公司治理机制在ibm公司运营中发挥的作用个人总结

1 / 36 公司治理机制在 ibm 公司运营中发挥的作用个人总结 激励机制在 IBM 公司运营中发挥的作用 07 人力资源管理 2 班 单海燕 所谓公司治理是指，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。 这里所说的内部制度或机制是指，由股东大会、董事会、监事会和经理层构成的内部权力机构的权力分配及其相互制衡机制；外部的制度或机制是指，有证券市场、经 理市场、产品市场、股东诉讼、机构投资者、银行、公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计、和社会舆论等构成的外部监控机制。本文将探讨 IBM 公司治理机制中的激励机制在公司运营中所发挥的作用。 IMB 公司，中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址2 / 36 在美国纽约州的 Old Orchard Road, Armonk。在全球拥有 307,401 名员工。它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。在电脑行 业中位居世界第一，人们也经常把 IBM 看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。 1999 年的营业收入是亿美元，利润亿美元。位居 2000财富全球企业 500 强的第 16 位。 美国 IBM 公司从 1984 年左右开始由兴到衰，由年盈利 66 亿美元到 1992 年亏损达 49 7 亿美元。在此 8 年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革， 包括更换 2 3 的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到 1996 年盈利约 60 亿美元。 IBM 公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部激励约束机制的影响。 在 IBM 公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的 董事长兼 CEO 格斯特纳，IBM 公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任 R 烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的3 / 36 约 500 万美元股票期权收益损失，以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少 800万美元收益外，还明确第一年在 IBM 公司的薪金为 810 万美元，外加 50 万股 IBM 股票期权。第二年， IBM 公司又赠给格斯特纳万股股票期权。截止 1996年，格斯特纳的累计股票期权达 77 万股。若 IBM 公司股票能保持每股美元的价格，那么，格斯特纳在不到 4 年的任期中所获到得的股票期权将为他带来约 800 万美元 的纯收益。当然，如果企业业绩长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中增值。因此，这是一种与高风险相伴随的激励。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量 。 在美国，企业培训的方式主要有以下 3 种：企业自设培训机构， 自定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行任职前国外培训。在 IBM 公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目，另外，还特别提供下列项目的培训：新经理培训，重点是美国的政策及实践；新经理学校 IBM 领导项目； IBM 经营管理学院；IBM 全球经理项目。 4 / 36 企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从 而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。 由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业非常普遍采用的一种激励模式。但是随着人们观念的更新和自主意识的增强，这种单一的激励方式越来越显示出它的不足。高福利也曾经是国企留人最大的本钱，但落后的理念、粗放的管理，让这一优势荡然无存。结果使不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达 到。原因是人类不但有物质需要，更有精神方面的需要。曾有专家指出：重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消5 / 36 息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此，企业单用物质激励不一定起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 制定精确、公平的激励机制。激励制定首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来， 在激励中严格按制度执行并长期坚持。其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化为一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。最后是制定制度要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。 多种激励机制要综合运用。马思洛的需要层次理论认为人类需要的层次是不同的，因此企业 可以根据自身特点采取不同的激励机制满足不同的需求。首先运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感、挑战性，培养对工作的热情和积极性。其次运用参与激励，通过参与企业管理，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。再次运用荣誉激励，这是一种比较有效的方法，在西方6 / 36 企业中普遍采用。激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使组织得到进一步的发展。 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。激励的目的是为了提高工作积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励制度时，一定要考虑到个体差异。有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重基本需求的满足；管理人员和一般员工的需求也不同 。因此，企业在制定激励机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。 I有一句拗口的话：加薪非必然！的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 7 / 36 激励文化，薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂 里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之 后，出现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员 工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，8 / 36 或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。的薪资管理非常独特和有效，能够 通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，将这种管理已经发展成为了高效绩文化不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读高效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称。每年年初的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、 工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了 一个一年期的军令9 / 36 状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 年初推出个人业绩评估计划。