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1 / 59 it 项目管理总结 ppt 1. 背景 XX 年 11 月 28 到 12 月 4 日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这 7 天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西 。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成 PMBOK 后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK 所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和 今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 2 / 59 项目 -特征 -策略 -流程 -工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的 一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术： WBS、CPM、 EVM、变更管理 。 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集。 PMBOK 把项目管理归纳为 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成 4 大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了 39 个管理过程；每个过程都是一组 ITO 现代管理有两个热点：战略管理和 项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： 3 / 59 n 管理层次由金字塔向扁平化转变； n 中层经理变化： e 人事、财务、行政等基本职能保留， e 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理， e 纵向的管理变成横行的价值链管理， e 管理的一端对客户，另一端对总经理； n 职能管理论综合化 系统地看职能管理 2）项目管理的发展 n 上世纪 40 70 年代，重点是 项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。 三控两管一协调 控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 4 / 59 n 现代管理从上世纪 70 起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会 1987 年出版了项目管理知识体系指南，是现代项目管理形成的里程碑。 n 项目管理的两个表象 模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 n 项目管理的两大精髓 系统： PMBOK 九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好 项目管理的成功 项目成功的主要衡量标准是客户满意； 而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。 5 / 59 项目过程管理 n 过程一般归纳为 5 个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。 n 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： e 过程，它关心描述和组织项目的各项工作 e 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品 n 项目的生命期 e 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾 e 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 n 七要素模型： n 启动阶段的工作 6 / 59 e 明确项目的环境和约束 e 明确项目的目标和范围界定 e 对候选项目进行可行性分析 e 选定项目 n 项目立项结束的标志 e 项目章程的编制 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 e 的任命 应尽可能早地被任命 n 计划阶段的工作 7 / 59 e 界定项目目标并分解为一系列的活动 e 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 e 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 e 制定项目的组织结构和计划 e 制定项目的质量保证计划 e 制定项目的管理规划 n 计划的涵义 e 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 e 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么 e 计划就是决定谁来做什么，在何 时以及采用何种方8 / 59 式达到一定的目标 n 执行和控制阶段的工作 e 组织、实施项目 e 跟踪、记录项目执行中的进度、以及范围变更等信息 e 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 e 对项目的偏差和变更进行控制 n 变更的控制： e 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 e 必须确定每一次变更对项目、进度、技术要求的影响。 e 一但批准进行变更，项目组 必须设定一个程序执行9 / 59 变更。 