省级分公司管理团队定位与工作方法.doc

省级分公司管理团队定位与工作方法根据分支机构的定位，总公司对分支机构的要求，管理方针及原则，对分支机构管理团队的定位分析如下：一、 分支机构总经理定位受总公司委派，经营管理分支机构；定战略、出思路；搭班子、带队伍；立规矩、建流程；争机会、拓收入；抓业务、节成本；找问题、促进步；避危机、保持续。以下是具体的工作内容与方法，主要适用于新设立机构，成熟机构应该将更多的工作向下级授权，具体由各部门去牵头负责。粉红色表示，可参考的资料（由分机构委员会提供，各分支机构修改完善）。1. 定战略、出思路1) 分析外部机会与威胁、内部优势及问题（分机构委员会提供SWOT分析模板）2) 提出整体工作思路、目标、方针和策略，拟定并组织实施年度经营计划，包括预算计划、基本经营策略、用户发展与收入组织计划、市场能力与需求挖掘能力提升计划、管理能力提升与服务能力提升计划、年度人力资源规划等（分机构委员会每年初提供各类计划的模板）2. 搭班子（重点）1) 提出组织机构与岗职体系设置方案（学习组织机构、岗位图模板，各部门职能描述模板，各岗位描述模板，在理解模板的基础上，组织管理干部研讨、然后进行本地化修改完善，形成本公司的组织机构图、岗位图、各部门职能描述、各岗位描述。注意：职能部门是核心，网点是终端，公司设立之初务必重视职能部门建设，即使没有条件设立部门，也必须指定人员履行这些职能；职能部门人员要少而精。部门的设立，岗位分工的细化，并非一步到位，而要根据业务发展需要逐步增加部门，比如行财部可分拆为行政部和财务部，网点可逐个设立；岗位一开始可以一人兼多岗，随着工作量的增加，分工逐步细化，逐步实现一人一岗；普通员工的岗位描述由各部门经理为主修改，总经理组织评审、批准）2) 聘任管理干部，明确分工与职权利（根据管理干部任免条例、管理干部岗位描述）3) 组织管理干部首次述职（讨论本部门职能、岗位描述）与上岗培训（学习讨论分支机构管理制度与文件体系模板以及本机构发布的制度，并组织考试。各管理干部应该学习一遍所有的制度与文件，但考试只需要与本部门密切有关的即可）4) 建立议事方法与决策程序，重大事情民主讨论、集中决策评估，形成真正意义上的团队（执行总经理会运作办法），定期组织管理干部例会（部门经理例会至少每月一次）5) 干部的考核与评价（根据经营目标责任书、绩效工资考核指导意见及绩效指标库模板或市场化模式下个税的考核思路，制定各部门绩效目标和相应的考核办法，定期组织述职与考评，第二年开始规范起来）6) 干部的管理与培养（学习管理干部职业道德天条、管理干部任免条例、招聘管理干部亲属及关系员工的规定、储备干部培养考核办法。储备干部培养一般在设立第二年开始，按照分机构委员会要求统一进行）7) 管理干部职业能力的提升（建立管理干部岗位技能培训体系及各课程课件考试题库、各部门业绩指标库，指标库可以第二年开始做）8) 管理干部能力评估与价值分配（制定各岗位胜任力模型、任职资格级别标准，可以从第二年开始做）3. 带队伍：总经理主要是提出思路与目标要求，具体由各部门经理组织实施，这是各级主管的工作重点1) 培育企业文化（员工手册、人力资源管理理念与政策）2) 招聘合格员工（招聘管理制度），明确岗位分工与职责，组织首次述职（各岗位描述，岗位述职规范）3) 组织员工上岗培训（新员工入职与转正规范）4) 组织员工的考核与评价（根据绩效工资考核指导意见及绩效指标库模板，制定员工绩效目标及相应的考核办法，定期组织述职与考评，第二年开始规范起来）5) 员工职业能力的提升（建立岗位技能培训体系及各课程课件考试题库、各岗位业绩指标库，指标库可以从第二年开始做）6) 员工能力评估与价值分配（制定各岗位胜任力模型、任职资格级别标准，可以从第二年开始做）4. 