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要 。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是，团队精神。在埋头做事不行，必须合作。在采访时有一个强烈的感觉：是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以意识应该成为 第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 10 / 36 薪资充分反映员工的成绩。考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目 进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如 “ 在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。 ” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级 的员工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不标准的。 11 / 36 从历史看，的公司职工每年都能超额完成任务，只有的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对 贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去年个人业务承诺计划成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划， 必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业。公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司12 / 36 的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，在确定药资标准时，首先就某些项目对 其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； . 要与从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业； 是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，所说的 “ 必须高于其他公司的工资 ” ，归根结底是要“ 取得高于其他公司的工作成绩 ” 。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出 “ 每人的平均值 ” 。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。 的工资与福利项目 基本月薪 是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 13 / 36 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴 为员工报销休假期间的费用 浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划 公司提拔一定数额存入 员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可 能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚14 / 36 年生活保障 其他保险 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全 休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 IBM 公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望， 促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。 该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予 “IBM 会员资格 ” ，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 15 / 36 这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的 创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。 公司治理案例研讨个人分析报告 本次案例题目：美国 IBM 公司的兴衰 本人承担 的具体学习研讨主题：从董事会约束，资本市场约束，产品市场约束，经理市场约束，激励机制等五个方面，来探讨公司治理机制如何在 IBM 公司运营中发挥作用 案例概要： 美国 IBM 公司从 1984 年左右开始由兴到衰，由年盈利 66 亿美元到 1992 年亏损达到亿美元。在此八年间任董事长兼首席执行官的艾克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换 2/3 的高层管理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的分享。公司开始出现转机，并由亏损到 1996 年的盈利约 60 亿美元。 16 / 36 一、个人观点及其理由 1.公司董事会的监督与被监督角色。 董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。 IBM 公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监 督和罢公司正、副总经理等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在 IBM 公司，其原来的董事会中 3 4 成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2资本市场约束。 资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发17 / 36 挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在 IBM 公司 “ 三起两落 ” 发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。 3产品市场的约束。 在产品市场上，经理的表现和业绩会通过其产品的市场占有率来表现，产品市场的激烈竞争及其带来的破产威胁会使经理人尽其能力发挥人力资本，提高企业的经营效率。 IBM 公司在 20 世纪 50 年代到 60 年代，顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流，开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场 和顾客的要求。进入 20 世纪 70 年代以后，经营者开始变得以企业自身为中心，在与后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而之后的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁18 / 36 荣。在竞争性市场中，生产者应该以 “ 顾客至上，遵信守约、质量第一 ” 为宗旨，购买者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并对企业的经营行为形成一种客观的和最终的评价机制。 4经理市场的约束。 经理市场或代理人市场，实质是竞争选聘机制。企业家市场发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也为在职经理人员造成一种压力，迫使他们努力 搞好企业的管理，否则会被其他经理人员所取代。深知经理市场对经理人员能力评价的 “ 无情 ” 以及自身 “ 人力资本 ” 价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心 “ 烂摊子摘不好会引火烧身 ” ，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳在接管 IBM 公司不到 4 年时间里，就使积重难返、被公认只能走 “ 分散化 ” 路子的巨型企业迅速地走出困境，他本人的 “ 人力资本 ” 也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。 5激励机制的作用。 