汽车零部件开发项目质量管理的应用研究.docx

摘要汽车零部件开发项目质量管理的应用研究摘 要随着汽车行业的发展，汽车技术层出不穷，产品日新月异。客户提出的个性化与多样化的要求，都大大促进了汽车技术的快速发展和更新。为了在世界市场上更具有竞争力，汽车零部件产业的发展也蒸蒸日上，在创新研发上取得了巨大突破。经过几十年的发展，中国的汽车产业逐渐跻身于世界前列，中国正在慢慢成为全世界汽车零部件的生产供应基地，但是中国汽车零部件产业的产品开发和质量管理体系大多不够健全，质量保证体系难以符合国际大公司的要求。中国的零部件企业要想适应国际汽车制造商的产品开发体系和质量管理体系要求，必须采用项目管理的科学方法，建立完善的质量保证体系、产品开发和项目管理体系，才能提高企业自主开发能力与核心竞争力，使得我国的汽车产业更上一层楼。本文作者作为汽车行业的从业人员，结合自己的行业经验及所学的理论知识，以所在的公司为具体的研究案例，从公司汽车零部件新产品的研发水平生产现状出发，从设计研发开始到制造结束，如何采用一些新产品工艺，工程措施等来提高整体的产品质量和项目的质量控制，探讨一些行之有效的汽车零部件新产品的生产途径。在此基础上，本文通过建立相关模型，设立了一个符合中国国情的基于QFD的汽车开发项目质量管理评价体系，评价指标体系包括4个一级指标和12个二级指标。在汽车零部件的质量规划方面，汽车零部件的研发企业应高度重视研发产品的质量问题，来得到客户的满意度。运用失效模式等来保证产品的质量。在汽车零部件的质量保证和质量控制这两个方面，生产过程中要进行严格监督把控，仔细划分每一个制作过程，保障每一个汽车零部件都能达到要求，并且利用统计过程控制（SPC）的方法来检验该汽车零部件产品是否达标。采取上述方法的成果可知在汽车零部件的研发中，利用项目质量管理方法可以让汽车零部件的质量得到有效保障，以此来获取客户满意度，使得企业在同行业更具创新力和竞争力。在评价方法上，兼顾“时间”和“空间”，做到全面的评价项目。“时间”上的响应体现在评估体系的流程设置中，评估过程采用的是分阶段评估的方法，审视项目全部寿命期间的影响，包括规划设计、生产、运营、维修等各个环节。“空间”上的响应在本文中，从指标的设置可以看出，指标范围涉及了项目对生态环境、生产空间，生产者身边的环境的影响。项目的评价是一个涉及多因素、多层次、多目标而且复杂的问题，本文结合对汽车开发项目质量管理评价体系的研究，通过探究AHP及QFD的使用，按照层次分析法对具体的案例进行评价，给出了一套灵活的权重分配体系，为我国汽车开发项目质量管理相关行业管理标准的制定和执行提供参考。关键词：项目，项目管理，质量管理，汽车零部件，评价体系第VIII页AbstractQUALITY MANAGEMENT RESEARCH AND PRACTICE IN CAR COMPONENTS DEVELOPMENTAbstractKEYWORD: project, quality management, project management, car components目录目录汽车零部件开发项目质量管理的应用研究I摘 要IAbstractIII第一章绪论11.1 研究背景及意义11.1.1研究背景11.1.2 研究意义21.2 研究方法21.3 论文架构3第二章项目质量管理的基本理论42.1 国内外研究现状42.1.1 国外项目质量管理综述42.1.2 国内项目质量管理综述62.2 项目管理相关概念92.2.1 项目管理92.2.2 项目管理的过程122.3 项目质量管理概述142.3.1 项目质量142.3.2 项目质量管理142.4 汽车工业质量管理体系172.4.1 ISO/TS16949 质量体系172.4.2 产品质量先期策划（APQP）172.5 小结18第三章项目背景及质量管理193.1 项目概况193.2 项目的组织结构203.2.1 项目组织结构的分类及特点203.2.2公司的项目组织结构发展运用223.3 项目过程的质量保证223.3.1 项目管理及过程控制流程223.3.2 项目过程的质量审核控制263.4 项目质量控制及改进293.4.1 统计过程控制（SPC）的概念293.4.2 SPC 方法在质量控制和改进中的运用303.5 效果的评价323.6 小结33第四章、基于QFD的评价模型的建立344.1 QFD模型的建立步骤344.1.1QFD瀑布式分解模型344.1.2QFD的分解步骤和过程354.2 基于AHP-QFD的评价模型的建立374.2.1符号定义和说明374.2.2基于AHP的客户需求权重确定384.2.3 基于QFD的研发评价模型选择414.3 小结43第五章、基于QFD评价方案的具体应用445.1 客户需求评价体系的建立445.1.1 评价指标设计原则445.1.2 评价指标选择455.1.3 评价指标分析465.1.4 评价指标建立495.1.5 评价指标权重的确定495.2 基于QFD模型的方案评价525.2.1 基于LEED-NC的绿色建筑设计方案可行性分析525.2.2 绿色建筑方法QFD选择模型的建立545.2.3 基于QFD模型的质量方案评价565.3 小结60第六章、结论615.1 主要研究工作615.2 不足之处及研究展望62参考文献63图录图录图2-1 APQP图示. 