金蝶集团型制造企业管理信息化业务解决方案-总述

金蝶软件金蝶软件( (中国中国) )有限公司有限公司 2019 年 11 月 16 日 集团型制造企业管理信息化 业务解决方案 -总述 整体方案分卷目录整体方案分卷目录 文档更新记录文档更新记录 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 文档去向记录文档去向记录 本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才 可解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则可解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则 保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！ 分卷 编号 分卷名称对应 EAS 产品版本 当前卷 001集团型制造企业整体解决方案V6.0-总述V6.0 002集团型制造企业整体解决方案V6.0-销售及应收管理V6.0 003集团型制造企业整体解决方案V6.0-供应及应付管理V6.0 004集团型制造企业整体解决方案V6.0-生产数据管理(离散+流程)V6.0 005集团型制造企业整体解决方案V6.0-生产及物料计划管理(离散+流程)V6.0 006集团型制造企业整体解决方案V6.0-离散生产执行管理V6.0 007集团型制造企业整体解决方案V6.0-流程生产执行管理V6.0 008集团型制造企业整体解决方案V6.0-成本管理V6.0 009集团型制造企业整体解决方案V6.0-库存及存货管理V6.0 010集团型制造企业整体解决方案V6.0-质量管理V6.0 日期更新人版本备注 2009-7-4XXX 拷贝份数接受人职务备注 1 目目 录录 第第 1 章章集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化.5 1.1管理信息化的目的与价值.5 1.2集团型制造企业的业务战略.5 1.3集团型制造企业的管控模式.7 1.3.1运营管控型.8 1.3.2战略管控型.8 1.3.3财务管控型.9 1.4集团型制造企业的协同模式.9 1.4.1运作协同.10 1.4.2主计划协同.11 1.4.3部件协同.11 1.4.4工序协同.12 1.5不同管控与协同模式下的信息化重点.13 1.5.1不同管控模式下的信息化需求.13 1.5.2不同协同模式下的信息化需求.14 1.6集团型制造企业管理信息化的成功保障.16 第第 2 章章集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性.17 2.1EAS 集团管理信息化平台的三大核心价值 .17 2.1.1整合管理 充分发挥协同效应.17 2.1.2随需应变 快速响应个性需求.18 2.1.3集成应用 妥善保障历史投资.19 2.1.3.1集团总部与下属企业之间的集成.19 2.1.3.2EAS 与门户、OA 集成.19 2.1.3.3EAS 与久其报表系统集成.20 2.1.3.4与各银行的接口集成.20 2.1.3.5EAS 与防伪税控系统集成.20 2.2集团管理信息平台的关键特性.23 2.2.1遵循业界公认的SOA架构体系.24 2.2.2采用业界主流的J2 EE技术路线.26 2.2.3支持跨操作系统，跨应用服务器，跨数据库平台.26 2.2.4可在高可靠、大并发环境下的高效运行.28 2.2.5支持B/S+C/S的智能客户端技术.29 2.3集团管理信息平台的核心内涵.30 2.3.1集团财务、业务政策和制度统一的平台.30 2.3.2集团基础数据统一平台.32 2.3.3单据转换平台.33 2.3.4未雨绸缪的预警平台.35 2.3.5各取所需的权限集中管理平台.37 2.3.6消息驱动的工作流管理平台.39 2.3.7灵活的业务流程配置平台.40 第第 3 章章多组织业务架构下的集团信息化蓝图多组织业务架构下的集团信息化蓝图.42 3.1集团多组织业务架构.42 3.1.1组织模型.42 3.1.1.1管理单元.43 3.1.1.2组织单元.43 3.1.2基础数据模型.45 3.1.2.1基础数据的共享方式.46 3.1.2.2基础数据的控制力度.46 3.1.3业务协同模型.47 3.2集团信息化蓝图.48 3.2.1财务管控模式下的集团信息化应用模式.49 3.2.2战略管控模式下的集团信息化应用模式.49 3.2.3运营管控模式下的集团信息化应用模式.50 第第 1 章章 集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化 1.1管理信息化的目的与价值管理信息化的目的与价值 众所周知，企业都不是为了 IT 而 IT。作为企业信息化的重要内容，管理信息化 亦如此。 企业管理信息化的目的是什么呢？对此，每个企业都有不同的理解和回答。有的 说是为了降低成本，有的说是为了提高沟通效率，还有的说是为了快速响应市场，诸 如此类，众说纷纭。但归根结底，企业管理信息化的目的都还是为了改善企业经营业 绩，提高企业竞争能力。 