激励机制是企业管理中的一项重要内容 .激励是现代企业19 / 36 管理的精髓，激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性，使其发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力，即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程，也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。在现代公司治理中，监督和激励是同一枚硬币的两面，哪面都不可缺少。在 IBM 公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关 的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。 二、个人结论 通过 这次讨论，我们了解了 IBM 公司的发展历程，和董事会约束、资本市场约束、产品市场的约束、激励机制等五个方面对公司的影响。 三、小组其他人员意见与完善 小组成员意见： 20 / 36 1、市 场机制在 IBM 公司的治理中起到了至关重要的作用，如果一个企业确定了他的市场，企业定位准了自己的位置时，就不会有方向性的错误。企业资源就会得到合理的应用。 2、市场决定了公司资源配置，当市场有需求时，并且企业能预见到未来的需求时候，企业就会造作打算，领导未来的市场。 完善结果： 1、案例里的 IBM 公司的市场制约对公司治理的起到了资源约束作用， 20 世纪 50 年代，正是公司正确的意识到从机械计算到电子计算机发展的潮流，使得 IBM 垄断了大型机的市场。 2、在产品市场 竞争中，企业应时刻的搜集并关注市场需求信息及其变化，并做出正确的决策，生产出符合市场需求的产品，从而增强企业在市场中的竞争力和占有率。 参考文献： 21 / 36 1上海证券交易所研究中心 .中国 公司治理报告 .复旦大学出版社 .XX. 2影响世界的 20 位 CEO 工业出版社 3 张胜芳 . 关于公司治理的思考 J. 会计研究 ,2001,(10):25. 公司治理机制在 IBM 公司运营中发挥的作用 IBM 从 20 世纪 80 年代中后期，其业绩一路下滑，从年盈利60 多亿美元到年亏损 50 多亿，短短几年间经历了由兴到衰的过程，时任董事长兼首席执行官的 埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换 2/3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，到1996 年盈利再次跃升至 60 亿美元。 IBM 公司的衰落与兴起原因很多。先从从公司治理的角度来分析 IBM 的重新崛起。 IBM 董事在痛定思痛后，首先改变董事会职能，替换经营管22 / 36 理层。一般而言，公司董事会至少负有三大方面的职责：重大经营问题审议和决策；经营成果检查和评价；高层经理人员任免和奖罚。这些职责权限的行使，是确保董事会履行其作为企业所有者的 “ 信任托管人 ” 角色的重要条件。而这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在 IBM 公司，原来的董事会中 3 4 成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且 IBM 公司的长期好的绩效使他们习惯于 “ 享受 ” 董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。这种情况下，董事会议已沦为 形式，因此董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在 IBM 公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事 (由董事长兼任 )外，还有 5 个成员。其中 3 位是来自强生制药公司、 ABC 广播公司和时代出版公司的前任董 事长等企业外部人员。他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任 IBM 公司的董事会的执行董事。在 1993 年 1月前后的东京董事会上，由来自 ABC 广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。同时，23 / 36 鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对 1992 年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。 在最后关键时刻， IBM 公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替，这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后， IBM 公司董事会也进行了解散重组。变革后的董事会 ,其监督职能由执行委员会来行使。股份公司由于投资者人数众多且分散，要对经营者的行为给予直接的和经常性的监督，这是很难做到的，因此由董事会作为常务机构的执行委员会来行使对企业经营者的监督权。 其次，发挥资本市场对企业经营者的监管和约束作用。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，其资本投资者的自由投票权随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的盈利能 力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在 IBM 公司兴衰发展历程中得到了鲜明的反映。 1960 年， IBM 公司股24 / 36 票价值为每股美元， 1972 年长到美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至 42 美元。进入 80 年代后局面有所扭转，股价在 1987 年上升到 175 美元，但好景不长，公司在1991 年到 1993 年的 3 年时间，连续亏损后股价跌至 17 年来的最低点。在格斯特纳接手公司后的 1993 年底的股价仅为47 美元但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后 3 年里分别达到、和 158 5 美元。一度曾以 30的速度跌落，从而使股民造成重大损失，但仅隔 3年时间就使股民的收益增加了约 10 倍。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。 第三， IBM 公司的外部治理还包括对产品市场的重新定位。在竞争性市场中，购买者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并对企业的经 营行为形成一种客观的和最终的评价机制。 IBM 公司在 20 世纪 50 年代跨入计算机行业，首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流。 20世纪 60 年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求，从而使公司得以迅速发展壮大。但进入 20 世纪 70 年代以后， IBM 的经营者开始变得以企业自身为中心，脱离顾客、不思反思，导致其后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破。正是因为脱25 / 36 离了市场的导 向，结果大型机业务逐渐衰败。这正是因为看不到计算机市场向低廉、日渐小型化的小型机、 PC 机和便携机发展的势头而造成的。 IBM 公司在与苹果、康相等后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这也正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而 20 世纪 80 年代个人电脑的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。 第四，发挥经理市场的约束作用，加强了对公司高级经理人的考核。发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也为在职经理人员造成了一种压力，迫使他们努力搞好企业的管理，否则会被其他经理人员所取代，而且可能造成自身“ 人力资本 ” 的贬值乃至身败名裂。 IBM 公司的前董事长埃克斯就是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员。埃克斯最初结束飞行员生涯进入 IBM 公司时只是一名推销员，很快因为善于采取果断行动 而被提升为管理人员，并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位。