18图3-1 QFD图示. 23图3-2 质量屋.24图4-1产品开发项目管理流程. 34图4-2 GM Holden 产品注胶工序 SPC控制图. 43图4-3 GM Holden 产品注胶工序 SPC 控制图（改进）. 44表录表录表3-1 项目结构表.21表3-2 矩阵表.28表3-3 矩阵表.29表3-4 矩阵表.30表3-5 矩阵表.31第一章 绪论第一章 绪论1.1 研究背景及意义1.1.1研究背景 汽车制造产业拥有着很长的产业链，且与其它产业有着高度的联系，它是我国经济建设的支柱产业之一，它的进步与发展能够带动其他一系列产业的进步。它不单单是引导了我国经济的进步的龙头产业之一，还是测量一个国家经济发达程度的重要标志。随着汽车工业的进一步发展和层出不穷的汽车消费需求，世界汽车工业对于汽车零部件研发的质量要求越来越高。 这几年，我国的汽车产业得到了迅猛的发展，在汽车生产和消费方面，我国已经成功跻身于世界前列。有关调查表明，2014年中国汽车制造业行业销售收入高达66677.01亿元。从2010年以来中国汽车制造业行业收入整体呈现不断上涨的趋势，且2014年汽车制造业行业销售收入总额为近年来最高，从2010年-2014年平均销售收入总额增长率平均为18%。汽车行业的进步也为一些汽车零部件的公司带来了很大的市场，我国有着相对廉价的汽车产出成本和数量众多的劳动力。全世界横跨国家生产的汽车零部件的大型生产商家已经陆续的都把自己的分公司、子公司或者合资公司建立在我们国家。2014年我国的汽车零部件总共的生产数值已经高达二万亿元，汽车行业的规模正在飞速的扩展，与此同时也面临着更大的挑战。具体表现在：汽车产品的设计和研究开发的水平还有待提高，而对于汽车项目的质量管理也不是非常有效等等。如今，我国大多数的汽车零部件公司还无法做到和一些汽车生产厂家进行同步研发，而一些合资公司即便在这方面有一定的优势，通常是照搬照抄欧美的新产品研发流程，不结合国内的需求进行适当的变革。企业应当运用现在最流行的项目管理方式，把一些资源整合在一起使用，从而达到降低成本提高质量的目的，并能迅速的转化成市场所需的汽车产品。 在汽车项目中，质量管理是所有管理中的重中之重，对一个项目能否成功起着决定性作用。汽车项目中的零部件生产公司在进行新产品开发项目的启动、策划、设计和监控等所有的环节，都需要用到这样的质量管理的方式，以保证汽车零部件的开发可与国际的主流质量标准接轨，满足产品的质量要求。1.1.2 研究意义 项目中的质量管理顾名思义是由两个部分组成，即质量和管理。虽然说这是两个不同的概念和研究范围，但两者是相辅相成并且在整个项目管理的生命周期起着重要的作用。质量是指项目的产品，而管理是指项目的流程，这两部分是互相联系缺一不可的，只要缺少了任何一部分，都会对整个项目产生巨大的影响。随着汽车产业中市场竞争逐步白热化，为了跟上市场的步伐，主机厂车型投放速度也越来越快，一般的产品质量要求已经不能满足汽车零部件生产商和客户对质量规划以及质量保证的需求。产品的工艺和成本、人员的规划和项目的进度等都需要使用现在的质量管理体系来保证质量。因此我们应该将质量管理的学术研讨和方式充分使用到产品的产出过程中去。 本篇论文从某公司汽车零部件新产品开发项目的现状出发，提出了需要解决的问题，运用项目管理和质量管理的专业理论，对汽车零部件行业在质量的策划、保障、调控及管理等方面进行研讨，用于提高我国本土的汽车零部件项目质量和管理的水平，使得公司在愈演愈烈的市场竞争中脱颖而出取得成功，也必将对同行业的其他公司新产品开发项目的质量管理提供一定的借鉴作用。1.2 研究方法 本篇论文的研讨对象是在汽车制造行业中各种零件的研发和生产过程中的质量管理，基于对于项目管理里面的质量的规划、实施质量保证和实施质量控制的研究，运用相关的质量管理方式进行对于论题的研讨。 在质量规划的过程中，项目质量管理团队必须要充分讨论并进行质量功能展开QFD和联邦应急管理机制FEMA的分析。前者是面对客户的，是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，该方法对正进行产品设计的项目非常重要；后者是用来预警和综合管理零部件在设计流程中所遇到的风险的，该方法能让我们尽可能地在零部件进行设计的最初阶段就识别到产品存在的一些潜在风险并利用一些方法规避这些风险。质量保障的过程中，对零部件生产的整个过程进行严格调控，运用有关审查和监督方式明确的说明在项目不同阶段的进行步骤，对于零部件生产的流程当中对于质量进行整体上的保障。