e 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以 避免项目进度和成本的外溢。 n 收尾阶段的工作 e 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训 e 将项目结果移交给用户 e 项目人员安置 项目整体管理 整体管理的主要内容： e 工期与的平衡 e 项目工期与质量的平衡 10 / 59 e 项目与质量的平衡 e 项目进度、与资源的平衡 e 项目工作与项目目标的集成 e 项目工作与组织日常运营工作的集成 项目经理的工作主要是进行整体管理。 项目的 n 在项目概念中，范围的概念包含产品范围和范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。 n 范围定义的重要工具和技术是 WBS，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。 WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包，形成一个树型结构。 WBS 分解的结果不是唯一的，WBS 从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产11 / 59 作业层次。 n WBS 的特点 e 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 e 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现 e WBS 是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 e WBS 分解要遵循 80 小时法则：作业层的最底层的工作包应该在 80 人小时内完成，否则要细分。 e 制作完 WBS 后的检查原则 两个凡事： 凡是在 WBS 出现的都是应该做的工作 凡是未在 WBS 上的都是不应该做的 项目的 12 / 59 项目的包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制 5 个过程。其中有几个主要的工具技术是 PDM、 CDM、甘特图法。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。 项目工期要压缩有两种办法：一种是时间平衡法，就是通过增加的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间 加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第 二种方法是快速跟进法，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。 项目的管理 项目管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、 成本估算、成本预算、成本控制。 项目控制中有几个辅助的工具和技术，控制变更系统、绩效测量。领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理，它综合了范围、时间和成本数据。 13 / 59 项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。 PDCA 循环是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的 10 个步骤：建立对改进需求和改进机会的认识；设置改进目标；组织到达目标；提供培训； 开展项目以解决问题；报道改进；给予认可；传达结果；保持分数；通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。 6 被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。 质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。 项目的管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。 14 / 59 项目的组织形式 项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组 织形式： n 职能型组织 职能型型组织机构的主要优点 1） 提高了专业指挥的质量 2） 在人员的使用上具有较大的灵活性 3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 4） 项目成员事业上具有连续性和保障 主要缺点 1） 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上 15 / 59 2） 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 3） 项目主管只是 起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度 n 项目型组织 项目型型组织机构的主要优点 1） 对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。 2） 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，精神得以充分发挥。 3） 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。 4） 结构简单 ，易于操作，在速度、和质量等各方面的控制比较有效。 16 / 59 主要缺点 1） 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。 