然而，作为一种工具（手段） ，管理信息化本身并非必然意味着企业经营业绩和竞 争能力的提升。例如，在过去几十年里，许多中国企业都实施了 ERP、CRM、SCM、HR、OA 等管理信息系统，但并非所有的企业都获得了良好的回报， 有的企业甚至是付出巨大却损失惨重。 正如哈佛商学院教授小詹姆斯.L 卡什等人指出的：“IT 本身并不能够促进企业任 何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是 IT 的应用如何与企业战略、组织、流程 和管理控制系统的融合。 ” 因此，管理信息化本身并不能直接带给企业任何价值，企业如果希望管理信息化 项目产生价值，关键是要让管理信息系统或工具与企业的战略、组织、管控模式和业 务流程等协调一致并紧密融合。协调一致，则产生的是正向的推动力；协调不一致， 则产生的是反向的干扰力；此外，融合的紧密程度，也将会对管理信息化的价值高低 产生直接的影响。 1.2集团型制造企业的业务战略集团型制造企业的业务战略 谈到集团型制造企业的管理信息化，现在市场上存在不少干扰企业理性选型的杂音。 有些软件厂商，为了自身的商业目的，逢集团型制造企业就兜售集团大集中管控解决方案 和多工厂协同解决方案，用一些时髦的概念诱导客户仓促选型。其实，集团是否需要集中 管控、哪些业务需要集中管控、工厂是否需要协同、以何种方式进行协同等等，都需取决 于集团自身的业务战略和管控模式，信息系统对其的支撑和实现也需要有不同的考虑，而 绝不能误导集团型制造企业都往大集中或高协同的管理信息系统上靠。毕竟，正如上文所 述的那样，管理信息系统本身并不能直接带给企业任何价值，其价值的体现关键在于如何 与企业的战略、组织、管控模式和业务流程等协调一致并紧密融合。换句话说，管理信息 系统的建设方向、建设要求、核心功能和技术指标都是由企业自身的战略、管控模式、业 务流程和管理要求决定的。因此，对于一个集团型制造企业而言，在进行选择和实施管理 信息系统之前，先对自身的企业目标、业务战略、管控模式和核心流程进行审视和梳理是 很有必要的。 对一个制造企业而言，由于其业务领域和产品各不相同，具体的企业战略肯定也会千 差万别。但无论其在什么领域发展，经营什么产品，其发展壮大的业务战略基本上还是有 规律可循。概括起来，制造企业在发展壮大时，通常会采用如下几种典型的业务战略的某 一种或几种的组合。 专业型：这类集团型企业的专业化比率很高，虽然拥有众多分子公司及工厂，但 产品却相同或近似。如饲料集团企业、汽配集团企业等。 相关多元化：集团内的各项业务存在关联，或存在上、下游间的关联交易，或存 在关键资源的共享。其中典型的包括纵向一体化的制造业集团和横向一体化的制 造业集团等，如冶炼企业向采掘延伸，或做黑家电的向白家电的延伸等。 非相关性多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、 市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道 必须重新取得(比如通用电器)。 实践经验表明，集团型制造企业的业务战略会对集团型制造企业的管理信息系统重要 影响，不同业务战略下，集团型制造企业的管控模式和信息化思路会迥然不同，管理信息 系统的核心需求也会相去甚远。如：采用非相关多元化发展的集团型制造企业通常并不会 关心下属企业或工厂的具体运作，管理信息系统也不需要支持多工厂的协同运营，而采用 紧密相关多元化的集团型制造企业则通常会在人力资源、财务、资金、销售、采购、生产 运营等业务领域或多或少地干预下属企业及工厂的运作，管理信息系统也会视情形体现不 同层面的协作要求。 1.3集团型制造企业的管控模式集团型制造企业的管控模式 近年来，随着集团企业的不断扩展，一批学着对集团管控模式的研究更加深入，并引 起一些争鸣。他们站在不同角度和视野提出不同的观点。其中包括三种模式、四种模式、 五种模式的相关论述。但在中国管理界流行的是根据集团总部的集、分权程度不同，而划 分成“经营管控型” 、 “战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 其实不论如何谈论集团企业的管控模式，都离不开集团企业的主要核心业务管理、流 程制定和执行，从横向的业务分工和协作，到纵向的流程执行和监控。基于“战略规划流 程、资产管理流程、财务监控流程、人力资源流程、投资发展流程、内控考核流程等”六 大管控流程体系的建立，将保证集团内部、母子公司之间管控流程的一致、配合和完整， 才能实现集团管控的最终管理目标，提高企业的整体价值。当然，针对一个集团型制造企 业，根据其业务战略的不同和变迁，其采取的管控模式可能是其中的某一种，也可能是其 中几种的最佳组合。 