在质量控制的过程中，运用一些调控的方式来进行数据的分析，对于零部件的质量能够严格的践行监督管理调控并且运用一些改善的方法。1.3 论文架构本文共分五章，第一部分前言，描述了本篇文章研究的背景，国外的项目质量管理体系和国内的项目质量管理体系的阐述和初步研讨，对于本篇文章的论证的方式和论文的整体框架进行阐述。第二部分为项目质量管理的基本理论，讲述了汽车项目质量管理的基础理论以及汽车零部件产业的质量管理，针对质量的监督和管理两方面进行研究。第三部分是项目管理中的质量规划，阐述在项目规划的开始时候，需要创建符合开发需求的项目组织框架；利用 QFD 的方式对项目所需的功能进行进一步讨论；并运用 FEMA方式在开发研究的过程中进行风险规避。第四部分的项目管理中的质量保证及质量控制，该部分主要讲述如何对项目质量进行保证和控制改进，基本运用项目流程控制的过程和有关的审核方式对保证正在进行的项目质要求；利用 SPC 的方式对汽车零部件研发生产项目中涉及的产品进行控制和改善。第五部分，对于本篇文章的论题进行总结和对将来的展望。具体的论文框架及技术路线如下图1-1所示：研究背景目的意义文献综述理论基础质量管理评价体系国内相关研究成果国外理论研究评述质量管理案例背景建立基于QFD的评价模型，并应用在案例中研究方法理论研究文献分析实证研究项目管理汽车零部件开发质量管理研究案例研究问题分析改进及效果评价图1-1 论文技术路线及框架第67页第二章 项目质量管理的基本理论第二章 项目质量管理的基本理论在20 世纪80 年代之前，项目管理仅在军队、计算机和建筑行业中使用，而且主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用。如今的项目管理包含的内容要比以前多得多。当今，每一个国家、每一个产业的人们都在管理项目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件、软件、网络、交叉学科和全球工作团队的运用，正显著改变着我们的工作环境。2.1 国内外研究现状2.1.1 国外项目质量管理综述 在20 世纪80 年代之前，项目管理仅在军队、计算机和建筑行业中使用，而且主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用。如今的项目管理包含的内容要比以前多得多。当今，每一个国家、每一个产业的人们都在管理项目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件、软件、网络、交叉学科和全球工作团队的运用，正显著改变着我们的工作环境。如今的企业、政府及非营利性组织都渐渐意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。因此，传统项目管理中的很多的方式在其他领域也逐渐得到了推广和使用，如利用图形进行的评审技术，以及对于风险进行评估和审查的技术等等。现如今，项目管理已经渗透到各行各业的方方面面，逐渐形成了一些专业的理论团队和组织，全球范围内比较著名的主要有这样两个项目管理团队：1965年在欧洲组成的IPMA和在1969年在美国组成的PMI。这两个著名核心项目管理团队的产生在很大程度上推动了项目管理的进步。于是PMBOK项目管理指南应运而生，在1987年首次发行了第一个版本，开启了项目管理体系理论的先河。PMBOK把项目管理总结成了5大过程和9大知识领域。其创建的项目管理理论体系到现在还被广泛的应用和采纳。 通过不断的实践和改进，PMBOK也意境出了5个版本，项目管理的重要方面也在不断产生变化，从刚开始的时间，成本和范围三重约束力，到现在已经发展成了，时间，范围，成本和质量四重约束力。一个项目想要成功，必须在这四个方面做好平衡，任何一个因素管理不当都将会使前期的努力功亏一溃。 而质量管理是四重约束力之一，对整个项目至关重要，它也是经过了无数的试验，磨合，改进阶段，才能演变为今天的质量管理体系。其包括执行组织确定的质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。 （1）在质量检查阶段：19世纪末20世纪初，以美国工程师泰勒为代表，首次把质量作为检测的标准纳入了科学管理理论。泰勒认为，科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。他在改进作业、提高效率方面做出了重大贡献，他提倡在人员中进行科学分工，将计划职能与执行职能分开，中间增加一个检验环节，从而产生了专职的检验队伍和检验机构，这些原理和方法构成了质量管理的基础。 （2）在质量综合总计阶段：在上世纪中期，美国工程师休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，从而来检查质量，他首次提出了控制图概念，通过对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估来检测过程是否“失控”。