立规矩、建流程（重点）1) 提出基本制度建设思路（学习分支机构管理制度与文件体系模板的基础上，提出哪些制度采用拿来主义，直接将分机构委员会发布的在网上公布，组织员工学习、考试与执行；哪些制度需要补充规定；哪些制度需要根据本公司情况重新制定发布。一般第一年大部分直接执行即可，个别作补充规定，少部分需要根据本地实际研讨后建立）2) 重点是带领管理团队建立营销服务质量体系的程序文件和作业指导书（业务方面各地差异较大，一定要充分研究讨论，建立符合本地要求的体系。流程简明扼要，越短越好，作业指导书越详细越好，可以不断的将详细的步骤、规范，甚至是经典的优秀经验及反面教训充实到指导书中，新员工就是按指导书去操作，标准化生产。管理者要不断总结，优化流程，充实完善作业指导书）3) 组织培训、学习、考试、检查，保证落实执行（一般针对不同岗位人员组织不同要求的考试，所有普通员工参加最基本的考试，行政职能人员、管理干部要增加本岗密切相关的制度与流程考试；部门经理每季对本部门制度进行自查，第二年开始可组织审计，工作纪律、质量体系要组织日常检查，质量体系每年组织内审）5. 争机会、拓收入1) 市场信息收集，用户需求挖掘，机会寻找、识别、争取与把握2) 客户关系维护3) 收入潜力发掘6. 抓业务、节成本1) 根据年度计划与目标，制定阶段性实施计划2) 控制阶段性成本费用预算7. 找问题、促进步1) 通过制度审计、ISO内审、现场检查、询问，查看资料、数据、指标，受理内部投诉，及时发现干部履职、员工队伍、工作效率与质量、经营成本、工作流程等诸方面存在的问题2) 组织持续改进8. 避危机、保持续1) 及时处理内外部重大突发事件，重大投诉事件，进行危机公关，规避企业风险，追求可续化发展。大部分工作总经理应该分配给副总、部门经理去完成，但总经理做好总体的策划，落实布置任务，并进行检查、验收（比如部门经理级的岗位描述、首次述职、上岗培训由总经理或者副总负责，普通员工的岗位描述、首次述职、上岗培训就由部门经理负责，但总经理要检查，一般第一阶段进行亲自检查也是必须的，公司运行规范后总经理主要是建立检查网，通过制度自查与审计、ISO执行与内审、职能检查、行政检查等方法达到目的）二、 分支机构副总经理定位作为总经理的助手，组建队伍，建立制度体系、营销服务质量体系，实施营销与服务计划，通过提升员工技能，保障用户满意度，保障用户收费率，提高营销服务质量与效率。副总未到位或者未正式任命之前，由总经理将其工作分解给相关人员1、 协助总经理建立基本制度体系（见总经理之立规矩、建流程）2、 协助总经理建立营销与服务质量体系（见总经理之立规矩、建流程，大量的工作是建立本地化的业务工作流程，切实可行的详细的作业指导书，一定要反复研讨，组织培训、学习、考试）3、 协助总经理设立营销服务网点，培养员工队伍（见总经理之带队伍，大量的工作是课件建设，题库建设，扎实的培训与考核，包括理论考试、实践考核，模拟演练）4、 营销、服务方案与计划的组织实施5、 建立业务技能培训机制，组织业务与技术培训，组织制定统一的产品培训幻灯片、讲稿、操作手册，组织用户需求、问题的整理提炼，组织共享知识库建设6、 组织应用统一的信息平台，根据需要策划和组织实施本地化信息系统项目（包括内、外网等）三、 分支机构财务负责人定位受总公司委派，为分支机构提供资产管理、财务核算、预算使用管理、收款与开票管理等基本财务管理服务，并为经营班子提供财务分析与咨询服务（不负股东重托，看好财理好财；支持业务发展，认识业务规律，为经营者出谋划策，齐心合力增收节支；服务员工，及时反映意见，有效化解矛盾，为公司赢得人心）1. 审核开支，与总经理和上级主管共同谋划节支措施，管好资金，控制风险，保应收尽收2. 审核凭证、帐务、报表，提供财务信息及分析报告3. 