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98浅谈工程项目成本管理和控制,98,浅谈,工程项目,成本,管理,控制
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四川大学毕 业 论 文（设计）论文题目：浅谈工程项目成本管理和控制院（系）： 经济学院 专 业： 会计电算化 指导教师： 许耀汉 学生姓名： 张孟君 学 号: 2007101310042008年 5月 8日【摘 要】工程项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。【关键词】 建筑施工企业 成本管理 成本控制目 录引言11工程项目成本管理的内容和特点11.1工程项目成本管理的内容11.2工程项目成本管理的特点22工程项目成本控制的主要内容及原则22.1工程项目成本控制的主要内容22.2工程项目成本控制的原则43 实行项目成本管理及成本控制对企业的重要性53.1企业成本管理是企业生存的必需，是经济效益的源泉53.2企业成本控制必须贯串于工程建设的全过程54 企业在成本管理和控制方面存在的主要问题64.1项目管理体制有待进一步完善64.2生产要素市场不能适应需要，浪费现象严重74.3项目成本控制观念需要进一步转变74.4成本控制不利84.5成本控制动态跟踪差，忽视不可预见成本的管理与控制84.6 只注意事后控制，忽视事前、事中控制84.7项目管理人员缺乏经济意识95加强项目成本管理和控制的对策95.1、优化施工组织设计和资源配置95.2、 建立财务管理中心，对财务部门进行改组105.3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。125.4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算125.5、提高人员素质，提高施工组织水平，保证工程质量135.6、加强企业管理的信息化建设145.7、建立健全目标成本管理制度14结 论15参 考 文 献16致 谢17四川大学专科毕业论文 浅谈工程项目成本管理和控制浅谈工程项目成本管理和控制引言目前建筑市场竞争异常激烈，施工企业通过激烈的投标竞争承接的工程任务上已经与市场接轨，大多数都是合理价低者中标，这样的低价中标，在以前我们是难以想象的，也是目前很多负担重的老国有施工企业难以承受的。根据目前投标的情况来看，已经很少有以往的按预算定额，企业类别计费套价，在标底的+2%到-3%价格范围内中标的标价了。企业是经济性组织，企业宗旨是为社会提供服务的同时取得经济效益，否则，只付出却无经济效益的企业，在市场经济中也不可能生存下去。如果施工企业在激烈竞争的市场环境下，不对工程项目进行有效的成本管理，那么企业很可能做一个工程就亏一个工程，做多亏多。项目以成本为中心，企业以利润为中心，项目成本管理是企业利润的基础和源泉。如何使低价中标的项目保本赢利，实现利润的最大化，提高企业的经济效益，是施工企业所追求的共同目标。以下是笔者根据多年的财务工作经验，就施工企业如何实现开源节流，增加收入，降低成本，强化管理，实现成本目标谈谈一些体会和看法。1 工程项目成本管理的内容和特点1.1工程项目成本管理的内容 工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。它是建筑施工企业管理的基础和核心。其工作内容基本包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的基础；成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现；而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验；成本分析与考核又为下一阶段成本决策提供依据，并保证实现成本目标责任制。1.2工程项目成本管理的特点(1)工程项目成本管理的超前性。由于项目经理部就是一次的临时组织，工程项目具有一次性的特点，因此工程项目成本管理就必须是事前管理和过程中的控制，而不是事后控制。从项目承包开始，项目经理就必须采取“干前预算，干中核对，边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。(2)项目成本管理的综合性。由于工程项目成本管理内容丰富，每一项管理活动都与工程项目成本有着直接或间接的联系，或多或少地对工程项目成本带来影响，因此工程项目成本管理是一项综合管理，只有把所有管理要素、对象纳入成本管理范畴中来，整个工程项目才能取得好的效益。(3)工程项目成本管理的动态性。市场经济条件下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。(4)工程项目成本管理的成本核算范围。由于工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的。工程项目的成本管理只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，除此之外的内容都不属于工程项目成本的范畴。因此，必须从工程项目成本管理的实际出发，制定符合自身特点的成本核算方法，确定成本核算的范围。2 工程项目成本控制的主要内容及原则工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。2.1工程项目成本控制的主要内容(1)分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。（2）确定计划成本。 计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。（3）实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。（4）进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。2.2工程项目成本控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶级连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 （四）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。3 实行项目成本管理及成本控制对企业的重要性企业在竞争激烈的市场经济条件下，谋求生存与发展，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。成本管理是企业管理活动中永恒的主题,成本控制的直接结果是降低成本，增加利润,提高企业管理水平,增强企业核心竞争力。目前的市场更多的是买方市场,在每一个细分市场都有着众多的竞争者,而生产的往往是同类产品,差异性不大,这就要看哪家企业具有成本领先优势,可否提供优质的服务,品牌的信誉度如何,其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。如果企业的成本比竞争对手具有优势,那么他就可以运用低价竞争战略,扩大市场占有率,增加生产量,获取规模效益,占领市场。企业只有不断加强成本控制,才能提升企业的市场竞争能力和获利水平。3.1企业成本管理是企业生存的必需，是经济效益的源泉建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业的利润空间越来越小，企业除了以质量、信誉、服务争取工程任务，确保在激烈的竞争中赢得生存空间，同时努力增加施工利润，增强企业的发展后劲。项目部上缴公司的税费是有一定数额的，除了上缴税费、上级管理费和劳动定额测定费等，余下的才是公司的管理费用、财务费用、其他费用和利润。也就是说公司是否有利润或有多大的利润，要视公司收取各项目的上缴费用后，减去公司上缴税费管理费和公司正常运转的费用剩余的部分。所以项目部上缴费率太低又未能形成一定规模，则公司赚取不了利润甚至亏本。建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于是否有低廉的成本。