休哈特也被称为是“统计质量控制”之父。他提出的PDCA计划 执行 检查 行动循环的观点被后人广泛应用于质量改进项目的管理。 （3）整体检查质量阶段：在上个世纪中期，美国著名的全球质量控制创始人费根鲍姆主张用全面的方法管理质量。也就是综合对质量进行规划跟踪管理，并且要求所有职能部门参与质量的过程，而不局限于生产部门。 他还提出要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在继成事实后再作质量的检查和控制，他努力摒弃当时最受关注的质量控制方法，提出预防比后期检查更重要，要在项目的前期就把质量风险识别到，并进行规避或者提出应对措施，因为项目越是到收尾阶段，应对质量风险所付出的代价就越高。 他也是首次提出了最佳的质量应该是用最经济的水平生产出用户完全满意的产品。他指出质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。那就必须要对客户的需求进行了解，记录和分析，以此来提供给客户满意的产品或者服务。这也对降低质量成本起了关键作用，让管理者从提供客户最佳的产品到提供客户需要的满意的产品。使得许多公司产品质量和可靠性有了显著的改善。 全面质量管理着眼于市场需求和变化，最经济实惠地满足不同需求是全面质量管理的目标。它有着很好的适应性，适用于各种公司，并且能达到很好的经营效果。 费根鲍姆还将生产活动循环理念加以改进，分为8个阶段，即营销，策划，采购，制造，加工，检验，装运，售后。对上述涉及到产品质量的各个环节都进行有效控制，达到全面质量管理的最终目标。 与大多数汽车零件企业一样，该公司一直使用的质量控制方式也是目前流行的六西格玛(six sigma)。六西格玛定义为一种达到、维持最大化商业成功的一个全面、灵活的系统。实现六西格玛要求创造性地密切了解客户需求，训练有素地使用事实、数据统计分析，以及认真关注管理、改进和再造业务流程。六西格玛追求完美，其目标是每百万个机会中允许不超过3.4 个缺陷、错误或过失。使用六西格玛进行质量控制的项目通常遵循一个五步骤改进过程，称作DMAIC，代表定义、衡量、分析、改进和控制。DMAIC 是一个为持续改进而进行的、以事实为依据的系统循环过程。其能否成功与质量管理也有着密切的关联。 项目管理中应当怎样保证产品质量，使用何种方式才能更好地控制产品质量等问题，是我们要去探究和思考的，在此之前也有很多相关人员已经进行了如下研究。 PMBOK对于质量管理工具和方式给出了详细的解释：在对数据进行搜集的时候，可以运用检查表格；在对于数据进行分析的时候，可以运用直方图、排列图、散点图等；在对于数据为何出现进行分析的时候，可以运用流程图、运行图、控制图；在最后的结果进行分析的时候，运用鱼骨图或者叫因果图；在最终解决问题的时候，可以运用头脑风暴法等。2.1.2 国内项目质量管理综述 随着国外质量管理方式的引进，非常多的国内研究员开始在该理论基础上研究适合于国内国情的一套质量管理体系，也产生了一些理论体系和学术成果。 国内著名学者李希曾指出产品质量一般来说都是在最开始设计的时候就决定了的，在整个新产品研发的过程中，每一个阶段都需要用一些工具和技术进行质量管理。选择正确的模型和工具来对产品进行检验和分析，能够为产品的质量提供有效的数据支持，为质量的保证提供载体；而充分运用FTA 等方式能保证产品设计的稳定性；对这些数据和实验结果进行分析也是对新品开发设计质量保证的一种方式。这些活动不断用于新产品的开发设计流程，也使得这些产品的设计质量得到了一定的保障。 在商品研发过程中，要了解客户的需求，就需要用质量功能展开针对顾客或市场的要求利用层次分析法，将那些抽象的要求转化为具体的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求等。利用日本质量管理大师狩野纪昭的（KANO）模型将客户的需求划分为三个层次，即基本型需求，期望型需求和兴奋型需求。并根据这些需求，提供具有相应属性或者功能的产品和服务。最后在采购管理的 VA/VE法中，对成本进行控制以此来达到最经济的水平生产出用户完全满意的产品的目的。让自己的企业在激烈的汽车市场竞争中取得一席之地。 吕伟峰也在全面质量管理的理论上提出了使用整体质量管理。该理念提倡在项目所有阶段都需要进行质量管理，这是对传统质量管理的革命性的变化。质量管理需要渗透到企业经营的各个阶段，作好对所有环节的质量保证才能在节约成本的前提下创造出顾客满意的产品。 项目的整体质量把控在项目启动之前就应该确定，并且要在项目进行过程中的所有环节都将质量纳入要考虑的重要因素。一般来说体现在对质量进行保证、对人员进行培训、小组协作、统计方式这四个主要方面。特别是对工作人员的培训在质量管理环节起着十分重要的作用，培训不单单针对具体的操作人员，还应该对管理人员，特别是高层管理人员进行。