P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集集团团型型制制造造企企业业的的管管控控模模式式 集集团团 集集团团核核算算 预预算算管管理理 资资金金管管理理 投投资资管管理理 集集团团战战略略 收收购购、兼兼并并 集集团团人人力力资资源源 集集团团采采购购 集集团团营营销销 生生产产管管理理 法法律律 审审计计 采采购购/ /物物流流 销销售售网网络络 业业务务运运营营 财财务务管管控控型型战战略略管管控控型型运运营营管管控控型型 管管理理模模式式 功功能能和和人人员员配配置置 集集团团核核算算 预预算算管管理理 资资金金预预算算 财财务务指指标标 集集团团战战略略 投投资资管管理理 资资产产管管理理 集集团团人人力力资资源源 收收购购、兼兼并并 审审计计 监监控控实实施施与与资资源源协协调调 财财务务预预算算和和控控制制 集集团团战战略略的的实实施施和和控控制制 子子公公司司 / / 分分支支机机构构运运 作作的的管管理理和和控控制制 总总部部核核算算 投投资资决决策策权权 合合并并报报表表 财财务务指指标标 战战略略制制定定 公公关关 人人才才培培养养 法法律律 审审计计 营营销销 现现金金管管理理 下下属属公公司司 核核 心心 功功 能能 下下属属公公司司角角色色决决策策中中心心利利润润中中心心经经营营单单元元（生生产产+销销售售） 集集分分权权分分权权（H或或M型型）集集、分分权权相相结结合合（M或或H型型） 集集权权（U型型、R型型） 单单一一产产业业专专业业型型集集团团 紧紧密密相相关关多多元元化化集集团团 非非相相关关多多元元化化集集团团适适用用企企业业相相关关多多元元化化集集团团 1.3.1 运营管控型运营管控型 运营型管控是三种管控模式中，业务管理最为紧密和彻底的、充分体现集权的一种模 式，一般使用在业务相对单一化的企业集团。是指集团总部通过职能管理部门对下属企业 的日常经营（人财物、产供销）运作进行管理、指导和监控，他需要在子公司设定相关的 业务部门与总部的相关业务实现纵向的业务交流和管理。为了保证战略的实施和目标的达 成，这种职能管理是非常深入的。一般来说，总部保留的核心职能依据企业经营战略和实 际业务需要来设定，可以包括：“财务控制/战略、营销/销售、集中采购、生产计划、新 业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能 人员的人数会很多，规模比较庞大。一般情况是计划由总部制定、下属单位则负责保障实 施。 1.3.2 战略管控型战略管控型 战略型管控从总的方面来讲，就是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，管大 政方针，不干涉具体业务。他是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多 元化发展的集团公司。也就是集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划， 各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入 的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交 由下属企业执行。这种模式对各下属企业业务的相关性也有很高的要求。目前，全球大多 数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 1.3.3 财务管控型财务管控型 财务型管控他是充分体现分权的一种管控模式，适用于业务无关多元化发展的集团公 司。是指集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控， 以及对外部企业的收购、兼并工作。集团会对其下属企业每年给定有各自的财务目标，要 求下属子公司只要达成财务目标就可以。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相 关的战略管理、运营管理等职能。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关 性可以很小。由于总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理 人员。 实践经验表明，集团管控模式会对管理信息化的方向和内容产生重要影响。不同管控 模式下，集团在财务、人力资源、供应链、生产等各环节的管控要求各不相同，对信息系 统的要求也差别很大，对此，下文将会另行阐述。 1.4集团型制造企业的协同模式集团型制造企业的协同模式 在不同的管控模式下，集团型制造企业内部各公司、工厂间的协同运作模式和协作内 容往往存在较大的差异，在进行集团层面的管理信息系统规划和实施时尤其需要引起重视。 在财务管控模式下，由于集团总部主要负责资产运作，只关心下属企业的财务回报， 因此，除财务报表与报告之外，集团总部与下属企业之间往往并不需要进行具体业务的协 作。 在战略管控模式下，集团总部往往会通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，但 由于集团总部通常并不干涉下属企业的业务运作，集团总部与下属企业间的协作一般也仅 限于资金管理、预算管理和投融资等领域，而很少涉及销售、采购、生产等具体业务。 在运营管控模式下，由于集团内部的企业间或共享资源，或存在供应链上的依存关系， 集团与下属企业间，以及下属企业相互之间都可能存在一定的协作关系。在通常情况下， 我们谈集团型制造企业的协同模式，一般就是指采用运营管控模式的集团型制造企业的内 部业务协同模式。