在万科培训总结

1 / 29 在万科培训总结 中旭培训学习心得 参加了两天的培训课程，受益颇多。一直以来，总觉得知名房地产企业有一层神秘的面纱，很多东西让人只能远观。而这两天的学习，让我越来越觉得大企业的形象不再那么不可琢磨，它的很多成绩都是有迹可循的。 万科从选定标杆到成于标杆的每一步都是坚实有力的。选定标杆时，万科能开拓视野，不局限向于同行业学习。在产品营销、品质、客户服务等环节，万科从不同领域取经，一步步的完善着自身的不足。万科明确提出了企业的中长期发展规划，从资本回报、客户忠诚度、产品与服务三方面提出了发展目标，简单而值得深思。万科又从人力资本开发、企业文化、产品服务与创新、营销、品牌建设开始每一步的实施操作，逐一实现上述发展目标。 万科的发展让我深有感触，主要有以下几点： 以客户标准实施考核指标 2 / 29 万科将 “ 以客户为中心 ” 落实在每一个管理细节上，形成以此为价值观的行为模式，让各部门形成客户意识。用考核让员工明白客户服务不只是销售部和物业公司的事 ，与客户接触的每一个环节，无论是办公室、财务部，还是工程部都应该提供一个满意的服务，满意的客户服务会提高客户的重复购买率和客户忠诚度。如果仅限于口头上的要求，很多员工就不会放在心上，更多的是推卸责任，但如果将客户服务直接与员工的考核相挂钩，员工便会注重自身的形象，虽然处于被动状态，但至少会注意处理客户问题的态度，从而会从基本的考核约束逐步形成良好的价值观。 以客户价值进行产品设计 万科在产品设计方面是从居住者的角度出发，研究客户特征，把 握客户需求，为客户提供最舒适、最理想的房子。在产品设计过程中，万科首先站在客户角度进行相关研发和设计，其次，积极地采纳客户意见，将客 户的建议融入产品设计中。目前，我们的产品设计也会进行相关的市场调研，根据市场需求与本土化相结合，从前一个项目中吸取教训，完善缺点，3 / 29 但很多时候忽视了倾听客户的心声，更多的是自己想客户所想，没有真正的做到广泛听取客户的意见，进行详细的客户细分，根据不同的客户需求最大的挖掘客户价值。 产品开发策略 为客户在哪拿地 万科的产品开发策略是先研究客户特征，再根据客户特征寻找合适的地块。从区域意义、区域内涵、交通设施、生活设施、教育设施、休闲设施及自然环境等方面进行充分调研和考虑，以此来满足特定人群的需求。当前，我们开发一个项目更多的是先找到合适的地块，从地块的整体区域环境、交通、配套等方面挖掘地块价值，从而为它配备合适的消费群体，这与万科的产品开发先后顺序完全相反。由于知识水平和工作经验有限，我也不能判断哪种开发策略更好，可能各有利弊。只是顺着惯性思维往下走，突然遇到万科这样的开发策略让人比较惊 讶。 信息及时反馈及处理 万科从产品设计、质量管理到客户服务都表现了对客户反馈信息的高度重视。在产品设计过程中万科聆听客户建议，将建议与产品相结合；在质量管理上万科认真倾听客户需求，4 / 29 每份投诉都有专业人员跟踪解决，让万科在投诉中完美；在客户服务过程中，万科从细节入手，进行客户满意度调查 ，并及时将相关信息汇报整改，履行对业主的承诺。很多时候，人们更多的是追求形式，而忘记了真实的结果处理，对已经收集的信息不及时反馈，不及时处理实施，不仅导致了信 息沟通不畅，更是错失了信息的价值。 绩效管理 从关注结果到关注过程 万科在员工的绩效考核中，从以前只关注结果转变为关注过程，从导致结果的每一个细微环节入手，直接与绩效挂钩进行考核。一直以来都有 “ 注重结果 ” 和 “ 注重过程 ” 之争，对管理者来说注重结果比较容易衡量员工的工作业绩，但是事情发展的过程中有太多的不确定因素，虽然著名的西点军校一直把 “ 工作无借口 ” 当成军规，但在企业中执行未免显得不近人情，而且过度的注重结果， 就忽视了过程所表现出来的价值。对于执行者来说，我们应该重视结果，更应该重视过程，结果是能直接展现的，但是最终的效益却来自于过程。 以上五点是大企业万科让我感受最深的五点，在以后的工作5 / 29 中，我将会以 “ 客户为中心 ” 严厉要求自己，在与客户接触的每一个环节上，都提供一个满意的客户服务。我要多站在客户的角度去思考，去进行一系列的市场调研和开发，在工作过程中注重每一个细微的环节， “ 用心 ” 多走一步，真正的让效益 来源于过程。 批量精装修管理培训心得体会 本人参加了公司举办精装修培训，收获很多，主要有以下四点： 一、设计先行：精装设计要尽早介入，避免后期为满足精装效果造成大量拆改，导致后期成本增加；选用的硬装材料种类不宜多，在考虑装修效果的同时，少用稀缺材料，为施工和采购降低难度，同时施工做法尽量要简单、成熟，避免因考虑不周，导致施工过程中更改，以耽误工期、耗费成本为代价，造成后期成本增加。 二、精装产品标准化：室内户型、精装修风格、装修材料基本一致，标准化装修材料可通过集团采购、区域采购的方式供应，不仅能保证品质，而且降低成本。并且标准化产品还能够缩短 开发周期，减少设计变更。 6 / 29 三、资金效益最大化：客户关注度高的地方重点投入，少用高价石材，在保持整体色调效果的同时，尽量选物美价廉的石材或者尽量减少石材拼贴量，户型之间石材拼花量尽量一致，给切割和用量方面起到控制作用，既能节约工期，又能节约成本。 