服装制造业成本控制研究.doc

中国服装制造业成本控制研究以寰亚集团为例内 容 摘 要众所周知，服装制造业是一种劳动密集型的产业，在我国劳动力成本不断上涨，劳动力资源在时间、空间上的短缺已成为常态的大大背景下，单纯地想要依靠劳动力成本的优势来取得企业竞争力优势的时代早已一去不复返了。同时，从企业发展战略的角度来看。企业要取得竞争优势的渠道无外乎两种成本领先和差异化战略，这两种渠道的实质其实是从企业的微观管理和整个行业的宏观发展角度来论述企业在不同时期，不同阶段所采取的发展战略的侧重点，对于寰亚公司来说，由于近几年市场发展的情况不容乐观，因而虽然在统计口径上我们还尚且可以称之为“规模企业”，然而，相较于产业下游的客户来说，我们的规模确实不大，因而，在现阶段，对于企业来说最重要的还是“求生存”， 另一方面，如果想要成为行业内的“TOP”级别的企业，则必须实行差异化战略，然而差异化战略的实施是需要大量资源投入的，伴随着中国产业结构的升级，这一趋势一定不可避免，弱小、缺乏竞争力的中小企业会被淘汰，富有创新意识、具有高效竞争力的企业则会逐渐壮大、变强。在一系列优胜劣汰的过程中，产业初期的无序竞争状态终将结束，行业内会出现超大规模、占据整个产业链上下游的跨国企业，同时，随着生产成本的提高，产业的进入门槛也会被进一步提高，那些不具备规模经济的中小企业难以再取得从前的竞争优势而被淘汰，前者的例子例如“优衣库”，后者的例子便是中国服装制造业近几年来的倒闭潮，目前寰亚正站在企业发展的十字路口，如何求生存，谋发展，关系到每一位寰亚员工的切身利益，生死关头，如何抉择，我们不得不慎之又慎！因此，综上所述，现阶段，我们所应该采取的发展战略的重点应该是成本的优化管控，这是在短时间内可以看到效果的举措，而且实施难度较小，成本较低，可以不断地收集相关信息加以改进，最后形成制度化的成本管理制度，因而，从短期来看，这应该成为我们现阶段发展战略的重中之重，同时，我们也应该注重市场未来的发展动向，主动去收集客户的需求信息，而不是坐在原地，一边抱怨着客户的低价、量小的订单，一边等待着他们的订单，“缺乏市场调研能力”“各项管理举措无法制度化”“执行力较低”“各级员工沟通效率较差”，这是我进入公司以来，所感受的一些企业内的不良因素，或者说还是可以改进的地方，作为一个曾经工商管理专业的学生，大学时，自己在做课题研究报告时发现的一些关于中国中小型民营企业中存在的问题，在我的实际工作中一一得到验证，因而，自己基于公司的现状，设计了一些细节化的制度管理建议，有些内容可能有些苛刻，但是我相信，只要去认真执行了，还是具有可操作性的，当然前提是，每位员工都可以尽自己的能力，挖掘自己的潜能，努力提高寰亚的企业竞争力，谋求其长期的发展。但是由于自己刚刚踏入社会，缺乏工作经验，具体落实到我要论述的某些细节管理举措中，有些部分可能脱离实际，因而，在这些制度的实际执行之前，各位领导和相关执行人可以事先进行沟通，达到管理制度的最优化。关键词：成本管理、制度化、市场调研、可操作性王能二一四年 一月 二十四日7正文目录第一章 引言1第一节 选题的背景与意义1一、现实背景1二、课题研究的意义2第二节 研究的主要内容3一、研究的基本内容3二、拟解决的主要问题3第三节 研究方法与技术路线3一、研究方法3二、技术路线4第二章 文献综述5第一节 成本管理理论5一、成本管理的概念和含义5二、成本的性质5三、成本管理的目的6四、成本管理评估经典模型6第一节 民营服装企业发展现状10一、民营服装企业的发展现状10二、上海寰亚国际贸易公司现状SWOT分析10三、民营企业的成本管理中存在的问题11第四章民营企业服装成本管理体系设计14第一节 成本管理设计的相关方针15一、企业资源最大化利用原则15二、事实性原则15三、灵活性原则15四、系统性原则15五、公平性原则16六、沟通原则16第二节 成本管理制度的设计步骤16一、分析当前组织背景16二、确定成本管理体系目的16三、完善成本管理体系的基础16四、整合组织成本与单位成本16五、设计成本管理体系的流程17第五章 实证研究-以寰亚集团为例20第一节 寰亚集团发展概况20第二节 寰亚集团成本管理实施现状20一、成本管理实施的主体20二、成本管理方法步骤20三、寰亚集团的成本管理方案22第六章 寰亚集团管理体系构建可行性建议23第一节 结论总结评价23第二节 成本管理制度构建相关建议23一、成本管理方法选择的建议23二 成本管理内容和管理目标的确定23三、成本管理的主体与对象25四 成本结构体系建议25五、员工成本考核指标体系的设计建议26六、 具体实施办法：26第三节 研究局限与展望34参考文献35致谢37 前言 众所周知，服装外贸业作为一个完全竞争市场，,商品的价格不是由单个企业所能决定的,而是由行业内的平均成本而决定的，因而，作为一种劳动密集型的企业，如何优化自己的成本管理体系，达到业界的先进水平，这是取得企业竞争优势的先决条件之一，正因如此，如何进行有效的成本管理,最大限度的控制企业的成本,实现利润最大化从而增强自身的竞争力成为企业努力追求的目标,虽然成本控制处于极其重要的地位但是我们应该要首先明确，成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制产品全寿命周期成本实践证明,只有当产品的全寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有这样才能真正达到节约社会资源的目的因而成本管理绝不仅仅是一种孤立的管理模式，而应该是一种多层次、全方位、多角度的系统性管理工程。 目前我国企业的目标成本管理更多的关注于产品的生产阶段,对设计阶段的关注不够而现在,在制造业一个普遍接受的规律是:在产品设计阶段,80%的产品成本己经被锁定了,尽管设计阶段实际发生的成本可能并不足20%随着国内外企业对于研发设计阶段的关注,企业开始发现研发设计阶段是成本的主要决定阶段,而生产阶段只是成本的发生阶段,单纯的依靠削减生产阶段的成本来维持企业的生存发展是很困难的,尤其是作为高劳动力和资金密集型的制造业产业群,相关的产品和工序繁多,为了更好实现资源的利用,采取目标成本管理能更好的为企业降低成本,在竞争中占据优势因此我国企业应借鉴西方的经验,同时结合中国企业自身特色,形成合适的目标成本管理模式,以寻求成本更大的降低空间面对激烈的竞争,企业应注意发现自身成本控制存在的问题,不断学习与引