在运营管控模式下，集团型制造企业的内部业务协同模式又可细分为如 下几种形式： 1.4.1 运作协同运作协同 采用运作协同模式的集团制造企业，通常由总部负责集团整体战略和经营规划的制定， 设置集团整体经营目标，然后向各工厂下达各自的经营目标，不进行日常经营活动。各工 厂负责日常的销售接单，编制生产计划和物料计划，安排物料采购和产品生产，并最终出 货给客户。各工厂可以共享集团的研发、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。 1.4.2 主计划协同主计划协同 采用主计划协同的集团制造企业，为更好满足客户的需要，集团成立销售公司或销售 中心，统一把握客户的需求并提供服务。同时，集团总部进行生产能力布局时，会根据成 品和地区的特点，在不同区域建设不同的工厂。销售中心接单后，运行主生产计划，根据 生产布局和产能负载，将主生产计划分配到不同的工厂。各工厂根据集团主生产计划运行 工厂主生产计划和物料需求计划，组织日常采购、生产，有时需要协助销售物流。各工厂 可以共享集团的销售、研发、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。 1.4.3 部件协同部件协同 采用部件协同的集团制造企业，集团总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作 计划的平衡。集团总部接单后，根据产品交货时间，下达下游总厂生产计划。下游总厂依 据集团生产计划，编制产品主生产计划和物料需求计划，下达上游生产分厂半成品生产计 划。上游生产分厂负责编制物料需求计划，安排日常生产，完成后交付给下游总厂。下游 总厂最终完成产品的装配交付。各工厂共享集团的销售、研发、品质、人力资源政策、政 府关系、品牌等资源。 1.4.4 工序协同工序协同 采用工序协同的集团制造企业，集团的某一生产资源为关键资源，多种产品都需要使 用此资源，为了提高关键资源的利用率和效率，往往将这种关键资源进行集中管理。集团 总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作计划的平衡。集团总部接单后，根据成品 需求时间，下达总厂生产计划。总厂依据集团生产计划，编制成品生产计划和物料需求计 划，下达关键资源生产分厂生产计划。关键资源生产分厂按生产计划安排生产。配套加工 分厂根据总厂或关键生产分厂的工序协作指令安排生产。各工厂共享集团的销售、研发、 品质、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。 1.5不同管控与协同模式下的信息化重点不同管控与协同模式下的信息化重点 1.5.1 不同管控模式下的信息化需求不同管控模式下的信息化需求 不同管控模式下，集团内各项核心业务的信息化需求和侧重点也会各不相同。通常情 况下，下述各业务领域的信息化需求差异往往比较显著： P9 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集集团团型型制制造造企企业业的的IT匹匹配配策策略略 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 协同管 理实现 模式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 供应链 实现模 式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 人力资 源实现 模式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 财务管 理实现 模式 运运营营管管控控型型战战略略管管控控型型财财务务管管控控型型 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 协同管 理实现 模式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 供应链 实现模 式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 人力资 源实现 模式 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 财务管 理实现 模式 运运营营管管控控型型战战略略管管控控型型财财务务管管控控型型 制造协同 实现模式 集团不需要干预下属企业的生产运作 下属企业间的生产独立开展，不需要 协同 集团不需要干预下属企业的生产运作 集团需要了解下属企业的生产运营绩效 下属企业的生产独立开展，一般不需要集团 层面的协同 视生产相关性决定集团运营中心、核心 生产企业、配套生产企业的协作关系 1.5.2 不同协同模式下的信息化需求不同协同模式下的信息化需求 而在运营管控模式下，集团总部与下属企业间，以及下属企业相互之间的协同要求也 会对集团的信息化建设提出不同要求，表现在： 协同模式信息化需求 运作协同 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，并采取自上而 