2） 由于项目各个阶段的工作 重点不同，会使项目各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 3） 这种结构不利于项目与外界的，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 4） 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 n 矩阵型组织 -结合上面两者优点 矩阵型组织机构的主要优点 IT 项目管理总结报告 一、 学习到的知识 17 / 59 IT 项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及 IT 项目的定义什么， 知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了 IT 项目的主要特点分为 7 个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4 大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中 4 大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是 WBS 技术，我学会了如何对认为进行18 / 59 分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真 的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个 Project 软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合 PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面 9 个领域，都学的比较粗 条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用 Project 软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了 IT 质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写 IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计 19 / 59 划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。 二、 感悟与体会 IT 项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了 N 遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些 copy 的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作 WBS，书中只是讲述了 WBS 的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是20 / 59 盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜 索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS 图，当然，其中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组 长也增加了很多的后期整理压力。 三、 提出的建议 1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下， 没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有 点模棱两可，没有明确。 2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。 21 / 59 3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应 该在实验课的时 候，开设一点 Project 软件的教程，帮助我们更好的掌握。 4、 作业量比较大。 超市管理系统项目管理报告 一、导言 随着我国经济情况的日新月异，飞速发展，涌现出许许多多的超市和便利店。越来越多的人喜欢到超市购物，超市里销售的商品也呈现出多种多样的变化趋势。随着超市里商品种类、数量和消费者的大量增加，超市工作人员的工作量也急剧增加，收银台处更是排着很长的队，工作人员着急，顾客也焦急，面对这种情况，各超市纷纷根据自己的业务流程和习惯开发超市管理信息系统，以便提高工作效率和追求经济效益最大化，并为顾客提供高质量的服务，争取更多的顾客。 本系统就是根据超市日常工作任务、流程和习惯，为超市量22 / 59 身打造一个方便、简洁又高效的超市管理信息系统。使超市的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪潮中居于不败之地。本系统提供了商品采购入库，商品销售出库，退货入库，会员管理，员工管理，销售业绩查询等众多功能，使超市的进销存功能更加系统化，规范化，高效化，使超市在节省人力、物力、财力等资源的基础上提高工作效率，减少资源浪 费，提高经营效益。 二、概述 超市管理信息系统是对超市进销存活动及日常业务进行综合管理的平台系统，是基于 C/S 的综合信息系统，满足超市日常的采购、销售、退货、会员、员工等管理工作。目的是使超市的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪潮中居于不 败之地。系统具有操作简单、规范，易用、易维护、稳定等特点。 三、项目任务范围 超市管理信息系统的任务主要包括：系统管理，商品管理，会员管理，销售管理，退货管理，员工管理，用户管理。 23 / 59 各主要功能模块的具体功能如下： 系统管理：对用户登录信息进行管理，包括添加、浏览、查询、修改、删除用户信息。 商品管理：对商品信息进行管理。包括添加、浏览、查询、修改和删除商品基本信息，商品的入库信息，相关厂商信息。 