sap项目工作总结

1 / 30 sap 项目工作总结 SAP 项目实施汇总报告 2016 年 12 月 12 日，首张具有意义收货单，在 SAP 系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了 SAP 系统自运行后的第一张 正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海 *公司回响，至此宣告实施了近两个月的 SAP 系统在我公司的顺利上线。 同时，结束了 SAP 项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对 SAP 项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来 . 一、 项目背景： ? 公司背景 上海 *自动控制技术有限公司成立于 XX 年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先2 / 30 进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。 *自控自成立之初便树立了 推动机械进化、发展民族工业 的远大理想，并为自身赋予了明确的使命： 为移动机械制造商提供领 先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力 。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而 SAP 正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施 SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。 二、项目实施状况 10 月份公司管理层决定，在 12 月份，新的 SAP 一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧 ,任务重 是这次 SAP 实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连 同经理均参加 SAP 项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指3 / 30 导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了 ERP 上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在 12 月 12 日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了 1周的时间便甩掉了旧系统原有 用友，于 12 月 19 日全面应用新的版本的系统，成功地迈出了 SAP 系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及 IT 人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。 三、 SAP 系统应用状 况： 1、销售模块： 1、报价单： 使用 SAP Business One 的销售报价可以灵活创建任何营销文档。该报价单支持不同的行类型，允许用户创建之前行的小计。用户可以 在文档中的任何位置插入自由格式的文本，还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。4 / 30 页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价，用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft Word 中 2、销售订单： 创建订单时，用户可以执行可用量的检查，此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况，从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品，定义延期订购该商品，或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期，以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单，并指定发货到客户处 3、交货： 可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时，仓库中的货物数量自动更新。 4、应收发票： 5 / 30 创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票，用户就可以创建自动收款凭证。 5、催款向导： 功能强大的向导用于处理客户的催款函，并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行，例如每月或 每周，以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外，用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。 6、信用额度的控制： 要能及时提醒，甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据，及时保障公司利益不受损失。 2、采购模块： 1、 采购订单： 允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项6 / 30 目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或 应付帐款 (AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。 2、 收货采购订单： 用户使用该功能进行收货管理，并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接，而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。 3、 应付发票： 创建供应商发票时，这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。 4、 到岸成本： 计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本分配为每个商品上，更新其确切的仓库价值 3、业务伙伴数据： 记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售7 / 30 人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据 - 包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互 ，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。 4、库存管理： 在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、 仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法以及订单间隔日期。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提8 / 30 前期。序列号：序列号可以根据预定义的编码规则自动生成；也可以手工创 建，可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了 未清 ， 已批准 ， 已拣配 三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有 关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。 5、生产： 1、定义 BOM： 可以在该窗口中定义多级 BOM。在 BOM 中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在 BOM 中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建；特殊订单，不基9 / 30 于 BOM 创建；和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。 2、产成品的接收：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。 3、生产订单发料：将原材料 发到指定的生产订单上。 4、物料需求计划：可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。 5 定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。 6 计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定 义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来10 / 30 浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的 生产 或 购买 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的 SAP 项目工作总结报告 从 2016 年 10 月至今，在公司各层领导的正确领导下，在全体关键用户和最终用户的团结、努力下，以 严谨、认真、高效、负责 为宗旨，在工作中坚持高标准、严要求，齐心协力，吃苦耐劳，最终完成了于 3 月 1 号上线的目标，取得了阶段性的胜利。