四、工作面划分明确：在总包招标时，一般 将地面、墙面、顶棚抹灰找平纳入总包范围，而总包工程对于墙面、顶棚抹灰找平验收规范标准比精装修抹灰找平要求低，导致精装修单位还需要对于总包单位施工的墙面、顶棚抹灰部分剔除，重新找平，花两遍钱还影响工期，在界定总包和精装修公司工作面的时候可以很好的进行优化以避免浪费、节约成本。 培 训管理规定 万科集团培训架构及职能 ? 培训师资管理规定 ? 新职员 NEO 培训规定 ? 在 新 成 立 公 司 开 展 万 科 化 培 训 的 办法 ? 公司派遣外出学习管理规定 ? 附一：参加外部专门机7 / 29 构培训审批表 附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员出国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员出国进修协议书 个人进修资助规定 ? 附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定 ? 后备干部培养办法 ? 第一负责人赴任培训规定 ? 培训积分管理办法 ? 培训知识产权保护管理办法 ? 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书 万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务， 8 / 29 二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况 调 整 培 训 工 作 。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训与开发小组具体工作： ? ? ? ? ? ? ? ? 负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划； 统筹调配 全集团的培训资源； 培训项目的组织与实施； 培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估； 督促并考核二级公司培训与开发工作； 对全集团年度培训工作进行总结表彰； 对参加培训人员的资格评议、考核、管理； 职员职业生涯规划。 四、 北方培训基地具体工作： 参照第三条对北京、天津、沈阳三地的培训工作进行管理和9 / 29 组织。 五、 各下属公司培训专员的工作职能： ? ? ? ? ? ? 依照总部人力资源部培训与开发小组制定的年度计划制订本单位年度工作计划； 配合集团培训与开发小组的培训工作，组织和实施本单位培训项目； 对参加培训人员的资格评议、考核、管理； 开发并评估培训课程； 进行培训需求调查，培训效果评估，并及时向总 部人力资源部培训与开发小组反馈； 进行培训的登记存档。 培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提 倡 “ 一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师 ” 。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 10 / 29 一、 万科的培训师资分内部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。 二、 内部师资 管理 1、 内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的内部授权讲 师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、 内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和 激励等；内部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评11 / 29 审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、 内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力，经 集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员 NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、 内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发 万科企业股份有限公司授权讲师资格证书，资格认定期限为 1 年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、 内部资深讲师指的是在公司从事其他工作， 精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集 12 / 29 团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。 