因此建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，通过获取工程款，以收抵支并有所盈利。可见，成本是衡量企业管理水平的一个综合性指标。表现为能否用最低的成本去生产出业主满意的、符合合同要求的建筑产品，也就是在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。3.2企业成本控制必须贯串于工程建设的全过程建设工程项目成本控制的好坏,直接关系到项目能否按时、按质、按量完成，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。任何一个项目的成本控制首先应该是一个全过程控制，对于总承包商来说，成本控制的主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制、采购分包阶段的采购分包费用控制、项目建造阶段的变更费用控制、竣工结算阶段的结算价款控制。成本控制的全过程就是随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。成本控制是事前目标管理、事中动态核算控制和事后分析总结与考核。比如说，施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终，形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算和分析。总之，要使施工项目的成本自始至终处于有效控制之中。4 企业在成本管理和控制方面存在的主要问题4.1项目管理体制有待进一步完善在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现实中有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管、经营部门，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失巧多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接贵任人，最终不了了之，使项目本身蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了15多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理。4.2生产要素市场不能适应需要，浪费现象严重项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。有些施工企业项目部没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数、出库无数、余料无回收、失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张，没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行，出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因之一。4.3项目成本控制观念需要进一步转变整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。4.4成本控制不利成本控制不利主要表现在：（1）控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。（2）控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。（3）受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。（4）受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。4.5成本控制动态跟踪差，忽视不可预见成本的管理与控制成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。同时，一些施工项目重视生产成本，弱视安全成本、质量成本、工期成本等其它隐性成本，而对项目施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免，质量事故绝大多数是人为因素造成的，加大全员安全教育和质量培训力度，可以减少损失的发生。其它诸如施工补偿费、青苗赔偿、罚款等也是可以减少或避免的。4.6 只注意事后控制，忽视事前、事中控制对于一些电力工程项目来说，项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。4.7项目管理人员缺乏经济意识目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，摘工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。5加强项目成本管理和控制的对策降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。5.1、优化施工组织设计和资源配置优化施工组织设计和资源配置中施工的合理安排、劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，项目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。例如:在某变电站施工前，对主厂房现浇钢筋混凝土楼板模板的施工拟定了三种方案。第一种方案:采用竹模板或木模板。优点:混凝土不漏浆，顶棚表面光滑，不必抹灰；缺点:需要大量的竹、木模板和木楞，支模时间长，一次性投资太高。第二种方案:采用组合钢模板。优点:模板成本低；缺点:顶棚表面不平整，需抹灰，且顶棚抹灰易出现空鼓与脱落现象。第三种方案:采用组合钢模板，上铺较薄的三合板。优点:混凝土表面效果可接近采用竹、木模板的效果，不需抹灰；缺点:增加三合板造价。项目部经过认真讨论，第一种方案需用大量的竹模板或木模板，一次投资太高，且模板的周转使用率不高，成本较高，不宜采纳；第二种方案和第三种方案都采用组合钢模板，但第三种方案增加三合板的成本约3.0元/m2，但可节约顶棚抹灰的成本。顶棚抹灰的预算成本为6.05/m2。经过对比，选择了第三种方案，仅现浇楼板模板一项较第二种方案就可降低成本3.05元/m2。该主厂房建筑面积4 000m2，其中楼板面积约1 480m2，共可降低成本4 500多元，同时缩短总工期7天，节省了部分设备的租赁费，如果部分三合板能够周转，那么节约的成本更多。5.2、 建立财务管理中心，对财务部门进行改组财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。 日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作； 内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益； 成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。实行“机构统一”，理顺财务关系。 许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。 行“人员统一”，强化职能工作。 实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。 实行“资金统一”，提高运营效率。 本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心-内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。 实行“核算分离”，确保核算真实。 在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。5.3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。 