A.O.史密斯的品牌提升与价值观落地.doc

A.O.史密斯的品牌提升与价值观落地 现代家电：目前A.O.史密斯在中国的业务涉及到了热水器、壁挂炉和净水器。A.O.史密斯在这三个业务上是如何定位的？ 丁威：目前中国的净水器市场处于高速发展期，净水设备厂家超过千家，净水设备品牌更多。但品牌众多的净水行业中，真正有实力的品牌并不多，大多数都是投机性的小品牌。这些品牌市场份额小，都是通过各种尝试性的方式获利。因此，国内知名品牌如沁园、安吉尔、美的的总份额也只有20%左右。经过十到二十年的竞争，预计，未来能够有一定市场份额的品牌不会超过二十个。这个变化过程的长短与净水器行业自身的特点以及中国市场的复杂性都有关系。 以目前的中国热水器行业为例，虽然热水器行业的洗牌已经超过了十年，但在卖场中，我们仍然可以看到二十几个热水器品牌，其中有一定份额的在十个左右，三四级市场中的小品牌更多。而美国市场中，家用热水器的制造商不超过5个，品牌数量也在20个以内。造成中美市场巨大差异的主要因素是市场的格局，美国是城乡一体化，消费趋同。而中国市场消费则是五花八门，单单农村市场就分了好几种，所以，不能拿美国市场跟中国做简单的对比。因此，中国的净水行业既充满了机会，更需要品牌能够塌下心来，用技术实力和市场的沉淀去竞争。 尽管A.O.史密斯是近两年才真正进入净水市场，但发展势头很猛，利润贡献率很高。针对中国水环境，A.O.史密斯推出的无桶型超大流量长效反渗透净水机，采用了MAX3.0长效反渗透滤芯专利技术。这一技术能够有效滤除重金属，保护儿童成长，滤芯寿命延长50%提升至3年。而超大流量无桶设计，可以防止二次污染，并大大提高了出水率。 A.O.史密斯的产品在中国的市场定位是中高端。家电不是奢侈品。我们更希望它能成为家电业中的“苹果”，即中高端。让那些城市白领及以上的中高端消费者认可我们。 A.O.史密斯计划5年后能占据国内净水器中高端市场50%以上的份额。我们计划通过对消费者需求的深入调研、产品差异化的定位与核心技术的研发来保证这个计划的实现。恰值A.O.史密斯140周年，我们就是想通过2014AWE的机会，树立A.O.史密斯品牌在净水行业的专业地位。 再看壁挂炉行业。在中国，壁挂炉最适合在长江流域的中高端家庭中安装和使用。目前，华东地区壁挂炉已经成了很多中高端小区业主的标配设备。从2005年开始，A.O.史密斯就在关注燃气壁挂炉这个品类。并与一些欧洲的壁挂炉品牌做过交流与合作。2008年，A.O.史密斯在南京成立了壁挂炉合资公司，2009年该公司成为A.O.史密斯的独资公司。 这个壁挂炉的工厂最初的主要工作就是技术的引进和消化，以及针对中国市场的个性化开发，生产规模比较小。从2013年起，A.O.史密斯的壁挂炉规模上升比较快，经销商网络等也在逐渐地健全中。这主要是因为A.O.史密斯的产品不是照搬国外的技术，而是生产适合中国市场特点的产品。 在分析产品的特性时，我们认为壁挂炉是一个高附加值的产品。单独产品的价格只有几千元，而整套工程下来需要两三万元，甚至更高。因此，一个工程量在三五百套的壁挂炉经销商的销售规模就已经超过了千万元。 壁挂炉与热水器的业务模式完全不同，大多数消费者不了解壁挂炉的品牌，在选择的时候往往是通过朋友和服务商的推荐来做出决策的。其中，服务商对消费者的选择有很大的影响。如何让服务商主动推荐你的品牌，就要把握好他们的需求。这些服务商本身就是A.O.史密斯的客户，他们的需求除了希望与你做生意，希望你的产品故障率低，希望产品价格不要太高，希望你能够给予一定的广告支持等以外，还希望你的产品有特点，让他能够有较好的利润。品牌只有吃透了这些客户的需求，并通过各种方式不断地完善自己的产品和营销策略，满足客户的需求，才能真正地赢得市场。 这些看似简单的道理，真正能够有效执行的品牌并不多。例如，有的欧洲品牌研发能力有限，就无法给客户提供差异化的产品。有的品牌创新力不足，三五年间在市场中销售的产品都没有任何的改变。有的欧洲品牌直接拿欧洲本土市场的产品卖给中国的消费者，出现很多问题。因为欧洲的气候与中国有很大的差异。欧洲冬季的气温与长江流域相似，但是欧洲的夏季不是很炎热，尤其是北欧地区。