但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的 “ 蓝巨人 ” 衰败的主要责任者。埃克斯在得到 300 万美元的解职补偿后于 1994 年离开了 IBM 公司，26 / 36 在创办另一家公司计划失败后悄无声息地离开了商界。深知经理市场对经理人员能力评价的 “ 无情 ” 以及自身 “ 人力资本 ” 价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心 “ 烂摊子摘不好会引火烧身 ” ，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳，在最初并不是 IBM 公司董事会心目中的最佳人选，据传他是毛遂自荐的。 但格斯特约在接管 IBM 公司不到 4 年时间里，就使被公认只能走 “ 分散化 ” 路子的巨型企业迅速地走出了困境，他本人的 “ 人力资本 ” 也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。 最后是发挥激励机 制的作用。在现代公司治理中，监督和激励是同一枚硬币的两面，哪面都不可缺少。在 IBM 公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的董事长兼 CE0 格斯特纳， IBM 公司除了在聘用合同中答应补偿其调离原公司所而造成的约 500 万美元股票期权损失之外，还明确其第一年在 IBM 的薪金为 810 美元，外加 50 万股 IBM 股票期权。第二年， IBM 公司又赠给格斯特纳 22 5 万股期权股票。若 IBM 股票能保持每股 158 5 美元的 价格，那么，27 / 36 格斯特纳在不到 4 年的任期中所获得的股票期权将为他带来约 800 万美元的纯收益。当然，如果企业业绩长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。因此，这是一种与高风险相伴随的激励。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。 公司治理案例研讨个人分析报告 工商管理 _ 第 _2_组 学生姓名 学号 本次案例题目：美国 IBM 公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在 IBM公司运营中发挥作用？ 问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 28 / 36 美国 IBM 公司从 1984 年左右开始由兴到衰，由年盈利 66 亿美元到 1992 年亏损达 49 7 亿美元。在此 8 年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换 2 3 的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到 1996 年盈利约 60 亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在 IBM 公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。 IBM公司前任董 事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在 IBM公司，其原来的董事会中 3 4 成员基本上只起装饰作用，29 / 36 董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力 监督权。 2资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在 IBM 公司 “ 三起两落 ” 发展历程中得到了鲜明的反映。 公司的股票投资者正是从切 身 利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。 3产品市场的约束。在产品市场上，经理的表现和业绩会通过其产品的市场占有率来表现，产品市场的激烈竞争及其带来的破产威胁会使经理人尽其能力发挥人力资本，提高企业的经营效率。 IBM 公司在 20 世纪 50 年代到 60 年代，顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流，开发出近乎垄断30 / 36 整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾 客的要求。进入20 世纪 70 年代以后，经营者开始变得以企业自身为中心，在与后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而之后的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。在竞争性市场中，生产者应该以 “ 顾客至上，遵信守约、质量第一 ” 为宗旨，购买者的选择和竞争者的压力将决定企业的产品能否畅销，并对企业的经营行为形成一种客观的和最终的评价机制。 4经理市场的约束。经理市场或代理人市场，实质是竞争选聘机制。企业家市场发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也为在职经理人员造成一种压力，迫使他们努力搞好企业的管理，否则会被其他经理人员所取代。深知经理市场对经理人员能力评价的 “ 无情 ” 以及自身 “ 人力资本 ” 价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心 “ 烂摊子摘不好会引火烧身 ” ，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳在接管 IBM 公司不到 4年时间里，就使积重难返、被公认只能走 “ 分散化 ” 路子的巨型企业 迅速地走出困境，他本人的 “ 人力资本 ” 也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。 31 / 36 5激励机制的作用。激励机制是企业管理中的一项重要内容 .激励是现代企业管理的精髓，激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性，使其发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力，即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程，也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。在现代公司治理中，监督和激励是同一枚硬币的 两面，哪面都不可缺少。在 IBM 公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。 问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 我国正处于社会主义市场经济体制的建设和完善过程中，企业要从过去传统的计划经济管理模式转变为现代企业 制度，其中关键的一步就是要尽快建立和完善我国现代公司治理结构。从 IBM 公司的治理结构可以得到这样一些启示： 分权分责的制衡关系是现代公司治理结构的核心我国一些32 / 36 国有企业经营绩效不佳，一些企业领导人或者积极性不高。现代公司治理结构的目的是既要保证所有者的最终控制权，又使公司能够适应市场，灵活经营，为股东创造价值。股东、董事会和经理层是分权、分责的层级制衡关系。公司治理结构要建立经理层和内部人的利益 机制及其与投资者和社会利益的协调机制，解决如何保证外部投资者的合法权益，解决如何保证企业领导层的管理能力和企业内部领导体系的架构问题，以及保证企业重大决策正确与及时问题。 董事会在履行受托责任中具有关键作用董事会在公司治理中居于特殊的地位，董事会的存在及其活动使股东和公司之间架起了一座制衡和利益相关的桥梁。一方面董事会受股东信托管理公司资产，决定公司法人事项，聘用和监督经理层；另一方面，董事会是 企业经营的最高决策机构，但又不管理公司日常经营活动。这样的制度安排，既保证了股东的最终控制权，使公司经营目标集中于创造价值和股权权益，使公司管理层得以放手经营管理。 IBM 公司规定董事会中必须保持一定数量的外部董事，还规定董事会一些职能必须由独立董事负责，就是一种有效的制度和程序。 利用多种机制充分发挥经理层的作用优秀的管理人员即使在美国也是稀缺的资源。因此，在公司治理结构的制度设计33 / 36 中，如何保证 在一定制约条件下，充分发挥经理人员的敬业精神和创造力就成为一项重要考虑。股东、董事会与经理层既有制约问题，还必须考虑利益激励问题。从 IBM 的经验看，这种市场的监督比直接监督更为有效，直接监督只是抬高了经理层渎职的门槛，而市场制约则增大了经理层渎职的成本和风险。对经理层的激励除了物质和地位的奖励外，还应该包