项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。首先要按项目经理责任制的要求，选择工作能力强、实践经验丰富、作风正派的人负责和管理项目的建设工作。要落实该制度中各项管理制度的责、权、利的规定，理顺各方面的关系。要制定奖惩制度，使之起到激励和鞭策作用。可采用项目经理基金调控制度，项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。5.4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算 避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。 财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。 费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。 费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。 制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。5.5、提高人员素质，提高施工组织水平，保证工程质量 加强现有技术人员技术教育和培训工作，提高技术人员的责任感，提高技术人员的待遇，解除施工人员后顾之忧，一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，加强资源的合理调配，采用新材料和新技术，节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性，造成资源和人力的浪费，费用的增加。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。5.6、加强企业管理的信息化建设 将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋，国外大型施工企业信息化管理已达70%。在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统，降低材料采购成本，控制材料支出，降本增效。结合内部定额和财务系统，制定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较，分析研究变动原因，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。5.7、建立健全目标成本管理制度为确保目标成本管理工作的有效运行，建立各级组织机构、设计成本控制流程、明确各级各岗的成本职责和考核办法,建立健全施工项目成本管理体系。制定项目目标成本管理和考核办法，明确目标成本管理组织机构、职责,工作流程和原则，成本预算、控制和考核方法,便于操作和执行。建立施工前的成本核算评估制。在工程开工前,依据工程中标价或工程预算，对人、机、料、管材、固井、测井、管理费用等支出进行核算评估,测算盈利水平,做到心中有数,做好工程施工目标成本合理分解和控制。建立施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各施工钻机施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,确保项目成本总目标的实现。建立决算制,在施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续,督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。建立激励机制,奖金分配与项目经理部的整体利益、与各岗位人员的责任和贡献挂钩,建立起有效的激励、约束机制。形成项目部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,调动全员关心成本核算的积极性。结 论通过全文的论述，本文认为施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。项目成本控制是项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。参 考 文 献1 周金川.浅议项目计划成本与实际成本的可比性.建筑会计. 2004年第1期2 徐朝晖等. 浅论项目责任成本的管理和控制.建筑会计. 2004年第1期3 赵维萍.项目推行责任成本制的探讨. 建筑会计.2004年第1期4 刘汇.血液的循环. 建筑会计. 2004年第1期5 张宏.参与目标管理考核强化会计监督功能.财务与会计.2004.年第3期限6. 叶浩文等著.工程成本控制操作方法，武汉,武汉工业出版社.1996.127. 陈栋 加强合同管理提高成本管理水平 建筑会计2004年第2期8 孙锦华 浅谈施工企业材料估价入账的核算 建筑会计2004年第2期9 陈新忠 浅谈企业集团财务控制的完善 财务与会计 2004年第4期致 谢本人在写此论文的过程中得到了论文指导老师许耀汉的认真指导,纠正了论文中的不足之处,使论文得以最终完成,在此,对许耀汉老师表示衷心感谢。17张孟君论文修改意见 1、对于工程项目管理存在的问题及其危害性，可通过一些祥实的例子，进行有针对性的剖析，并辅之于有针对性的措施，以解决相关存在的这些问题。 2、关于成本控制的特点及必要性，也可适当增加一定的内容，使文章更具有完整性。 3、谢谢你对本人的信任。 许耀汉 2008年5月17日四川大学毕 业 论 文（设计）论文题目：浅谈工程项目成本管理和控制院（系）： 经济学院 专 业： 会计电算化 指导教师： 许耀汉 学生姓名： 张孟君 学 号: 2007101310042008年 5月 8日专 科 毕 业 论 文 第22 页 共21页 目 录摘 要2引言31、工程项目成本管理41.1工程项目成本管理的内容41.2工程项目成本管理的特点42、工程项目成本控制的主要内容及原则52.1.工程项目成本控制的主要内容52.2.工程项目成本控制的原则83、实行项目成本管理及成本控制对企业的重要性93.1企业成本管理是企业生存的必需,是经济效益的源泉93.2企业成本管理必须贯串于生产、经营全过程104、企业在成本管理和控制方面存在的主要问题104.1项目管理体制有待进一步完善104.2生产要素市场不能适应需要114.3项目成本控制观念需要进一步转变114.4成本控制不利的表现124.5成本控制动态跟踪差135、加强项目成本管理和控制的对策135.1积极推行项目化管理135.2建立财务管理中心，对财务部门进行改组145.3完善项目风险责任制度，加强监督制度165.4细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算165.5提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术185.6加强企业管理的信息化建设19结 论20致 谢.21参考文献22摘 要工程项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。关键词：建筑施工企业 成本管理 成本控制引言目前建筑市场竞争异常激烈，施工企业通过激烈的投标竞争承接的工程任务上已经与市场接轨，大多数都是合理价低者中标，这样的低价中标，在以前我们是难以想象的，也是目前很多负担重的老国有施工企业难以承受的。根据目前投标的情况来看，已经很少有以往的按预算定额，企业类别计费套价，在标底的+2%到-3%价格范围内中标的标价了。企业是经济性组织，企业宗旨是为社会提供服务的同时取得经济效益，否则，只付出却无经济效益的企业，在市场经济中也不可能生存下去。如果施工企业在激烈竞争的市场环境下，不对工程项目进行有效的成本管理，那么企业很可能做一个工程就亏一个工程，做多亏多。项目以成本为中心，企业以:利润为中心，项目成本管理是企业利润的基础和源泉。如何使低价中标的项目保本赢利，实现利润的最大化，提高企业的经济效益，是施工企业所追求的共同目标。以下是笔者根据多年的财务工作经验，就施工企业如何实现开源节流，增加收入，降低成本，强化管理，实现成本目标谈谈一些体会和看法。 