而小组的协作让不同职能，不同部门，所有涉及到该项目利益的人员和团体都参与到质量的管理中去。而统计方式能够让大家利用同一个标准来定义质量，根据统计出来的数据分析所看到的质量问题，找出应对的方案。 对于项目的九大知识领域来说，质量的管理和其他管理完全不同。其工具和方法上也与其他管理有着天壤之别。两者的差距主要表现为以下几点： （1）在公司的运营中反复出现的流程和只做一次的流程：任何一个公司在运营中都会出现上述两种流程。例如，公司在生产一个产品的工序、原料的供给、质量的检验，等等。这些都是所谓反复出现的流程。而在公司中的组织架构变换，一个重要投资决定，一个最新产品的开发，都反映了只做一次的流程。 （2）两个质量评估标准：项目和公司的质量管理的最重要的的差别就在于项目流程是单次的、项目商品中具有的特性和项目产物是由项目发展特点决定的。因此在质量的评估中，iso9000 和 iso1006 是两个权威标准，可以用来进行质量评估。 （3）休哈特和克劳斯比：前者和一起工作的同事开发了一种在统计流程中的调控的技术 spc，到现在依然是大部分制造业进行质量管理的主流方式，但是这种技术的使用要以创建流程的稳定态势为前提。所以说在项目的质量管理中运用 spc 技能的方面比较少。后者更加注重一次性开发完成和零缺点理念，对于在项目中只会进行一次的过程，可以运用这种调控技术和理念。 （4）上端的反馈调控和某部位的反馈调控：对于往复循环许多次的流程，质量的调控一般都会用到前者的方式，也就是对想要调控和输出的部分标准进行比较，从而发现差别和调控流程参数的过程。因为项目是单次可完成的，流程中输入后一旦发现了差异，或许会回因为时间上的紧迫而不能及时的进行错误纠正和修订。对于这样的状况，在这种单次进行的过程质量调控里，普遍会采取基于流程中的正在进行中的结果，从而将发现问题及时纠正，也就是某不稳的反馈调控方法。 （5）状态的调控和基础标准的调控：对于循环往复多次发生的流程的质量调控的方式是先对状态进行衡量，对于并且分析调控基础准则的差别，基于这些差别进行状态的调整，并且采用一定的反馈过程；而只用一次进行流程的质量调控除去能够具有上面所说的反馈过程之外，还要对于状态进行调控。 企业应该运用上述所提到的质量管理体系理论知识，在团队中进行有效的的质量管理。在具体的项目流程中，提倡使用克劳斯比的科学理论，作到一次做对，零缺陷。 对于现代质量管理来说，六西格玛是目前主流的质量管理方式，它专注于提升核心业务并减少生产过程中产品的变异。学者孙静曾指出 ，一个项目不能不能成功主要依赖于六西格玛能不能成功。六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷，也提出了团队管理组织的关键是跨部门跨职能的成员都要进行协作沟通，以达到质量控制和获取客户满意度。公司的管理部门应当调谐资源，保持沟通，协调各职能部门的小组成员进行合作，并让其保持一致；要在企业的内部对小组成员进行相应的专业能力培训，尽最大的努力为生产小组创造良好有益的工作的环境；业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括：运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩短以及缺陷率降低。 学者王唯芳在著作用详细阐述了成功实施六西格玛需要一种自上而下的管理方式，该方式包括了：使用质量功能展开作为载体，来识别客户的需求并将其转换为具体的产品技术需求；使用故障实效模式作为载体，来判断在失效效果的风险，并制定出应对措施和规避手段来削弱风险造成的影响等等。 传统的改进方案只注重改善输出阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，六西恪玛是一种达到、维持最大化商业成功的一个全面、灵活的系统。是目前比较流行的主流质量控制工具。六西格玛追求完美，通常它的目标是每百万个机会中不能超过3.4 个缺陷、错误或过失。使用六西格玛进行质量控制的项目通常遵循一个五步骤改进过程，称作DMAIC代表定义、衡量、分析、改进和控制。DMAIC 是一个为持续改进而进行的、以事实为依据的系统循环过程。 六西格玛中的一个重要概念是通过降低偏差来提高质量。希腊符号西格玛一词的意思是标准差。标准差是指衡量一组分布数据中存在偏差的大小。标准差小意味着数据集群密切围绕在分布的中央位置，数据间的偏差很微小。标准差大意味着数据围绕分布中央散布在两侧，则偏差相对较大。 企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分： (1) 在决策阶段，通过广泛搜集资料和调查研究来分析、比较、研究、决定项目的可行性和最佳方案。 (2) 在项目实施前，对项目组成员的各项能力进行重新审查，若发现实际情况和原来有所出入，必须采取有效措施予以纠正；对所有的合同、进度计划、技术文件和实施方案等进行详细的审阅；对项目实施中将要采取的新软件和相应的新技术进行审查；对项目实施所需的材料、劳动力、和设备的采购进行检查；对各项目组成员包括项目负责人进行进一步的审核以帮助完善质量保证体系；根据项目计划制定与其对应的质量管理计划并组织质量管理计划的评审从而形成评审报告；准备好各种必需的文件如项目组成员的简历，质量管理的表格，需要签署必合同件，全面检查开工条件。 (3) 在项目实施中，参与项目的阶段性评审与阶段产品的审计；对项目日常活动与规程的符合性进行检查；对配置管理工作进行检查和评审；跟踪问题的实际解决情况；收集新方法，提供过程改进的依据。 (4) 在项目完成后，监督检查项目测试情况；协助项目组完成项目验收；监督检查系统安装、试运行；对实施后的项目进行审计；总结项目实施的经验和教训。 在汽车零部件新产品开发过程中，采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。DMAIC方法采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况：当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时；当问题根源还未被明确理解时；当解决方案还未确定或还未明朗时。简而言之，DMAIC方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。 现在，我国制造业越来越发达，现在的项目管理的体系也渐渐渗透到各个公司和企业。很多专家学者，对于汽车零部件开发过程中的工艺技术质量标准和质量保证，都进行过研究和讨论。 著名学者朱亚群明确指出了我国汽车零部件开发项目的现状：我国汽车生产公司的流程是大体相同的，即便他们有着各自不同的产品生产系统、开发平台和工艺特性。我国的汽车行业应该充分借鉴别国的先进经验，创建一套属于自己的项目管理体系，既能保证产品的持续改进，也能充分满足客户的要求。先前所说的汽车公司零部件开发生产的流程具有的共性为，都要经过产品策划、生产、检验、零售四个阶段的评估和最后的总结，并且要进行持续改善。根据不同企业自身的特征，公司应创建一套适合自身的项目开发和管理过程。2.2 项目管理相关概念2.2.1 项目管理 项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。而营运是循环往复的，重复进行的，比较营运来说，项目的性质有如下几点： 独特性：项目有一个独特的目的。每个项目都应该有有个明确定义的目标。如开发一个新的汽车零部件产品，让汽车在市场中提高竞争力，汽车公司的销售额和业绩大幅增长。所有项目的结果都是一个独特的产品、服务或者成果。对于项目来说，专一性也是唯一性，不存在两个完全一模一样的项目。 临时性：每个项目都有明确的起止时间。项目都是一次性完成的，无法回溯的，任务目标达成，产品交付，客户满意了该项目就结束了。临时性是项目区别于其它产品的主要特性。 总体性：项目就是为了达到整体的目标而展开的一系列任务的综合。项目需要来自不同领域各种各样的资源。这些资源包括人、硬件、软件以及其他资产。许多项目需要涉及多个部门才能达到其独特的目的。对于汽车零部件开发项目来说，来自公司信息技术、营销、销售、分销以及其他领域的员工需要共同工作来达到目标。 多个目的性：一般来说一个项目只有一个目标，但是项目下面会分成各个子项目，每个子项目也有其特定的目标。详细的目标流程为整体标的实现提供了依据，但是通常来说总体目标都需要靠一些详细标来制约，这就导致了项目的多个目的性。 产品生命循环性：所有的项目都有既定的起止时间，这是项目的特性决定的，但是项目所产生的产品生命却是在循环的，每一个产品都要经过一些列的步骤才能被生产出来，而这个流程又是大体相似的。都要经历设计、开发、生产等过程。综上所述，项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 然而，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。项目负责人不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时也必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。 项目管理的定义始于上个世纪 八十年代的美国，一开始只是被用于航空，建筑等领域，经过近三十年的发展，无数学者的摸索和实际工作中的经验中总结出来的科学的理论和方式形成了如今的项目管理体系，并将范围扩大到IT、电信、汽车等行业。当今的企业、政府及非营利性组织都渐渐意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。 与传统的项目管理作对比我们不难发现，现在的项目管理看重的是整体的进度安排。