龙湖人力资源管理解析-学员版(修改版).ppt

地产企业标杆龙湖【人力资源管理】解析,2,黄智先生,任职：重庆恒嘉企业管理有限公司高级顾问重庆融韬企业管理顾问公司合伙人高级顾问学历与研修：四川大学食品工程学士龙湖地产内部MBA北大光华管理学院领导力研修从业经历及特长：十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、行政和营销管理工作经历、曾获龙湖地产“最佳教练奖”。担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业、制造业企业的咨询、培训和教练辅导。服务客户：地产业:龙湖地产、广东中惠地产、重庆协信地产、东和恒浦地产、旭阳地产、财信地产、北城致远置业、中铁集团20局房地产、隆鑫地产、东原地产、同天地产、渝能阳光壹佰地产、武城地产、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、银星集团、重庆华都营建、重庆云鼎实业、大足石刻影视公司、立业地产顾问、河南绿都置业、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产等制造业:长安集团、宇通客车集团、森马集团、旗能电铝、长安销售公司等其它行业:重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、移动公司重庆设计院、龙湖商业公司、新龙湖物业、外婆桥餐饮、北城致远集团、重庆后勤工程学院、重庆大学房地产学院、重庆邮电大学、天街商务酒店等,3,本次研讨会的特点,发展角度,从龙湖单项目运作（95-99年）、同城多项目运作（2000-2004年）、异地发展（2005年至今）三个房地产企业典型发展阶段，研讨人力资源的发展、演变,从企业经营角度看人力资源强调人力资源管理不是企业成功的充要条件，切忌片面看待管理,结合其它地产企业案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业管理者带来新的启示区别于枯燥的专业，众多案例、生动解读,从人力资源理念、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等专业角度解读龙湖,结合经营,差异化,专业化,4,龙湖具备强大、难以复制的生命力,5,第一阶段求生存,第二阶段本地复制和发展,第三阶段异地高速扩张,95-99年2000-2004年2005至今,龙湖发展的三个阶段,6,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,7,人力资源定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化,8,龙湖人力资源管理的总体特色,单项目开发（95-99）（）、好人,多项目开发（2000-2004）复制、（）,全国化开发（2005至今）（）、专业,龙湖人力资源管理的1234,基于发展的以人为本,9,龙湖的人力资源管理体系,10,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,11,96-2003年龙湖开发的项目情况,注：阴影部分为99年前建设项目,12,95-99年龙湖人力资源面临的典型问题,13,95-99年龙湖的人力资源关键词,好人策略,多数专业不强/重团队、敬业、好学几乎无绩效考核,高负荷重激励,用人精简、工作强度大相对高薪、高福利,重道,借鉴惠普人性化关怀、重感情沟通,14,95-99年龙湖用人和选人特点,人才来源,国有企业/非地产行业/有个别应届毕业生重点本科毕业生、有工作经验的置业顾问,严把入门关,集中招聘类似绝对挑战重视背景调查/转正答辩,亲戚回避,非家族企业/员工三代内亲属不能进公司员工谈恋爱，主动离职一位,用人主动权,严格淘汰能上能下,15,龙湖的业绩是如何成就的？,龙湖是这样炼成的.doc,16,到1999年龙湖取得的部分荣誉,龙湖花园荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售进入重庆前三强；物业管理获得香港品质保证局的ISO9002质量体系认证,17,单项目型地产公司人力资源管理困局及应对？,该阶段公司典型的人力资源问题：开发经验不够，需要专业人士，品牌及资源有限，不能吸引优秀专业人才？专业人才的薪资节节攀升，总是超过老板确定的标准，招不到人才？引进的空降兵，通常与“老革命”不能有效磨合，变革失败？不培育人才企业不能发展，培育人才不能挽留又成为给他人做嫁衣？想严格进行绩效管理，但又怕逼走了想留下的人才，左右为难？,18,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,19,2000年,榜样,培育,激励,选择,2005年,个人在龙湖的经历,20,榜样的力量2000年第一次参加龙湖的半年总结大会,主要内容,部门总结,副总答辩,表彰先进,全勤奖事件,工程师的素养,节目表演,21,从个人亲身经历看龙湖对员工的培育,入职培训,部门上岗,转正答辩,工作辅导,竟越培训,总结大会,外出考察,北京拓展,多次内外训,内部MBA,专业咨询,性格测试,22,龙湖的正激励,23,龙湖负激励,24,龙湖激励的启示,25,龙湖员工的选择,26,龙湖操心员工的修炼,选人敬业、适合高正激励高负激励更高目标。,选人专业、学习入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。,原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育年度总结表彰大会树榜样、以身作则。,龙湖的典型措施,个人能力,方法标准,个人意愿,27,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,28,2000-2004年龙湖发展背景,开发项目,区域、开发量、人员规模涉及业态（住宅、商业）,HR难点,专业能力的提升经理人的管理能力提升操心员工的复制,29,龙湖的招聘选拔,人才,总经理把关,面试官要求,背景调查,宁缺毋滥,尊重应聘者,渠道拓展,素质模型,“关系户”,30,素质模型的由来,社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效。著名心理学家、哈佛心理学系教授麦克里兰博士被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上。