会员管理：对会员信息进行管理，包括添加、浏览、查询、修改和删除会员信息。 销售管理 :对商品的销售信息进行管理，包括添加、浏览、查询和删除商品的销售信息。 退货管理：对售出商品的退货信息进行管理，包括添加、查询、浏览和删除商品的退货信息。 员工管理：对超市员工信息进行管理，包括添加、修改、浏览、查询和删除员工信息。 用户管理：用户可以通过此业务修改自己的登录密码并重新24 / 59 登录本系统。 根据对本项目的需求 分析进行任务分解，其分解结果如图 3-1 所示， F 超市管理信息系统 F1 系统管理 F2 商品管理 F3 会员管理 F4 销售管理 F5 退货管理 F6 员工管理 F7 用户管理 添加修改删除用户信息 25 / 59 浏览查询用户信息 添加修改删除会员信息 浏览查询会员信息 添加删除退货信息 浏览查询退货信息 修 改 密 码 重 新 登 录 添加修改删除商品信息 浏览查询商品信息 添加修改删除厂商信息 浏览查询厂商信息 26 / 59 添加删除销售信息 浏览查询销售信息 添加修改删除员工信息 浏览查询员工信息 图 3-1 任务范围 WBS 四、项目目标 随着我国经济情况的日新月异，飞速发展，超市的竞争也进入到了一个全新 的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是超市业的竞争核心。超市管理信息系统可以使超市的管理趋于正规化、现代化和系统化。本项目的产品可以达到以下目标： 提高工作效率，减少返工。 节省开 支。 27 / 59 业务流程的流水线化。 先前人工劳动的自动化。 符合相关标准和规则。 与目前的应用产品相比较，提高了可用性或减少了失效程度。 另外，通过项目进一步验证和完善公司的质量体系，同时锻炼开发队伍的协同精神。 五、项目实施策略 实施策略是确定如何实施项目，以达到项目目标的策略。根据超市管理系统项目特点和超市的战略要求，采取如下策略： 项目管理策略 1）项目管理过程遵循公司质量体系中关于项目管理过程规范。 2）根据项目计划中的评审点进行跟踪和管理，并根据结果对项目计划进行适当的调整。 28 / 59 3）评审采用定期评审、阶段评审和事件评审相结合的方式。 4）按周发布项目简报，通报项目进展情况及其他相关情况。 软件 开发策略 1)采用 OO 技术逐步构造系统。 2)产品按阶段提交。 3)开发实施过程采用公司的复用技术，同时遵循公司质量体系中关于项目实施过程规范。 质量保证策略 1)质量管理过程遵循公司质量体系中关于项目质量管理过程规范。 2)加强对项目参与人员的质量保证概念的培训。 3)加强对过程的控制，重点确定该项目中需控制的过程。 4)加强对产品规范的审计，重点确定该项目中需审计的产品。 5)实施完整的软件配置管理。 六、项目组织结构 由于该项目在实施过程中需要涉及不同组织的各方面人员，而各组织之间的利益、任务和职责也不尽相同，因此明确定29 / 59 义项目组织结构和各自职责可保证项 目的顺利进行。该项目的组织结构图如图 6-1 所示： 图 6-1 项目的组织结构 用户 其中： 市场部 负责与用户的协调工作。 负责项目相关的商务活动。 负责用户需求的接口。 配合项目经理的资源协调活动。 负责产品的验收活动。 负责系统的维护活动。 项目管理 负责项目的组织和规划。 负责项目计划制定和维护。 负责项目的跟踪和管理。 负责资源的分配和协调活动。 负责各组织和计划之间的协调活动。 负责与市场部的协调活动。 注： 30 / 59 1、 缺少项目立项管理和初期评审； 2、 缺少需求规格说明，需求评审；设定需求优先级； 工资管理系统项目管理报告 一、背景 信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势。适应信息技术发展要求的工资管理 信息系统必将成为企业提高工资管理效率和水平的有力手段，也是未来企业工资管理适应环境变化的主要发展趋势。工资管理信息系统将是一个企业不可缺少的一部分，它对于企业的决策者和管理者都至关重要。一直以来人们使用传统的人工的方式管理文件信息，这种管理方式存在着许多缺点，如效率低，保密性差。另外，时间一长将产生大量的文件和数据，对于查找、更新和维护都带来不少的困难。随着科技的不断提高，计算机科学日渐成熟，其强大的功能已为人们深刻认识并已在人类社会的各个领域发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对企业 的工资信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储31 / 59 量大、保密性好、寿命长和成本低等。这些优点能够极大地提高企业信息管理的效率，也是企业的科学化、正规化管理，与世界接轨的重要条件。 本系统就是根据发工资的流程和习惯，为咯公司量身打造一个方便、简洁又高效的工资管理信息系统。使工资的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪 潮中居于不败之地。本系统要求能够对职工和工资的基本信息进行添加、删除、修改、查询、统计等功能。能够对所建立的数据库进行更新的操作。使工资管理更加系统化，规范化，高效化，使各公司在节省人力、物力、财力等资源的基础上提高工作效率，减少资源浪费，提高经营效益。 二、概述 工资管理信息系统是 对工资进行综合管理的平台系统，是基于 C/S 的综合信息系统。目的是使工资的管理更加趋于信息化，现代化，规范化和系统化，在技术、管理、人才等综合能力的竞争浪潮中居于不败之地。系统具有操作简单、规范，易用、易维护、稳定等特点。 32 / 59 三、项目任务范围 工资管理信息系统的任务主要包括：对职工和工资 的基本信息进行添加、删除、修改、查询、统计等功能。能够对所建立的数据库进行更新的操作。各主要功能模块的具体功能如下： 系统管理：对用户登录信息进行管理，包括添加、浏览、查询、修改、删除用户信息。 工资管理：对工资信息进行管理。包括添加、删除、修改、查询、统计等功 能。 员工管理：对工资员工信息进行管理，包括添加、修改、浏览、查询和删除员工信息。 用户管理：用户可以通过此业务修改自己的登录密码并重新登录本系统。 