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追求卓越【美国】汤姆彼得斯罗伯特沃特曼,追求卓越汤姆彼得斯罗伯特沃特曼,第一部分何谓卓越,研究的对象,成功企业的标准,独特的文化,追求卓越汤姆彼得斯罗伯特沃特曼,第二部分迈向新理论,卓越企业建立一种广泛可以鼓舞人心的共同文化员工自然会产生高度的价值感，最后激发他们热爱产品，提高质量，重视创新和贡献。,理性管理的缺陷,价值观的重要性,追求卓越汤姆彼得斯罗伯特沃特曼,第三部分回归基本面,卓越企业的八个特征,卓越企业的八个特征,采取行动接近顾客自主与创业精神以人为本亲身实践，价值驱动坚持本业组织简单，人事精简宽严并济,客户,采取行动,走动式管理非正式、开放的沟通网络执行调整尝试只需要努力几个小时，从中得到一些心得，这就是一些小小的进步简化系统行动导向准备发射瞄准在尝试中学习思考比工具重要，发挥才智优于理性，行动比分析更迫切,接近顾客,接近顾客，满足他们的需求及预测他们想要些什么卓越企业切实接近顾客，并身体力行对服务执着，有效服务IBM案例：掌握顾客流向的速度实在惊人，接到电话还不到办公室仿佛第二天公司一半人都要来找他算帐顾客导向，利基市场(Nichemarket)倾听使用者的意见（被服务者的声音）,自主与创业精神,密集的沟通不拘形式异常频繁容忍失败,以人为本,在最前线（第一线）的人最了解业务，创新和改善必须来自于这些实际操作的人尊重个人：主管的身体里流着是关怀的血液，强调家的感觉。让同事来评估员工的绩效，对绩效的期望和压力来自于同事而不是控制体系信息公开，公司内部所有的信息是公开而没有神秘的经理：卷起袖子和员工一起努力完成任务的形式多样的奖励计划对员工信心和依赖一种精神，一种观点，一种感觉，让每个人都感觉自已是团队中不可或缺的一分子层级少，规模小，小就是美,亲身实践，价值驱动,卓越企业靠的不是组织形态或是管理技巧，而是我们所谓的“信念”领导者的工作是带领大家迈向前所未有的境界，领导者必须发挥自已的能力描述，让大家见到感觉到未来美丽的愿景卓越企业基本的价值取向：相信自已是最好的，相信执行工作中细节的重要性，尽力将工作做好，重视员工差异性，坚持优越品质以及服务，大多数人员都应该积极创新，而且愿意容忍失败，不拘形式地进行沟通，肯定经济增长和获利的重要性。能过不拘形式的气氛促进沟通。定期的聚会来凝聚共识,坚持本业,卓越企业通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内以单一技术为核心进行多元化的业者最为成功,组织简单人事精简,总公司几乎没有行政人员，行政人员的职责以临时任务的形式分配给各部门主管总裁只有秘书，没有其它行政人员,专注于简单明了的制度,宽严并济,重视顾客，赋予自主权，让员工有表现的空间，开门政策，追求质量注重严格的纪律，钢性的服务原则以共同的价值取向为基础形成的纪律最为重要，能形成全公司高度自治和积极创新对员工有着超高的期望，认为所有产品都可以达到最高质量,究竟应如何对待这部作品,追求卓越这本书写于20世纪80时年代，当时正值日本企业在各个方面全面超过美国企业的时期，这一阶段美国上下皆忙于向日本学习，内心对这样的一种状况感到极度不安，并且对自己一贯以来坚持的管理风格和经营理念丧失了信心。恰在这时汤姆.彼得斯写了追求卓越，以美国本土的卓越企业作为案例，向美国人传达了即使不向日本学习，美国人也照样能复兴的理念。因此不论本书中所描绘的卓越企业的8大特质，正确与否，他都给美国人吃了一颗“定心丸”，我想这一点也是本书能够畅销的最大原因所在，同时也是这本书最大的价值所在。有很多人认为，汤姆.彼得斯其人十分疯狂，是一个十分不严谨的学者，彼得斯在接受“快速企业”杂志（FastCompany）专访时坦承，这本书的数据资料是捏造的，不是经过扎实研究的结果。本书也在很多地方证实了彼得斯这样的性格，并且在书中更是提到卓越企业除了8项特质外，还应该拥有第9项特质等等，无不证明其不理性一面。,究竟应如何对待这部作品,自从优秀到卓越、基业长青等探索企业成功原因的书频频的问世以来，追求卓越里面的一些观点开始受到人们的质疑，但我们不能否认的是这本书依然有它独有的价值，而更加耐人寻味的是，在美国，企业领袖没有人不承认深受汤姆彼得斯原则的影响。追求卓越成为第一本销量超过百万的商业书籍。有人将他称之为“1982年以来美国工商管理的圣经”，“经典，畅销，里程碑式的工商管理书籍”，管理大师彼得德鲁克更是说到：“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西它会使管理听起来是令人难以置信的容易。你的所要做的就是把这本书放在枕头下，然后一切都会完成。”成功本就无定式，卓越管理也贵在创新。我们不能反对彼得斯的这些管理学论点，而且我们也不能不正视“追求卓越曾一度几乎是美国商业的拯救者”这一事实，但问题是，作者藉以佐证的材料并不是真实的。在这样的情况下，我们究竟应如何对待这部作品？,Theend,中信出版社2007年版2009年11月烟台,利基市场(Nichemarket),英文是nichemarket,中文就是那些高度专门化的需求市场。Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、缝隙市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译：利基市场，哈佛大学商学院案例分析的中文版中也是采用这种译法)，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。市场利基指市场利基者通过专业化经营而获取的更多的利润。,利基市场(Nichemarket),理想的利基市场大概具有以下六个特征：狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之