因此，这里的夏季基础水温不高。而长江流域的夏季有很多火炉城市，基础水温很高，洗澡等生活热水的进水温度甚至高达30C35C。这时候，如果将供应给欧洲市场的壁挂炉安装到上海、杭州等华东地区的城市，因为火力大，壁挂炉一打开，热水温度就很烫了。 其实，很多欧洲壁挂炉品牌也发现了这个问题，但并没有针对这个问题进行研发和改进。而A.O.史密斯有强大的研发和生产热水器的系统平台，解决这个问题非常容易。我们把燃气热水器中精确控温的技术直接移植到壁挂炉的温控系统中，使得我们的产品实现了精确控温。所以，A.O.史密斯的壁挂炉在取暖方面的热效率等数据都与欧洲品牌持平，但是在精确控温上的技术则远远超过了欧洲品牌。这个看似难度不高的问题的解决，如果没有针对中国市场的研发团队，是做不到的。 而A.O.史密斯的壁挂炉尽管目前的占比不是很高，但是我们的研发能力确实是目前中国市场中最强大的。 除了研发有针对性的产品，A.O.史密斯的壁挂炉营销网络也是专业化的。与热水器的渠道售后服务有很大的不同，壁挂炉的经销商是专业化程度更高的工程商和服务商。这些服务商除了具备全方位施工的能力，还要有对于主材的管理能力。如管路，阀门等。这些材料出问题，壁挂炉也就不能正常使用，很多消费者会误认为是壁挂炉出了问题。因此，我们对于壁挂炉的服务商技术能力的考察，培训，施工过程的管理等方面做了精细化管理，如通过指定主材等方式。 相对家电行业，壁挂炉市场是一个散乱的市场。有些壁挂炉品牌为了冲量上规模，不注重市场保护，盲目开发经销商，这本身也是对合作方不负责任的表现。如有的品牌在同一个城市有很多的指定服务商，各自之间为了规模而乱价。一个品牌的盈利水平低，服务商肯定会去选择其他的合作品牌。A.O.史密斯与服务商合作时，首先是保护服务商在区域内的利益，还要协助服务商做培训，做广告推广，协助开发二级网络等。这时候，服务商就愿意销售更多的高端产品。我们在给营销团队下达销售任务的时候，有一系列的科学指标，如规模增长率，一定规模服务商的数量增长等。目前，A.O.史密斯已经在南京、苏州、郑州、杭州等城市培养出了一批优质的服务商，而且是以经营A.O.史密斯产品为核心的服务商。 2013年，A.O.史密斯在中国市场的壁挂炉规模在2万台左右。2014年，我们希望能够实现50%以上的增长。 最后看电热水器行业。我们看到这几年中国热水器市场的产能一直在扩充，这与中国市场的特点有关。中国市场是全世界最复杂的市场。既有人喜欢购买高端产品，也有喜欢购买实惠的热水器。而最近几年热水器的产能扩充，大多数都被农村市场消化了。 A.O.史密斯在电热水器和燃气热水器市场零售额份额均居行业首位，分别占到35.9%和20.1%，电热水器和燃气热水器的高端市场的零售额份额更是遥遥领先其他品牌。这个数据主要来源于大中城市的主流卖场。根据麦肯锡提供的数据，到2020年中国城镇化推进之后，要比2010年新增一亿多个城镇家庭，这个需求将是惊人的。因此，近三年来，A.O.史密斯一直在探寻下沉到三四级市场的方法。最初我们采取了加大对代理商的政策扶植，如增加展台，提供样机等；第二年，我们又加大了对于业务人员的激励机制。但这些做法对促进三四级市场发展的效果都不是很明显。通过深入的研究我们发现，问题的核心在于我们有些代理商小马拉大车。A.O.史密斯为了让客户满意，对每个客户进行了严格的区域保护。但我们以省为单位的业务区域有点太大。有的省的客户能力强，做得很好；但有些省的代理商在资金实力、组织能力、开发能力上都有问题。 为了改变这种情况，今年我们跟每位代理商签订合同的时候是按照城市来签约的。如按照季度来评估，连续两个季度不达标，我们就要出台相应的整改措施。例如，某省级代理商，除了省会城市以外，外围的城市销售都不好。于是，我们把省会城市留给他，其他的城市分给新客户。有的客户说，你们收回市场，不是与A.O.史密斯注重客户满意相悖吗？我告诉他们，A.O.史密斯的四个满意里还包括股东满意，抱着小富即安的心态是不行的。 分析A.O.史密斯的年报可以看出，最初购买A.O.史密斯的股票的价格是20美元，现在已经涨到100美元，翻了5倍。