先将这半年来的工作总结汇报如下。 一、项目实施的各个阶段 从刚开始的项目准备，到最后正式上线，项目经历了个阶段。由于是第一次接触 SAP，在关键用户进行培训的时候，很多知识挺的模模糊糊，一知半解，有的甚至是不知所以。所以，在刚开始的蓝图设计阶段，心里很迷茫，总是没有方向感。11 / 30 后经和顾问多次探讨和沟通学习，终于摆脱这种困境，进入正常的工作状态。 二、项目工作时的心得 1.服务意识 SAP 是一个串联的系统，每一个环节的下一个环节都是上一个环节的客户，当下一个环节出现问题进行追溯的时候，上一个环节要无条件的进行配合和改改正。 2.团队合作意识 出现问题时，要积极的 面对和解决，不能 踢皮球 式的相互推脱，简单的逃避责任。因为一个项目出现问题时，不是找出主要负责人就可以让项目成功的，最终还是要团队合作解决问题才是根本。 3.项目经理意识 当项目出现问题时，尤其是问题环节的关键用户，必须要有超出关键用户达到一个小型项目的项目经理的意识，要 自觉的组织相关人员积极、快速的进行处理。 4.充分利用资源的意识 在项目中碰到任何问题和正常需求时，要积极充分的利用手里已掌握的资源和人脉关系，达12 / 30 到解决问题和满足需求的目的。 5.求助意识 当碰见超出自己能力而又属于对项目的进行起到阻碍作用的问题时，不要放任不管，要及时的进行上报，通过更多的资源进行及时的解决。 6.需求或要求表达要明确 在提出自己的需求或要求时，不能使用模棱两可的词语，要严格清晰的列出要求的人物，时间，目标。 三、存在的问题 虽然项目取得了阶段性的胜利，但随着时间的进行，新的问题将会出现： 1.对于最终用户而言， SAP 系统无可避免的在有些环节增加了操作内容，最终用户会出现不理解或抵触的行为，要及时的做好沟通。 2. 北京航空航天大学研究生课程考核记录 2016 2016 学年 第二学期 13 / 30 学号 GS0921G44 姓名 徐方华 成绩 课程名称： 企业信息化管理 论文题目： 壳牌 SAP 项目实施总结 任课教师评语： 任课教师签字： 考核日期： 年 月 日 壳牌 SAP 项目实施总结 本人所在的公司 -英荷皇家壳牌有限公司已于 XX 年 4 月 1 日成功实施了 SAP。 本文是本人在成功上线后做的总结，发表在 XX 年 5 月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。 荷兰皇家 /壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和 金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务 :A.勘探和生产 B.天然气和发14 / 30 电 C 油品 D.化工 E.可再生能源。 随着在中国大陆的实际投资达到 10 亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20 多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过 5000 人 ，90%以上为本地员工。 本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了 4 亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是 -一 A.位于天津年产 10 万吨的润滑油调配厂 。 B.位于浙江乍浦年产 10 万吨的合资润滑油调配厂。 C.位于广东珠海特区的年产 40 万吨的润滑油调配厂。 从年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就 开始了企业的信息化建设，同步上线的企业15 / 30 系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于数据库的系统系统。该系统基于操作系统，客户服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从年月开始实施项目。 项目的目的是为了实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体。 成功实施项目后，系统所要达到的功能主要有： 1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的 SCM 模式；、支持市场分析、 销售分析和客户关系管理；、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；、支持物流和配送体系管理；、支持集团的资本运作管理；、支持更大范围的信息集成和系统开放。 16 / 30 成功的项目实施，有许多经验可以总结，概括起来主要有以下四点： 一、最高管理层坚决支持，中低层员工积极参与 ERP 的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益， ERP 的实施常常会遇到或明或暗的 阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施 ERP。 在壳牌项目正式启动之前，项目组组织了几次全体员工的沟通会，由公司最高管理层参加，对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。并且成立了项目管理委员会，有相关部门的最高管理人员组成，定期开会，对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决，保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。 企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用17 / 30 ERP 提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在 ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为 ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。 二、良好的管理基础 企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点： 制度基础。壳牌是一家跨国大公司，有完善的企业管理制度。包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激 励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键； 业务流程基础。壳牌公司基本的业务流程是全球统一的，是对百年业务模式的一个总结提炼，并成功运用与香港，台湾等与中国运营环境类似的地区和国家，业务流程较为固定而且固化成为管理制度。 数据基础。有许多项目因为数据问题而失败，以至18 / 30 于项目实施人员经常发出 一份技术，两分管理，七分数据 的感慨。壳牌公司虽然原有的系统比较陈旧，但由于管理到位，所有业务主数据都非常完善和清晰，冗余数据少，而且成立了专门的主数据小组，负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。 三、经验丰富的管理咨询公司 参考许多国内的项目实施经验，许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将本地化，即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣，不符合企业的业务流程，导致项目上线之后，用户不能很好地使用，系统是系统，流程是流程，甚至是在外用其他的工具来辅助完成。 为了避免出现这种情况，壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上，又与中国签订了合作协议，由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问，作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁，并且引入本地化实施的经验，使得系统更好的本地化，与中国实际的业务进行整合。 四、注重实施工程中的项目监控 19 / 30 项目实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会 ,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源 ,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。 规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流，而且对项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。 总之，项目实施是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。 实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对所代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把实施工作做好。 