绩效评价指标体系的设计.ppt

绩效管理,主讲：陈爱吾中南林学院人力资源管理教研室联系方式chenaiwu,人力资源管理专业选修课,绩效管理工作流程图,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,第六章绩效评价指标体系的设计,第一节相关基本概念与基本原理,一、绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包括四个要素：指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。标度：用于揭示各级别之间差异的规定。,示例,指标名称：合作性指标定义：能积极配合同事有效地开展工作标志与标度：,四种标度,量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。等级式：甲乙丙丁数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）定义式：P153,二、对绩效评价指标的基本要求,内涵明确清晰具有独立性具有针对性,三、绩效评价指标的分类,1、根据内容分类：业绩评价指标能力评价指标态度评价指标2、软指标与硬指标3、量化指标与非量化指标4、特质、行为、结果评价指标,第二节如何设计绩效评价指标体系,一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用1、系统评价理论系统是指为了实现一个共同的目标而存在的由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。特征：目标一致性、层次性、开放性、要素区别性与相关性、动态性与静态性绩效评价指标就是一个系统,2、目标一致性理论,评价对象的系统运行目标,绩效评价的目的,绩效评价指标体系,二、选择绩效评价指标的原则,目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则,三、绩效评价指标的选择依据,绩效评价的目的工作内容与绩效标准所需信息的便利程度,四、选择绩效评价指标的方法,工作分析法个案研究法问卷调查法：选择法、排列法、计分法专题访谈法经验总结法,五、绩效评价指标体系的设计原则,定量为主、定性为辅少而精,六、构建绩效评价指标体系的步骤,1、设计绩效评价指标库2、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政事务类、职能管理类、政工类等经理、部长、主管、主办、操作工人等3、确定不同指标的权重评价目的、评价对象的特征、企业文化,练习,1、设计评价指标2、定义评价指标,KPI业绩考评,关键绩效指标的确定（KPI）,关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标標StrategicObjectives,战略特点StrategicDifferentiators,驱动因素,愿景Vision,使命Mission,价值观Values,关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司,绩效衡量之目的,指出努力的重点，集中资源于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程度MonitorProgress作为与其它企业比较之根基BenchmarkAgainstOthers,指标特征,容易了解与使用与实际操作面结合可控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可衡量性,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,样张,公司级关键绩效指标举例,样张,产出指标流程指标,部门职责,公司对各个部门的未来发展目标,确认后的部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,绩效指标(案例),Y：满足此特性N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,YYYYYYN,YYYNNYN,YYYNYYN,YYYNYYN,YYYYYYN,YYYNYYN,YYYNYYN,YNNNYYN,YYYYYYN,YYYYYYN,YYYNYYN,YNYYYYN,YYYYYYY,以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整,样本,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键绩效指标的有效性测试,相互关系测试工作表样张,样张,确定绩效评价指标的权重,运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,确定关键绩效指标的权重工作表样张,样张,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。,确定关键绩效指标的目标值,目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工,短期目标值与长期目标值制定目标值的依据,短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。,确定关键绩效指标的目标值（续）,历史数据全面预算基础行业数据,达成目标值的关键,ExpectationAgreement在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识,确定关键绩效指标的目标值工作表样张,样张,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工激励方案,工作要点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,KPI的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,举例一,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,举例二,第一步：开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,总裁资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.,工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集业绩数据,收集取得KPI数据依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,填写KPI评分表,指标,权重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,姓名,填表时间,部门/公司,职务,销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数40403.000.2,CMO,XXX,市场部,2000年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流),交流沟通程序：CMO汇报本月工作要点和下月工作目标CEO与各经理讨论KPI评分结果CMO就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会CEOCMO约半小时,CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：总裁与副总裁主持者：CEO会议时间：2-3小时,总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划,交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识,目的：参加者：时间：,下达下月工作计划进行必要的沟通直接上级下级约半小时,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,工作要点,举例,销售收入：30万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：4.16分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,可折算性KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31