根据对本项目的需求分析进行任务分解，其分解结果如图 3-1 所示， 添加、删除、修改、查询、统计等功能添加、删除、修改、查询、统计等功能 33 / 59 图 3-1 工资管理信息系统 四、项目立项管理 1. 政策分析 随着计算机的发展与普及，以及互联网技术的扩展，工资管理必将实现无纸化办公，并且加入到公司内部的 Intranet或者是 Internet 上去，实现数据的共享，这样有利于工资信息在单位内部的查询，提高了数据资源的利用，并且能及时的得到更新，不需要象过去那样浪费大量的人力物力去进行抄写，提高了工作的效率 2. 竞争实力分析 优势 1） 面临日益增加的工资信息种类和管理的难度，管理者面临着巨大的压力，有着强烈的采用信息技术实现信息管理的智能化、便捷化的愿望，对开发 工资信息管理系统的动力很足。 34 / 59 2） 工资信息管理人员对工资信息管理的工作熟悉，能够帮助开发方了解 管理 工作的需求、明确开发的功能。 3）有专人负责这个项目，表明了开发方队这个项目的重视。 4）有着相关技术知识的学生开发团队，这是项目开发成功的重要保证。 1) 有较高的积极 性，能按照管理者的要求完成开发工作，满足信息管理者的要求。 2) 完善的分工协同合作体系，开发的产品在质量一定能符合用户的要求。 3) 在软件开发中拥有资深的指导老师，可以拥有 指导、分析、设计、开发和测试的全套技术工作力量的支持。 劣势 1)不能及时沟通交流，不能和好的表达出自己想要的功能。 35 / 59 2) 对学生信息管理不熟悉，功能理解需求上存在困难。 3) 缺乏具有开发经验的学生，不能和好的把握开发进度。 4) 学生开发团队对有些知识理解不透彻，导致开发过程中问题不断，延长了开发周期。 机会 1) 加强需求调研，加强与管理者的沟通，使开发人员尽快熟悉学生信息管理工作。 2) 加强相关知识的学习，提高团队的技能。 3. 技术可行性分析 系统设计中用到的控件比较多 ,也比较复杂 ,但有些模块如输入模块、报表模块 ,虽然设计的窗体比较多 ,但设计思路基本相同 ,在设计时 ,将最复杂的窗体设计出来 ,其它窗体按着此思路进行设计 ,能够达到事半功倍的效果。 Delphi 应用平台虽然也有自己的数据管理系统 ,但它的数据管理能力远远落后于其数据应用能力 ,往往容易出现数据滞后于应用程序36 / 59 的现象 ,而 SQL SERVER 具有很强的数据管理能力 ,而且跟现有的 WINDOW 系列操作系统完兼容 ,所以在数据库管理系统选型上选 用了 SQL SERVER 数据库管理系统。如何使 Delphi 开发的应用软件能够访问 SQL SERVER,如何将从 SQL SERVER 中读取或写入、更新数据 ,是系统设计的一个难点 ,可以使用开放式数据库连接 (ODBC) ,通过 Delphi 自带的 BDE 功能访问ODBC数据源 ,但 ODBC连接一般是在操作系统的控制面版中进行手动连接的 ,而且一般用户也不懂如何建立 ODBC 连接 ,所以在系统中必须设计出一个独立的模块供用户进行 ODBC 连接。 4. 用途分析 1).建设工资管理系统项目论证、审查、决策的依据。 2).取得用地，向国土部门、开发区、工业园申请用地的重要依据。 3).筹 集资金，向银行申请贷款的重要依据。 4).申请专项资金，向有关主管部门申请专项资金的重要依据。 37 / 59 5).股票发行，向证监会申请股票上市的重要依据。 6).与工资管理系统项目 有关的部门签订合作，协作合同或协议的依据。 7).引进技术，进口设备和对外谈判的依据。 8).环境部门审查工资管理系统项目对环境影响的依据。 9).消防部门审查工资管理系 统项目消防工作的依据。 10).安评部门审查工资管理系统项目安评工作的依据。 11).节能部门审查工资管理系统项目节能工作的依据。 5. 知识产权分析 该项目为独立开发，开发环境和开发工具是使用开源的免费合法的工具，在法律方面不会存在侵犯专利权、侵犯版权等问题。 38 / 59 以工资管理软件之类命名的软件，国内国外都有。但是都偏重于大而全，没有自己的核心 竞争产品，都是诸如学校工资信息管理系统、企业工资管理系统、员工工资管理系统等等一些 MIS 管理系统的集合。目前，关键技术如信息管理和决策等还在实践中，还没有形成成熟的体系和事实标准。因而关键技术的专利还没有被申请，也不存在专利防碍或产权保护的问题。本小组开发的产品，不追求大而全、没有核心竞争力和优势的产品。目的是实现工资的集中管理，增强管理的效率，也是公司或向科学化、正规化管理发展，从而降低成本，提高利润，从而提高市场竞争力。 投入运营并经实践总结后，如有必要，我们再对该核心竞争力的产品提起专利申请和保护。 五、项目目标 随着我国经济情况的日新月异，飞速发展，工资的竞争也进入到了一个全新的领域，竞争已不再是规模的竞争，而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的 提升和管理的升级是工资业的竞争核心。工资管理信息系统可以使工资的管理趋于正规化、现代化和系统化。本项目的产品可以达到以下目标： 39 / 59 提高工作效率，减少返工。 节省开支。 业务流程的流水线化。 先前人工劳动的自动化。 符合相关标准和规则。 与目前的应用产品相比较，提高了可用性或减少了失效程度。 另外，通过项目进一步验证和完善公司的质量体系，同时锻炼开发队伍的协同精神。 六、项目实施策略 实施策略是确定如何实施项目，以达到项目目标的策略。根据工资管理系统项目特点和工资的战略要求，采取如下策略： 40 / 59 项目管理策略 1）项目管理过程遵循公司质量体系中关于项目管理过程规范。 2）根据项目计划中的评审点进行跟踪和管理，并根据结果对项目计划进行 一个 IT 项目涉及使用硬件、软件和 /或网络。 ： 项目有一个独特的目的。 项目是临时的。 项目需要随着发展而逐渐进行细化。 项目需要来自不同领域各种的资源。 项目应该有一位主要客户或项目发起人。 ： (1)技术的变化 (2)人员的不稳定性 (3)需求不确定导致范围不确定 (4)生命周期、过程组 (5)变更 范围、时间和成本，并平衡这三个经常冲突的目标。 在项目活动中在 9 大知识领域的基础上，运用知识、技能、工具和技术，以满足利益相关者的期望，确保项目活动符合41 / 59 项目需要 。 