,31,素质能力比知识技能更能预测高绩效,技能,知识,行为习惯,动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,32,素质建立的依据,战略与文化需求,素质模型,外部基准比较,领导人期望,1,2,3,4,33,龙湖地产素质模型由通用素质、职能素质能力组成,高层管理人员通用素质能力,管理人员通用素质能力,全员通用素质能力,.,采购,发展,研发,通用素质能力,销售,职能通用素质能力,工程,34,岗位设计,招聘,选拔,人员评估,提升,基本薪酬,职业序列及等级,培训需求分析,领导力发展,职业规划,文化内化与变革,后备人才管理,绩效管理,素质模型,素质模型是精细化人力资源管理的基础,35,引入素质模型对龙湖的价值,素质模型的价值,明确、统一、全面化人才的共同语言,将少数人智慧转化为多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知和自我发展,提高业务干部对人员管理的意识和技巧,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人之间搭建具体的联系,36,关于素质模型的提醒,37,2000-2004期间龙湖的应届大学生招聘,数量,专业,定向,流程,应届生招聘,成长,区域,38,培训费,轮岗,非福利,成长奖,教练奖,赛马,H通道,考察,2000-2004年龙湖的培训管理关键词,39,龙湖前期绩效管理的发展,严格淘汰无完善体系奖金与考核不挂钩总经理（）,1996-1999期间,严格淘汰、高压线个人年收入期初不确定月度计划考核年终奖与绩效关联模糊逐步授权干部定薪定奖金开始每年强制分类能上能下,2000-2004期间,40,龙湖早期的文化理念,企业的精神：志存高远坚韧踏实,企业的使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为,企业的理念：善待你一生,41,龙湖文化：八大原则（一）,邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高（）原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。（）自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,42,龙湖文化：八大原则（二）,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。尊重（）原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会（）原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,43,公司原则的落地,公司原则落地,公司原则,分解,传承,部门原则,专项工作原则,工作辅导,案例积累,激励机制,44,各级管理原则示例,公司原则,最高利益,科学决策,注重过程,重塑自我,客户至上,同路人原则,邻桌原则,社会形象,人事行政部原则,加大内部培养力度原则,为业务发展服务,宁缺毋滥原则,正负激励结合原则,充分关注原则,方便他人原则,新人入职引导工作原则,筛选重于培养原则,注重入职引导人管理,避免拔苗助长原则,赛马中识马原则,及时反馈原则,45,促进企业文化的其它特色措施,46,早期龙湖如何塑造企业文化？,龙湖文化,核心理念,八大原则,庆典仪式,标杆人物、事件,内部沟通,机制、言传身教等,47,到2004年龙湖取得的部分荣誉,国家小康住宅示范小区6项大奖的5项；重庆房地产企业50强第一名连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售稳居重庆榜首；中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。,48,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,49,龙湖取得阶段性成功的关键因素（恒嘉14模型）,50,恒嘉管理太极两仪模型,事,人,事,人,意愿,能力,标准,目的目标,原则,标准,流程,指导书,案例,操心的员工,企业的效率,企业的绩效,51,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,52,龙湖具备强大、难以复制的生命力,53,龙湖地产的区域布局,54,多城市多项目开发企业的典型问题？,集团和子公司界面的设计？,55,龙湖的远景,通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司,56,龙湖的战略及竞争策略,地域化聚焦；在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场，在城市内多业态布局聚焦别墅、花园洋房、高层公寓、商业物业等高端产品,成都,重庆,西安,常州,杭州,青岛,无锡,上海,北京,沈阳,57,本次研讨会的主要内容,第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验常见管理问题解析互动交流,58,全国扩张期龙湖的人力资源策略,59,全国扩张期龙湖的组织特点“小组织”,60,龙湖接近成功的招聘体系,确信好的招聘至关重要，如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘,总是知道你在寻找什么：那些认同公司的目标和拥有成功的关键素质的人,总是确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下,总是能成功的让他人了解本公司的价值定位,成功的招聘体系,总是知道到哪里去找到合适的候选人,61,招聘在操作上的成功要素,高效的甄选流程和方法,熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招聘面试工作的人员,人才标准清晰、有共识,62,优秀企业选拔方式演变的共性和背景,严格选拔，宁缺勿滥对面试官严要求对应聘者的尊重,选拔中未改变的,企业的号召力应聘者数量素质模型的提炼更加标准化的流程行业及专业人才的成熟面试官的培养和实战练习,选拔方式变化的背景,63,目前招聘选拔流程的优势,64,2005年之后的招聘成效,数量,160人1000人（地产）,人员特点,集团：懂专业的跨行业精英区域公司：地产行业的精英后备人才：龙湖仕官生,65,关于仕官生计划的提醒,66,培训发展体系内部关系示意图,职业序列及职业等级职业等级体系职业发展路径,发展体系素质能力评估工作发展计划晋升，轮岗，继任计划,培训体系在岗培训，导师制课堂培训体系进修计划早期发展与入职培训,素质模型,招聘,工作分析,全面薪酬,绩效管理,培训电子系统,培训发展组织保障,67,从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期,入职,转正,1年,决定录用,投递简历,人员甄选,进一步吸引,入职培训,职业探索,5年,早期发展,最佳雇主形象宣传,长期职业发展,面试、测试、筛选,研讨会、短期实习,入职培训(公司、部门),工作计划、课堂培训、短期轮岗等,工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等,招聘,人才吸引,人才发展任用保留,工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等,68,龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间,狭隘的培训发展体系,狭义的培训发展体系,广义的培训发展体系,优秀的课堂培训课程体系；完善的