税务沟通，政策信息收集、研究，税收筹划，合理避税4. 财务政策、制度的落实、执行、检查、控制，合理化建议5. 商务管理工作的组织、落实，确保用户信息正确6. 作为同事的职业经理，牢记职业经理之间的关系是内部客户关系，既要管理控制，又要支持服务，充分了解客户的需求，提供及时周到的服务，让内部客户满意7. 常见的误区：1) 误区1：在分机构委员会与本地总经理之间左右为难。解决之道：做事公正，坦诚沟通2) 误区2：没有在管理中体现服务，一味强调控制与权力。解决之道：掌握业务规律，抓住主要矛盾，既控制到位，同时不使业务受损3) 误区3：过分重视服务，导致该管的不管，使成本控制不到位四、 分支机构部门经理定位作为部门的负责人，建立部门工作规范，经营部门员工队伍，实现人力资本增值，从而履行好本部门的职能，完成总经理下达的绩效目标1、 研究部门职能，提出部门岗位设置方案，制定岗位描述2、 建立各岗位工作的流程、规范与作业指导书3、 带队伍 初创期公司各部门经理的重点工作如下： 行政部经理：建立基本规章制度与流程；人才的招聘与培养 营销部经理：营销网点的建设；营销工具的制作与培训；营销方案的实施 服务管理部经理：建立质量管理体系；负责与呼叫中心的接口与内部营运秩序的维护；组织企业端产品问题知识库的培训；组织企业端产品测试与升级 技术部经理：保障局端软件（或平台软件）稳定运行，预测判断性能瓶颈；组织对企业端软件维护提供支持；满足内部信息化需要（内、外网，内部信息系统及其他应用）；局升级版测试；新产品、新功能的跟踪等 网点经理：组织产品销售，保障用户服务五、 注意公司成立之初，管理团队成员逐步到位，总经理务必根据实际情况，妥善分工，将各项职责落实；各管理干部要本着分工不分家的原则，主动配合相关部门的工作，主动承担没有人做的工作，发现问题主动提出解决的方案或建议。管理干部绝不能等、靠、要，要总经理下命令、下任务，应该主动去思考、去找问题、解决问题。六、 知识共享的成功经验1、 目前做得最好的是用户问题库，对营销工作、咨询工作、服务工作、新员工培训工作、产品优化都发挥了很大的作用。2、 已开始对市场推广的经验教训、用户培训组织的经验教训、管理的经验教训等进行总结、归纳、提炼，形成文档，形成工作流程、作业指导书与工作模板，供后来者共享学习。每个员工上岗后都要靠自己摸索，每项业务都得从头做起，导致工作效率低甚至不断的重复犯错的现象正逐步减少。比如对用户培训的说辞，营销的说辞，有了文档，每个人都只须花一点点时间优化一下，并且能保证符合公司要求，达到预期效果；比如对用户最常问的几个问题如何回答，进行总结提炼，形成文档，通知相关人员，能保证每个人回答基本一致，新员工快速上手，不自相矛盾，有利于树立良好公司形象，提高用户购买意向；比如对用户信息如何管理建立制度和流程，提高正确性、规范性、工作效率；如果在某次培训中现场很乱，我们及时进行总结、吸取教训，那么就能避免同样的错误一而再、再而三的发生。3、 需要提升的是，第一作业指导书需要细化、需要落实，比如我们一再强调用户培训前要准备好详细的签到表，将每一个用户按次序编号，放大后复印几份贴在墙上，用户来到培训场地后，工作人员引导用户先看一下墙上的名单，记住自己的次序号，然后到签到处签名，一分钟搞定。但大部分公司一定要亲自偿试一下失败，感受深刻的痛苦之后，才会去改进（用户在签到时逐项填写详细信息，排很长的队，而且字体很草，几科没有作用）。第二，营销经验的总结要加强。七、 工作中发生的问题1、 重销售，轻管理，全民皆兵，职能管理机构不健全，将精兵强将都安排到了一线的网点，没有引导有管理潜质的员工去从事职能管理工作，结果是四肢发达，职能器官残缺不全。四肢想要获得更好更快的发展，职能器官反而更加保障不了，发展越快，死得越快。