其中很重要的因素是中国市场一直在突飞猛进的增长。目前，中国市场的销售占A.O.史密斯集团公司的三分之一，而且还在高增长。 现代家电：无论是热水器还是壁挂炉，A.O.史密斯都在强调研发和创新。请问丁总是如何诠释创新？ 丁威：最近几年，为了新业务的发展，A.O.史密斯采取了并购和合资等方式。但最终体现品牌竞争力的还是研发实力。研发与创新才是A.O.史密斯前进的内生动力。 A.O.史密斯140年的历史，一直都没有脱离过制造行业。我们对技术研发的重视程度可以说达到痴迷的程度。上个世纪二十年代最高峰的时候，我们的工程师和销售人员比例是500：8。这放在任何领域都是一个让人吃惊的数字。一切以提升用户体验为出发点，这是我们研发工作的核心。这个道理所有的制造企业都知道，但难就难在要持之以恒地坚持。比如我们在净水器产品上，市场部牵头组织工程师，到用户家里做一对一访谈。我们要求，一个用户访谈至少要一个小时。我们有一些量化的指标，每年至少要1200户，把用户的抱怨、满意、期待完整记录下来，这就是我们的研发方向。在新品下线之后，我们从来不怕耽误上市时间。一款新品出来，至少40台的样机会以免费甚至再加上补贴运行费用的方式送到用户家里让用户体验。试用期间，我们的工程师会频繁上门监测。以便及时发现问题，改进产品。再比如，我们坚持了十五六年的每月一次质量会，部门一把手必须参与，我们称之为“一把手工程”。这个会议的内容就是把一个月以来用户的赞扬或抱怨，认真分析，拿出解决的方案。作为总裁，我也从不缺席这个会议。 对于研发的重视从涉足采暖壁挂炉行业也可以看出来。2009年，A.O.史密斯独资经营之后，就组建了针对中国市场的研发团队，并解决了精确控温的问题，这样的产品更适合中国的家庭采暖。再有，A.O.史密斯是通过收购香港一家公司进入国内净水领域的。但真正后期的技术提供还是我们自己的。A.O.史密斯的反渗透净水机现在就是行业中防止水污染的最好的解决方案。通过改进过滤膜提高出水率和滤芯更换的便捷，A.O.史密斯都走在了行业的前端。 现代家电：今天丁总的所有内容都与“四个满意”有关。那么A.O.史密斯是如何让四个满意落地的呢？ 丁威：如果深入研究四个满意，你会发现，他们是相互连带，互为因果的。一个满意没达成，必然会影响其它三个要素。比如，长期达不到社会满意，股东的利益最终必然受损。没有消费者满意，肯定客户也不会满意。没有员工满意，企业不可能实现可持续发展。有时候短期内四者之间还会有冲突。 比如电商，这个新兴的渠道，我们必须要利用好。否则股东会不满意。但管理得不好，扰乱了线下价格体系，客户又会不满意。这时候就显示出我们的执行力来了。四年前，A.O.史密斯成立了电子商务部。怎样不乱价去运营电商，还能够给线下带来增值服务的空间。这是对综合平衡能力的考量。目前，A.O.史密斯针对京东、苏宁易购、天猫、亚马逊等各大合作的平台，都开发一个合作的模式，做到线上销售与线下的安装和售后服务无缝对接。在O2O模式下，不但消费者的体验很好，各方协调也都很满意。尤其是线下的代理商，通过与消费者面对面的服务获得了利益。 再如，关于员工周末要不要工作，要不要每天晚上工作到九点？中国有非常多我们非常尊重的企业，但叫人“以跑百米的速度跑马拉松”的方式工作，年轻的时候还可以，等管理层年龄大了怎么办？很多人回答，我们这辈人就这样了，等下一辈人再说。因此，在企业经营中，既要照顾到股东满意，又要照顾到员工满意不是那么容易的事。 A.O.史密斯在客户满意上非常重视如何让渠道商满意，怎样支持才能跟A.O.史密斯做生意更容易，盈利能力更强，发展更好。所以，A.O.史密斯在与主要代理商合作时有很多创新。A.O.史密斯有专项的人力资源部门，协助主要代理商做好人力资源工作，帮他们招人、培训、建物流系统。我们跟代理商合作，不分彼此，公司的内部会议包括核心资料跟核心代理商是共享的。A.O.史密斯建立的全国客户关怀中心，确保客户的终端应用体验是好的，确保主要渠道商体验是好的。 A.O.史密斯提出的四个满意，其实就是A.O.史密斯的核心价值观，就是企业文化。企业文化就是你让什么样的人入职？你让什么样的人升职？你要辞退什