从项目的整体出发，研究内部各个环节，各个系统之间的层次关系和因果关系，找出相互间的联系点与不同点，从而着手进行管理。且与之相应的管理机构也是随着项目的生产阶段的不同而不同的。由于项目管理强调的是整体性，涉及到各个职能部门的各个方面，因此，需要协调的资源也非常多，彼此之间的矛盾冲突也不可避免。对汽车零部件的改进项目进行管理，对资源及进行有效调配，需要大量的研究和实践，并不是照搬书本的理论就可以的。这类项目管理的特性体现在以下几个方面： （1）复杂性 一个项目通常是由很多个子项目构成，其涉及的工作通常会横跨各职能部门，所运用到地管理知识和工具也往往来自不同的科目。由于项目所具有的特殊性和临时性，项目管理病没有固定的方式可以采取，也没有既定的模式可以套用。在项目运行的阶段，会遇到很多未知的信息和突发的情况，这些都有可能对项目的成功与否起着关键的影响作用。而由于项目的团队成员可能来自各个组织或职能部门，其所具备的知识，经验，技巧也是各不相同的，这就增加了项目管理的复杂性和难度。要将这些来自于不同部门甚至于不同国家地区，拥有不同工作经验和学习背景并且掌握着不同技术的人集中在一个团队中，在范围、时间、成本的约束下，创造有价值的成果是非常困难的，这也充分证明了项目管理相较于其他管理的复杂性要高得多。 （2）系统思考方法 尽管项目是暂时的，目的是提供一种特定的产品或服务，但是你也不能独立地开展一个项目。如果项目经理独立地领导项目，那么结果是这些项目不可能真正满足组织的需要。因此，项目必须在一个大的组织环境中来进行，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行思考。为了有效地处理复杂的情况，项目经理必须以二个全面的视角来认识项目，并且理解该项目是如何与比项目本身更大的的组织相联系的。系统思考描述了这种在一个组织的环境下开展项目的系统观点。应用系统方法对于成功的项目管理是很重要的。高层管理者和项目经理们必须遵循系统哲学，从而理解项目与整个组织是如何联系在一起的。他们必须使用系统分析的方法来满足解决问题的需要。他们必须应用系统管理来识别与每个项目相关的关键业务、技术上和组织上的问题，以便识别和满足关键利益相关者的需求，并最大限度地符合整个组织的利益。 （3）结构柔性化、扁平化 项目管理的特征在于项目管理是基于项目的范围来分配资源的一个活动，它不同于以往的传统的组织模式。基于项目运行过程中的各个阶段来调整和分配资源到团队里，是可变的，也就是我们说所得柔性化。并且，在管理项目流程的时候，每一个阶段都需要连续进行，项目负责人的部门的职责是纵向结构，而项目生产行为所产生的权责方则是横向结构，因此构成了项目管理的扁平框架。 （4）项目经理作用显著 项目经理往往对项目的管理起着至关重要的作用，根据项目的要求可以设置不同功能的项目经理，不同类型的项目经理担负着不同的职责。项目经理在项目运行过程中起着举足轻重的作用，他需要有一定的技能和协调能力，调动各个不同职能部门的资源，互相配合，共同达到项目目标，并且要及时与客户沟通，保证客户满意度。一个好的项目经理，不仅能够将各个资源分派到其擅长的领域，并协调资源间的矛盾与冲突，使得工作效率最好，团队士气最高，并为组织带来利益。 （5）创造性 在项目管理中，我们常常会遇到从未面临过的难以解决的问题，通过摸索和实践，采取多种手段来解决问题达到项目目标。并将该方案记录下来，以便将来作为参考和借鉴。这些活动和措施都是需要创造性的。需要不断探究和反复实验，才能得到解决问题的最佳途径。而这些途径往往是以前不曾尝试过的。 （6）技术的先进性 随着科技的进步，项目管理的工具技术都不断在更新换代。各种管理理论，管理系统层出不穷。如解决活动逻辑关系和进度计划问题的网络技术、管理项目风险的蒙特卡洛技术和解决项目绩效评价问题的挣值分析法等。这些现代技术和手段都大大提升了目前项目管理的效率。2.2.2 项目管理的过程 1.项目管理的生命期 项目生命周期是一系列项目阶段的集合。通常，项目生命周期定义了每个阶段需要进行的工作、产出可交付的成果、何时产出和各个阶段所需的人员。 在项目生命周期的早期阶段，资源需求通常最低但不确定水平最高。在这期间，项目利益相关者最有可能影响项目最终产品、服务或成果的特征。在项目的晚期阶段，要变更项目付出的代价太大。在项目生命周期的中间阶段，随着项目的推进，完成项目的确定性也随着提高，有关项目需求和目标的信息更加丰富，并且比项目初始或最后阶段需要更多的资源。项目最后阶段的重点是确保满足项目需求，并确保项目发起人认可项目的完成。 项目阶段划分根据项目和行业的不同而不同，但基本都包括以下几个阶段:定义、开发、实施和收尾。一个项目在开始下一个阶段之前，必须确保成功完成了本阶段的工作。使用这种项目生命周期的方法可以更好地对项目进行管理和控制，并能更好地处理与企业日常运营之间的关系。 2.项目管理的过程 项目管理是一项综合性的工作。