某些机构的管理现状用一塌湖涂来形容一点都不为过。销售是目的，但没有管理做保障的销售是个体作坊，不可能做大，希望能妥善处理好关系。2、 对立规矩，建流程没有足够的重视，没有理解分机构委员会发布的制度体系模板（出发点是为分支机构提供管理工具，减少重复劳动），一个误区是照搬照抄，连错别字也不改；第二个误区是一知半解，没有掌握实质性原则思想，将模板改得面目全非；第三个误区是不注重学习、知识更新，对分机构委员会的发布政策制度根本没有去看，脑子里装的仍然是几年前政策与制度；或者只是一味的说制度太多了，却不知道这些制度对管理有什么作用，对您的工作有什么作用，根本不去消化吸收，更不用说去组织管理干部、员工学习了。正确的做法应该是组织管理干部学习讨论分支机构管理制度与文件体系模板，结合本机构实际完善或者发布补充规定，灵活应用。3、 执行力非常低下，主要原因一是职能管理机构不健全，二是缺少检查，或者即使检查但没有一而再、再而三的坚持。员工不是做你所想要的，而是做你所要检查的。检查是相当重要的一环。如果不检查或者检查不力，或者不坚持经常检查，执行力必定下降。执行力=（制度+流程+标准）检查坚持再坚持。检查的类型有：制度自查与审计，ISO日常检查与内审，行政部的日常检查，营销部的日常检查，上级对下级的检查。检查的方式可以很多，比如口头问答与交流，现场查看记录，定期的工作报告，统计报表，考试，模拟演练，实践，述职等。4、 员工培训很多，但相对比较肤浅，抓得不够实。比如上岗培训后问一下员工您的岗位职责是什么？您做好本职工作需要用好哪些制度？您如何向客户介绍公司产品？如果逐一细究的话，能够发现很多不合格的员工。如何扎扎实实抓员工业务技能的培训，值得深思。建议多与呼管中心探讨交流。5、 对成本和收入不作经常性测算，对效益是一笔糊涂帐。过分相信税务人员的空头支票，业务收入中的很大部分花得不值；网点设很多、摊子辅很大，没有可行性分析，没有去细算经济帐。6、 对于总公司的一些要求，对于上级的要求，没有理解实质，只做表面应付。内部工作没有做到位，上级批评一下，就很重视了，然后去处理几个员工，却不去寻找根源，分析原因。公司需要的是有道德、有思路、有能力、能带队伍的总经理。对存在的问题要面对，要分析，通过讨论达成共识，而不是表面应付。7、 注重口头传达，不注重文字记录与传播，尤其缺少总结与提炼，导致成功经验未及时模板化并在公司内实现共享，同样的错误在公司内犯了无数次。主要表现在：1) 口头多，文档少。2) 布置任务、安排工作采用会议的方式太普遍，优点是方便、快捷，但要命的是没有形成书面会议纪要和及时督办，往往得不到落实或者执行偏离了目标。因为第一：会议上讲的话，不一定每个人都能听到，更不能保证每个人都在专心听，能100%听到，而且每个人的理解水平不一（如果有会议纪要下发或者书面布置，忘了可以看，并且文字化的东西每个人理解的偏差会更小一些，还有利保存、积累，如果有督办，并且及时优化调整，则效果会更好）。第二：会议上有些要求是针对某团体的或者不是非常明确的，更会导致员工认为与我无关，从而不关心。第三：容易造成管理混乱（特别是在员工大会上布置详细的分配到到员工级的工作任务）。正确的建议：重要的工作任务要文字化，安排好计划，并且经常检查落实，及时修正。大会上主要是进行动员，具体的落实一定要有书面资料，利于考核、检查、督办。8、 角色错位，授权不够，工作繁忙而效率不高1) 对自己的办事方法充满信心，对下属的工作总是觉得不满意，内心想着我负责的工作一定要做得漂漂亮亮，绝对不能出问题，有些管理者到管理岗位后依然习惯于原来的工作方式，因此，总是事必躬亲，不善于授权，不放心下属工作，不是指导下属开展工作，而是越俎代疱，使自己陷入本该由下属承担的具体工作而不能自拔，常常超负荷工作，早出晚归，以至于本该