四大核心： 1 项目范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作； 2 项目时间管理：包括估算完成项目所需时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成项目成本管理：包括制定并管理项目的预算项目质量管理：确保项目满足了个方明确表述的或隐含的需要 四个辅助：项目人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员项目沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息项目风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对项目采购管理：从实施项目的组织外部获取和进购产品、服务。 第 9 个：项目集成管理：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响 员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。 识别利益相关者，理解其需求，管理需求的过程 结构框架：用来解决组织如何结构化的问题。 人力资42 / 59 源框架：重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。 政治框架： 处理组织和人的政治问题。 标志框架：主要是指符号和含义。就组织中发生的任何一件事情来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的意义。 可交付成果：作为项目一部分产生的产品或服务，例如一份技术报告、一次培训会议、一款硬件或一段软件代码。 包含的过渡行为，如技术转移和移交等。包括以 下几个阶段：定义阶段：经历通常要对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和一些基本的概念。开发阶段：项目团队要编制出更详细的项目计划，并给出更准确的成本估算和更详细的 WBS。实施阶段：项目团队要给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。收尾阶段：完成所有的工作任务，包括一些顾客对项目整体的验收工作。项目团队应该通过撰写总结报告记录项目的运作经验。 前两个阶段的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段；后两个阶段主要是开展实际工作，被称为项 目获取阶段。 43 / 59 项目必须在一个宽广的组织环境里经营，项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行考虑，为有效地处理复杂情况，项目经理必须以一个全面的视角来认识项目，对项目进行整体考虑，明了项目在大环境的位置。 业务 (business)、组织 (organization)、技 术 (technology) 满足项目活动设计者或影响者的需要和期望。 1.项目经理应该掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理、会计、融资、销售、营销、合同、制造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织结构和行为、人事管理、津贴、效益、职业生涯规划、健康、安全实践等相关的重要信息 2.项目经理在项目所需的软技能方面也必须表现良好，包括有效沟通、影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。 3.项目经理，特别是 IT 项目经 理，必须能够有效利用与特定项目相关的技术。有效利用技术通常包括特殊包括特殊的项目知识或者特殊行业的相关经验。 项目管理基本框架的关键因素：项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理44 / 59 工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。 2. 系统分析：是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围，将其分解为各个组成部分，然后识别和估计其问题、机会、限制和需求。完成这些工作后，系统分析者随之为改进现有情况 审视替代方案，识别最优或至少满意的解决方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划。 3. 系统管理：用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的业务上、技术上和组织上的问题。 1）职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构 存在一定的联系。员工在这样的组织文化中最易成功：员工对组织具有极高的认同、强调工作群体、强有力的单位整合、高风险容忍度、基于绩效的奖励、高冲突容忍度、关注开发系统，以及在人为本、控制和过程导向几个方面的平衡。 系统开发生命周期：是用来描述系统开发不同阶段的一个框架。一些常用的系统开发周期模型主要有瀑 布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速 应用开发模型。 45 / 59 影响 IT 业项目管理的特有问题，包括项目的性质、项目团队成员的特点和牵扯技术的多样性。 1）全球化 (Globalization)：信息技术是全球化发展的关键因素，而全球化的发展也对 IT 领域起到了重大影响。当运作全球化项目时，满足一下关键因素对项目经理至关重要： ?沟通； ?信任； ?共同的工作方式； ?工具外包 (Outsourcing)：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源。通过外包，可使组织扬长避短，发挥优势，降低成本，使其优势保持竞争力。