在一段时间内、一个知识领域内所做出的决定和行动，通常会影响到其他的知识领域。管控这些相互之间的作用和影响，往往需要在项目的范围、时间和成本的三维约束之间做出权衡取舍。因此，我们可以把项目管理看作是很多相互关联的过程组。项目管理过程组包括启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动。 启动过程包括定义和授权一个项目或项目阶段。当启动一个项目或二个项目阶段时，一定要有人阐明项目的商业需求，发起该项目，并承担项目经理的角色。启动过程发生在一个项目的每一个阶段。 计划过程包括设计并维护一个切实可行的计划，以确保项目专注于组织的需要。通常没有一个单一的项目计划而是会有很多计划，例如范围管理计划、进度管理计划、戚本管理计划、采购管理计划等。我们需要确定各个知识领域与项目之间的结合点来制定计划。例如，一个项目小组需要制定一个计划来定义完成项目需要做哪些工作，并为这些工作的相关行动制定进度，以及决定需要获取哪些资源来完成工作等。考虑到项目不断变化的情况，项目小组经常需要在项目生命周期的每一阶段修改计划。 实施过程包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品、服务、项目结果或项目的阶段结果。举例来说，实施过程包括组建项目团队、领导和管理项目团队、实施质量保证、发布信息以及选择供应方等。 监控过程包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。例如，项目经理和工作人员监督、衡量进度计划，并在必要时采取纠正措施。一个常见的监控过程就是绩效报告工作。如果需要的话，项目利益相关者可以从中发现为保持项目按计划运行所需要做出的变更。 收尾终止过程是对项目或者项目阶段的正式接收，并使之高效率地收尾。这一过程组往往包括一些行政管理活动，如归档项目档案、终止合同、总结经验教训，对项目或项目阶段进行正式验收等。 除此之外，项目的流程还应包含以下几个特征： （1）不同项目可能有不同的项目阶段，但所有的项目都将包括这5 个过程组。举例来说，项目经理和团队应在项目生命周期每一个阶段重新审视项目的业务需求，以确定该项目是否值得继续进行。结束一个项目也需要启动过程。一定要有人发起活动，以确定该项目小组是否完成了所有工作，总结经验教训，进行项目资资源再分配，并且确定客户已经接受了工作成果。 （2）各个项目阶段之间并非是孤立的，而是会出现时间上的叠加联系，举例来说，前面的一个阶段收尾可能是下一个阶段的启动。因此，一定要保证所有的阶段的完整性，才能让项目的顺利进行。 （3）当有必要的时候，项目管理的几个阶段可以循环重复。 （4）在项目管理的过程中还包含着很多子过程，这些过程也应遵循那5个过程组，相辅相成，互相作用，协同工作，才能达到最终的项目目标。2.3 项目质量管理概述2.3.1 项目质量 1. 质量 质量在书本上有着形形色色的解释，内容十分丰富，随着社会经济和科学技术的发展，其涵义也在不断充实、完善和深化。人们对质量概念的认识也经历了一个不断发展和深化的历史过程。如今普遍对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。它具有以下特性： 第一，固有的特性：指事物自带的特性，原本就有的。特别是那些时间长、可调控的性质。不同的产品拥有不同的特性，所以该性质是多样化的。以汽车产品举例，质量涵盖了很多方面，如安全、机械、动力等标准。 第二，要满足的要求：这种要求包含了明确的要求如一些硬性的指标，和隐性的需求如客户的期望。这些明确或者隐性的需求，都需要能够被识别到。 第三，对质量相符性的定义：对于质量有没有达到要求，应该有一套合适的准侧，或者明确地标准来衡量。最终交付的产品或者服务满足了这些标准准则就可以被视作质量合格。 第四，质量合适性的定义：有的时候质量达到最高的标准并不意味着最佳，应以质量标准符合客户需求来做为评判的标准。 第五，质量的定义：质量有着广义定义和狭义定义两种，狭义的质量定义一般是指产品的相符的性质和使用的合适性，而广义的质量不单指产品的质量，也包括整体流程的质量。 如今企业运营和产品开发里所用到质量管理，以广义上的流程质量管理居多。 2.项目质量 项目的了交付成果既一项服务或者产品。因此项目的质量有着以上所述的所有质量特性有。并且我们能够将项目的质量与可交付成果的质量直接联系起来，如果可交付成果的质量是过关的，那么整个项目的质量就是过关的。因此，控制好项目的质量，也就是对产品的质量进行把控。2.3.2 项目质量管理 1. 质量管理 质量管理是一个难以定义的知识领域。书本上的定义是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。 质量管理是企业管理的一个主要部分，伴随着社会经济和生产水平的不断发展和持续进步，该管理方法越发成为了企