课堂培训管理流程；优秀的内部讲师,源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练,不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情），建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理,69,龙湖培训发展体系基本具备下列特征,人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系,5,公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发,1,最优秀的人员能够保留在公司内部,3,2,形成适合内部的培训课程体系、内部培训师,绝大部分员工都在其所胜任的岗位上,4,内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者,6,形成了大量自有的、专有的知识沉淀,7,70,强化内部造血机制是必然选择,公司的强势文化，从外部招聘到文化匹配人才的可能性很低,企业需要的某些素质是目前中国的教育体制不能培养的,有经验的外部人才转化为适合的企业人才需要强大的培训发展机制,内部造血机制建立的长期性使之成为难以复制的竞争力,龙湖非常注重内部造血,基业长青一书中对500强企业的研究表明，基业长青公司的领导大部分都是内部培养，“空降”占少数,房地产人才本身稀缺，作为优秀公司，从其他公司“买来”人才的可能性越来越低,公司快速扩张，大批新人加入，内部岗位轮换加速，潜在的不胜任员工增多,71,培训发展的策略,3,1,2,5,4,72,管理者在不同阶段遇到的人员管理方面技能的挑战是不同的；有针对性的培训、提升，将提高人才培养的速度和质量,73,素质能力评估反馈,设计特征,提高员工自我认知使培训发展更有针对性,定期（对新进员工，前两年6个月9个月一次，之后每年一次运用360度反馈的机制评估反馈基于不断改进的素质模型与被评估人有直接工作关系的人员进行评估360度反馈本身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据,74,继任者计划,确保培养总经理及高层领导这个优先目标确实受到优先处理减少因为信息不对称、标准不一致而引起的人员配置损失建立一个可持续的人员配置机制提高人岗配合度，减少因不适合而造成的损失减少因临时决策以及被动决策而造成的损失,集团人员配置委员会负责对全公司中高层关键岗位、人才在集团范围内优化配置每个分公司的人员配置委员会对本公司的其它关键岗位、职位进行公司范围内的优化配置目标上要为每个岗位找到1-2个继任者人员配置会议每半年举行一次人力资源负责人负责协调该配置会决策时基本采取绝对多数（2/3）加上一票否决的决策方式在合适的时机（约2年后）考虑启动内部公开招聘制度，以促进员工自动自发的职业发展意识,设计特征,75,在培训发展方面，组织中的每个人都其各自的职责,员工本人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。,总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。,再上级：解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。,直接上级：及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。,同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。,导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面,76,培训体系至少包含培训课程、培训师、培训流程,培训流程,培训师,培训课程,学员,77,培训的关键管理流程,进行组织工作,培训需求分析,建立培训目标,建立衡量标准,选择培训方案,选择主题内容,选择方式,选择执行者,开发培训材料,实施,评估学习效果,评估方案,78,新公司骨干人才从哪里来？,第二阶段对骨干的培育对扩张的大力支持,79,绩效管理的“真相”,绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效房地产企业里60的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情绩效指标最重要的功能是为了指出工作重点，并不是考核绩效好坏往往是员工之间相比较而言的,80,2005年后的薪酬和绩效,龙湖集团全面薪酬及绩效管理体系示例.xls,81,绩效九宫图,失败者，5尽快剥离出组织,中坚力量，1520%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力,表现尚可者，2530应重点开发、培训，转化为中坚力量,最佳者，1015计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚,中坚力量，1520给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力,能力潜力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,表现尚可者，2530保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性,绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合,绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级,表现尚可者，2530保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织,82,关于薪酬绩效管理,83,龙湖集团企业文化框架,具体,84,龙湖企业文化理念,企业宗旨,为股东、客户、员工和社会，努力从有限资源中创造更大价值,企业使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，创造工作与机会并建立一个卓越的企业,企业理念,善待你一生,企业精神,志存高远坚韧踏实,85,龙湖核心价值观,龙湖的气质：“志存高远，坚韧踏实”。这种气质又由以下五项核心价值观支撑,人文精神,企业家精神,追求卓越,研究精神,信任共赢,86,长远利益原则（这是我们对待企业经营、发展的态度）,先外后内原则（这是我们对待外部环境的态度）,员工成长原则（这是我们对待员工的态度）,精英原则（这是我们对待职业经理人的态度）,同路人原则（这是我们对待同路人的态度）,科学决策原则（这是我们对待决策的态度）,改进创新原则（这是我们对待组织能力发展的态度）,简单直接原则（这是我们对待员工关系的态度）,团队原则（这是我们对待个人与团队关系的态度）,经营管理原则,追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神,核心价值观与经营管理原则的关