虚拟团队 (Virtual team)：运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。随着全球化趋势和外包业务的不断增长，对虚拟团队的需求也在不断增加。虚拟团队优势： 提供 7*24 小时的工作； 节约办公成本； 团队遍 布全球，技能更专业，工作时间灵活； 更好的解决了成员工作和生活的问题 涉及在整个项目生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域所涉及的过程。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目，是最重要的项目管理知识领域，它将所有其他项目管理领域联系在一起。一名项目经理应首先将重点放在项目的集成管理上。 46 / 59 2.项目集成管理的 6 个主要过程： 制定项目章程：涉及与利益相关者共同创建正式立项的文件。项目章程可以有不同的形式，但都应 该包括一些基本的项目 信息和关键的利益相关者的签署； 编制项目管理计划：这个过程的主要目的是建立初步的项目范围说明书，一份好的初步项目范围说明书可以防止范围的蔓延； 指导和管理项目实施；监控项目工作；整体变更控制；项目或项目阶段收尾。 3.项目集成管理是在整个组织的背景下进行的，而不仅仅发生在一个特殊项目的内部。项目经理必须将项目的工作和组织的运营整合起来。 4.集成管理特点：综合性、全局性、系统性 5.项目选择方法： 47 / 59 聚焦于广泛的组织需求；将 IT 项目进行分类；进行净现值法等财务分析；加权评分模型；平衡积分卡 战略计划和项目选择 1.成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划，来确定什么样的项目会为组织带来更多的价值。 2.战略计划：包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。 分析：即优势、劣势、机会和威胁分析。 4.项 目选择的有 5 个常用的技术，他们分别是： 聚焦于广泛的组织需求； 一种根据广泛的组织需求来选择项目的方法是，首先确定他们是否符合 3 个重要的标准：需求、资金和意愿。 48 / 59 将信息技 术项目分类； 项目的动机一般是对问题、机遇或指令的反应。 问题：是人们不期望出现的那些造成组织无法实现目标的情况。 机遇：是改进组织的机会。 指令：是管理层、政府或其他一些外在的影响力施加给组织的新要求。 另一种对 IT 项目的分类依据是：完成一个项目所需要的时间以及项目必须完成的时间。 进行净现值分析、投资回报分析和回收期分析。 净现值分析：将未来所有预期的现金流入与现金流出折算成现值，计算项目的预期净收入或损失。 当净现值 0 时，项目才可实施，正的净现值表示项目收益超过资本成本，优先考虑净现值高的项目。 确定 NPV 步 骤： 49 / 59 a.确定项目的现金流入与现金流出； b.选定折现率，也称要求收益率、筛选率、资金机会成本； c.计算净现值： NPV?A/(1?r)t t?1.n r 表示折现率； A 表示 t 年当年的现金流入 现金流：现金流总额即收益减去成本，或收入减去支出。 折现率：用来将未来现金流折现的利率，也称为资本率或资本机会成本。 内部收益率：导致净现值为 0 的投资回报率。 回收期：是以现金流的方式，将项目中的总投资全部回收的时间。 使用权重打分模型：是一种根据多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。这种标准包括很多 50 / 59 因素，例如是否满足广泛的组织需求；为了应对问题、机会还是指令；完成项目所需要的时间；项目的总体优先权；项目的预计财务绩效。 使用平衡计分卡方法； 平衡计分卡：是一种方法论，可以将组织的价值驱动因素，如客户服务、创新、运营效率及财务绩 效等，转换成一系列界定好的衡量维度。组织记录并分析这些衡量标准，已确定项目是否能更好的 ? 帮助实现战略目标。 6.项目章程 (project charter)：指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。 7.组织过程资产：包 括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验 51 / 59 教训、历史信息等一切内容，可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进经营过程。 8.创建项目章程主要的工具和技巧就是专家评审法。此阶段的唯一输出就是一份项目章程。 制定项目管理计划 1.项目管理计划：用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。 2.注意不要把项目管理计划与甘特图相混淆，项目管理计划比甘特图包含更多的内容。 指导和管理项目实施 1.指挥和管理项目实施：是指管理和实施在项目管理计划中确定的工作。项目大部分时间和预算都是用在实施过程中的。 2.项目人力资源管理和沟通管理是项目成功的决定性因素。 52 / 59 3.项目集成管理把项目计划和实施看做两个交叉的、密不可分的活动。 4.强有力的领导和支持性组织文化在项目执行过程中是必不可少的。 5.除了强有力的领导能力、沟通和政治技巧外，项目经理也需要拥有产品 、业务和应用领域的知识来成功实施项目。对于 IT 项目经历来说，拥有优先的技术经验或者 IT 产品相关工作知识是非常有用的。 6.指挥和管理项目实施需要的特定工具和技术方法：专家评审法、项目管理信息系统。 7.积极的领导和强大的团队协作是项目管理成功的关键所在。 监控项目工作 1.监督项目工作：包括采集、衡量、发布绩效信息，还包括评估度量数据和分析趋势，以及确定可以做那些过程改进。 53 / 59 2.项目监控工作的主要内容：项目管理计划、工作绩效信息、企业环境因素和 组织过程资产。 3.基线 (baseline)：是批准的项目管理计划加上核准的变更。 集成变更控制 (integrated change control)： 1.集成变更 控制：设计在整个项目的生命周期中识别、估计和管