1 工程项目成本管理的内容和特点1.1工程项目成本管理的内容 工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。它是建筑施工企业管理的基础和核心。其工作内容基本包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的基础；成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现；而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验；成本分析与考核又为下一阶段成本决策提供依据，并保证实现成本目标责任制。1.2工程项目成本管理的特点（1）工程项目成本管理的超前性。由于项目经理部就是一次的临时组织，工程项目具有一次性的特点，因此工程项目成本管理就必须是事前管理和过程中的控制，而不是事后控制。从项目承包开始，项目经理就必须采取“干前预算，干中核对，边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。（2） 项目成本管理的综合性。由于工程项目成本管理内容丰富，每一项管理活动都与工程项目成本有着直接或间接的联系，或多或少地对工程项目成本带来影响，因此工程项目成本管理是一项综合管理，只有把所有管理要素、对象纳入成本管理范畴中来，整个工程项目才能取得好的效益。（3） 工程项目成本管理的动态性。市场经济条件下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。（4） 工程项目成本管理的成本核算范围。由于工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的。工程项目的成本管理只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，除此之外的内容都不属于工程项目成本的范畴。因此，必须从工程项目成本管理的实际出发，制定符合自身特点的成本核算方法，确定成本核算的范围。2 工程项目成本控制的主要内容及原则工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。2.1工程项目成本控制的主要内容（1） 分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。（2）确定计划成本。 计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。 人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。 机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。（3）实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。（4）进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。2.2工程项目成本控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶级连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 （四）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。3 实行项目成本管理及成本控制对企业的重要性3.1企业成本管理是企业生存的必需，是经济效益的源泉。建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业的利润空间越来越小，企业除了以质量、信誉、服务争取工程任务，确保在激烈的竞争中赢得生存空间，同时努力增加施工利润，增强企业的发展后劲。项目部上缴公司的税费是有一定数额的，除了上缴税费、上级管理费和劳动定额测定费等，余下的才是公司的管理费用、财务费用、其他费用和利润。也就是说公司是否有利润或有多大的利润，要视公司收取各项目的上缴费用后，减去公司上缴税费管理费和公司正常运转的费用剩余的部分。所以项目部上缴费率太低又未能形成一定规模，则公司赚取不了利润甚至亏本。建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于是否有低廉的成本。因此建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，通过获取工程款，以收抵支并有所盈利。可见，成本是衡量企业管理水平的一个综合性指标。表现为能否用最低的成本去生产出业主满意的、符合合同要求的建筑产品，也就是在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。3.2企业成本管理必须贯串于生产、经营全过程。成本全过程管理就是随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。成本管理是事前目标管理、事中动态核算控制和事后分析总结与考核。4 企业在成本管理和控制方面存在的主要问题4.1项目管理体制有待进一步完善。在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。4.2生产要素市场不能适应需要。项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。4.3项目成本控制观念需要进一步转变。整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。4.4成本控制不利。主要表现在： （1）控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。 （2）控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。 （3）受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。 （4）受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。 4.5成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。5加强项目成本管理和控制的对策5.1、 积极推行项目化管理从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。5.2、 建立财务管理中心，对财务部门进行改组 财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。 日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作； 内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益； 成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。 财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。实行机构统一，理顺财务关系。 许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行机构统一后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。 行人员统一，强化职能工作。 实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。实行资金统一，提高运营效率。 本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心-内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，
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