下或自下而上的两种方式编制销售与运作计划初案，分解经营指标 下达给各工厂，实现集团和工厂的战略和运营协同，确保年度经营 目标的实现； 各工厂独自负责与客户的销售需求的衔接，根据客户的需求运行主 生产计划和物料销售需求计划，进行采购和生产安排，以快速响应 客户需求； 各工厂独立负责具体的销售、生产和采购业务，独立经营，自负盈 亏，以充分调动各工厂的能动性和积极性，更好的服务客户，提升 客户满意度； 集团总部制定基础数据规范，各工厂维护物料、BOM、生产数据， 可依据各工厂特点灵活设置和管理基础数据； 各工厂根据集团或独自设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自 业务进行监控。同时，集团总部也会通过运营绩效指标对下属工厂 的运营情况进行管控。 主计划协同 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，集团总部和销 售中心主导销售与运作计划，实现集团销售计划和工厂生产能力的 平衡，确保集团年度经营目标和战略目标的实现； 集团销售中心在制定销售计划或得到客户需求后，编制主生产计划 并分配给工厂。工厂根据集团主生产计划运行主生产计划和物料需 求计划，确保各工厂按照集团需求进行采购和生产安排； 工厂根据集团销售中心主生产计划安排采购和生产，产品入库后， 发货给集团销售中心或客户，满足集团产品库存或销售需求； 集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品的主要基础数据， 各工厂维护其他半成品和物料、BOM、生产数据，实现各数据在集 团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理； 集团总部销售中心通过交货进度和生产成本实现对工厂的控制，各 工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部 通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。 部件协同 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，进行销售计划 编制，并主导销售与运作计划，各工厂进行销售与运作计划的平衡， 确保集团年度经营目标和战略目标的实现； 通过集团总部、下游总厂、上游生产分厂的主生产计划和物料需求 计划逐层传递，以成品生产计划牵引半成品生产计划和物料需求计 划，实现产品上下游生产计划和物料需求计划的协同一致； 上游生产分厂依据生产计划组织采购和生产，双方及时反馈生产计 划的提早或延迟情况，及时进行生产的调整安排，实现下游总厂、 上游生产分厂的协调生产，保证产品的及时高效产出； 集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品、上下游供应产 品的基础数据，下游总厂维护产品和供应链的 BOM，上游分厂维 护半成品和物料、下级 BOM 和生产数据，实现各数据在集团范围 统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理； 集团总部通过交货进度和生产成本实现对总厂的控制，总厂通过交 货进度实现对生产分厂的控制，各工厂通过生产效率和生产成本的 分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的 运营情况进行掌控。 工序协同 集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，主导销售与运 作计划编制，保证关键资源的产能供给，确保集团年度经营目标和 战略目标的实现； 总厂依据集团总部主生产计划运行成品主生产计划和物料需求计划， 关键资源生产分厂编制工序级的排产计划，确保依据成品生产计划 进行生产安排； 关键资源生产分厂在生产过程中根据生产产能、设备的情况对生产 进度进行微调，既满足整体生产计划，又提升关键资源的利用率和 效率； 集团总部制定基础数据规范，总厂维护成品、半成品和物料的基础 数据、BOM、工艺路线，关键资源生产分厂设置工艺路线，实现各 数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理； 集团总部通过交货期和生产成本对总厂进行控制，总厂通过交货期 对关键资源生产分厂进行控制，各工厂通过生产效率和生产成本的 分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的 运营情况进行掌控。 1.6集团型制造企业管理信息化的成功保障集团型制造企业管理信息化的成功保障 在快速变化的经营环境中，对于一个集团型制造企业来说，要确保管理信息化项目的 成功，不仅需要遵循根据企业自身的战略、管控模式、协同模式和业务流程来选择适合自 身的信息化思路和管理信息系统的原则，还需要能对制约信息系统成功实施及随需应变的 其他方面进行统筹考虑，包括： 需要考察软件的多组织架构是否足够弹性灵活。与单体制造企业不同的是，对一个集 团型制造企业来说，业务的调整往往直接影响到组