20 / 30 大量的研究与实践充分表明，在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用的主体。企业应用 首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保项目的成功。 2016SAP PP 模块工作总结及 2016 年工作目标 SAP 在国际上是制造业比较先进的管理软件之一，公司各级领导对 SAP 建设工作非常 重视，生产计划模块作为 SAP 的重要组成部分，在管理系统中有着十分重要的意义，为此公司领导专门抽调各分厂的骨干人员参加了公司集中学习。在 8个月的 SAP 学习和工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，积极与相关模块配合，克服了学习任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，截止 2016 年 4 月 9日，生产计划 PP 模块上线切换成功。 上线初期，生产计划模块遇到了很多问题，这些问题有的是分厂内的问题 ，有些则涉及跨模块间的业务，还有些问题比较严重，对项目进展影响较大，例如公司老的批次管理生产计划与 SAP 系统 MRP 计划的平稳切换，库存正确性对 SAP 系21 / 30 统计划的影响，日清日结工作对系统计划的保障作用，刚开始大家对这些问题的重要性认识不足，照成计划混乱， SAP系统计划不能有效的指导生产，怨言满天飞。 公司领导意识到了问题的重要性，及时请来专家进行规范优化，并带领大家走访 SAP 运行较好的公司取经学习。 通过几个月的努力，系统各项运行指标从原来的 60%多下降到现在正常保持在 5%左右，库存正确性从 70%上升到现在的 95%，数据的正确性也在通过问题清单反馈的形式不断的提高。各个分厂目前都能按照系统计划在执行，缺件少了，计划好执行了，生产管理人员也逐渐体会到了系统的好处， SAP 生产计划给生产管理人员指明了方向，提高了公司的生产效率。 明年的工作重点是在保证生产计划运行顺畅的同时，着重研究如 何利用 SAP系统科学合理的编制生产计划，来指导采购计划、指导产成品库存计划，从而保障生产运行顺畅，提高资金周转率及控制在制品库存。 SAP 项目任道重远，愿我们共同努力，共创亚威美好未来。 22 / 30 ERP 项目实施工作总结 一年多来，经过源讯顾问 及 ERP 小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下， ERP SAP 终于前言： 踏上了新路程 -成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！ 在 ERP 实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合 ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的 测试， ERP SAP 终于进入了实现阶段并上线运营。回顾 ERP 的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下： 一、 公司目前的运营状况及 ERP 上线后的改变 1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多 ，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的 自私 面；优化后，结合了 ERP 的管理思想与23 / 30 逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束； 2、 品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益， 急料 未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了 诚信 的核心价值；优化后，结合 SAP 系 统 QM 模块标准功能，以及同 MM、 PP、 SD 等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了 SAP 系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把 杜绝不良 作为我们奋斗的目标； 3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信 息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而 ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定以及实现库存的监控，可运行 MRP 进行物料24 / 30 需求计算，等等。 4、 现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于 数据垄断地位 , 但在 SAP 系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方 ,现行很多中层管理还属于 体力劳动者 , 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施 SAP 就不一样了，单据可以通过系统快速录入 ,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似 客户信息 、 产品信息 、 价格信息 等只要从系统调出即可，不用重复录入。 二、 ERP 推动历程对个人的成长及管理 上的提升 1、 具备了更高、更准确 的分析决策能力和方案制定能力 在 ERP 项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺 选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤 问答25 / 30 题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。 2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力 一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是 头疼医头，脚疼医脚 的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作 闭门造车 的判断。每个人或每个部门只是 公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。 3、 做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以 要事第一 为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战 没有一个完善的计划、明确的重点，工 作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力 ,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标 ,并以此作为决策指导 ,26 / 30 以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。 4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化 团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整 体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统 一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如 ERP 项目的实施，所有 Key User 是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标 ERP 的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下， ERP 项目取得了初 步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。 27 / 30 三、 ERP 上线之我见 1、 ERP 集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个 死 的管理平台，不是 万能舟 ，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心 ?，所以，在 ERP 运行过程中，必须权衡人 机之间的分工，克服 全盘系统化 的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。 2、 成功上线只是走完 ERP 项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。 四、 项目实施过程中的不足之处及改善方向 1、 各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅； 整个 SAP 系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期 ERP 实现阶段的过程中，就出现更改了配置或28 / 30 新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会