP许可证单价，并且未来5年使用ERP系统的正邦集团用户为200人左右，由此软件系统的投资成本估算为 3,000,000 RMB。(三) 实施后维护费用硬件维护费按照行业惯例每年的硬件维护费用以硬件总投资的10进行计算；每年软件维护费按照行业惯例以软件投资的20%进行计算；而实施咨询维护费按照行业惯例，系统上线支持结束后，再行购买咨询服务的费用。根据实际的维护时间来计算，计算方式与项目实施咨询费用的计算方式相同。因此，除去不确定的实施咨询维护费，5年内的维护费总和约为 5,500,000 RMB。(四) 实施费用投资估算与实施费用最直接相关的是实施范围、周期、方案以及实施咨询商。在本估算中基于如下假设：1. 实施范围l 业务范围：包括农牧、农资、粮油、流通及金融l 企业范围：集团本部及下属五大子集团l 功能范围：分析、财务、人力资源管理、采购与物流执行、产品开发和制造、销售和服务、公司服务七大模块2. 实施人天投入l 参照其他类似实施项目的费用情况，假设在单个子集团实施单个模块需要 1.5个顾问4个月完成，项目管理部分的人天假设占项目总人天203. 人天单价l 参照市场行情，预估每人天单价 RMB 2500/天4. 每月工作日l 考虑节假日情况，每月工作日以20天计5. 费用及营业税l 差旅费用以人天总价15计，营业税以5计6. 预算安全系数l 考虑实施项目的不可估因素可能会增加实施费用投入，建议以10作为预算安全系数根据以上假设以下列公式可以得出实施项目的预算：未来5年的咨询及实施费用预算 实施模块数实施子集团数单模块单子集团人月数/（1项目管理百分比）人天单价/(1 差旅百分比) 每月工作日/（1营业税百分比）/(1预算安全系数) 7 5 6 /（10.2）2000 20/ (10.15)/(10.05)/（10.10）约为 RMB 18,000,000。(五) 二次开发费用一般情况下，二次开发费用约为实施费用的20%，即3,600,000元。(六) 咨询服务费用含在实施费用中。(七) ERP项目综合投资构成基于以上软件、硬件、咨询费用，以及运营维护费用4个方面对系统建设的投资估算，未来5年SAP ERP建设的总投资额为RMB 35,100,000，其中ERP软件费用约为RMB 3,000,000，约占到总投资额的8.55%；硬件投资为RMB 5,000,000，约占总投资额的14.25%；硬件和软件运营费用为RMB 5,500,000，约占到总投资额的15.67%，实施费用约为RMB 18,000,000，约占到总投资额的51.28%，二次开发费用为RMB 3,600,000，约占到总投资额的10.25%。请参见以下图表：七、 建议(一) SAP-ERP项目的时间进程表目前，正邦集团的信息化工作正在紧锣密鼓的开展中，集团总部及各个板块的信息化应用初见成效，但尚未达到预期的目的，因此，信息部建议如下：1. 夯实基础期时间安排，2010年9月-2011年12月，在用友NC的基础上，集团总部及各个板块（饲料、养殖、兽药、肉食品、生化、商超等）扩大信息化的应用范围，尽可能的完成各个板块的财务、业务实现信息化基础工作；2. 调研期时间安排：2010年9月-2010年12月，广泛接触SAP及其咨询实施服务商，全面了解SAP公司ERP系统以及该ERP系统在正邦集团应用的可行性；3. 咨询期时间安排：2011年1月-2011年4月，选择合适的管理咨询提供商，完成业务流程、商业模式、组织架构梳理与再造的管理咨询报告；4. 试点期时间安排：2011年5月-2011年12月，选择合适的SAP实施服务提供商，完成SAP公司ERP系统在正邦集团的试点工作，试点单位：正邦生化和正邦集团的报表及数据查询平台；5. 推广期时间安排：2012年1月-2015年12月，在全集团推广SAP公司的ERP系统。(二) 实施SAP-ERP项目的步骤鉴于SAP