6、 内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发万科企业股份有限公 司资深讲师资格证书； 在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证之后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师的义务，其代讲讲师应获得内部授权讲师的资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授一些对万科的业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得某个或某类专利课程的授权，在万科内部进行授课的讲师。 10、内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是13 / 29 公司内部资深讲师、中高层 管理人员和有杰出表现的职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发万科企业股份有限公司首席讲师资格证书。 11、内部首席讲师一经认证，在万科服务期间，均拥有首席讲师头衔，代表万科培训的最高水准。 12、经万科师资评审委员会认证、成为万科内部讲师可享受以下待遇： - 课酬激励： 首席讲师 150 元 /小时； 120 元 /小时 资深讲师 120 元 /小时 ； 100 元 /小时； 授权讲师 100 元 /小时； 80 元 /小时。 - 课程开发奖励：内部讲师开发课程给予课程奖励，核心课程开发每门奖励 5000 元；非核心课程每门奖励 XX 元。 - 认证激励：所有内部讲师的授权记录由集团人力资源部存档并定期在上网和周刊公布，并且列入职员年终考核记录。 - 评奖激励：参与每年一度的万科优秀讲师评比，优胜者获得奖金或其他形式的奖励；如：更多的参加培训的机会、双向交流、出国考察等。 14 / 29 13、 未经认证的内部讲师课酬为 80 元 /小时。 三、外部师资管理 1、外部师资管理是指对万科集团以外的师资资源的搜集、挑选、整理和激励等。 2、万科外部师资按照水平高低和授课时间、频率等分为：临聘讲师、特聘讲师和管理顾问。 3、临聘讲师是指临时聘请的外部师资。临聘师资的课酬按照万科集团培训课酬管理规定，各公司参照执行。 特聘讲师是以特聘的形式在社会上招收一些专家学者，并签定万科企业股份有限公司特聘讲师协议 书，长期为公司服务和授课的外部师资。特聘外部讲师的课酬按照万科集团培训课酬管理规定，各公司参照执行。 管理顾问是指以聘用国内著名企业的优秀管理者、专业管理咨询机构、高等院校管理学者的方式实现解 15 / 29 决管理工作的实 际问题并提供咨询服务。管理顾问的报酬方式由各分公司自行商议。 各分公司的内外部师资都需存档备案，并上报集团人力资源部，实现资源共享。 附：万科内部师资分类方式和相应的课酬等级 新职员 NEO 培训规定 为促使加盟万科公司的新职员对公司有更深入全面的认识、尽快进入工作角色、加强培 训的互动性和及时性，对新职员培训的举办规定如下。 感 受 万 科 徐鸿喜 一、关于人力资源管理 1.万科的 SAP 系统 SAP 公司， 1972 年 5 月创立于德国。公司的名字是三个缩写的德文字母 SAP，命名意思是 “ 系统、应用与数据处理产16 / 29 品 ” 。 SAP 系统是我在万科最早接触到的管理软件，即人力资源管理系统软件，集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。目前启用了人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团全系统的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料：入职万科的每位员工均通过网络在线的形式将人事资料填入系统，经所在公司和总部人力资源部门审核后存档；每月薪金由系统自动生成，经审批后由总部统一发放至员工帐户中；绩效考核均采用在线考核形式 上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。 SAP 系统是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用INTER 网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。通过 SAP 系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人资系统的集权式管理提供了支持：既保证了集权又保证了效率。管理工具带来了革命性的效益。 2.万科的人事管理权限 万科的人事线实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地17 / 29 区公司经营管理中相当强势，王石甚至给予了人资系统对新项目取舍的 “ 一票否决权 ” 。 地区公司部门副经理级以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理郁 亮签发。 地区公司的财务负责人、总办负责人一般由总部外派，财 务负责人同时控制财务部和成本管理部。 3.万科的 “ 新动力 ” 万科对每年从学校毕业生中招收的员工冠以 “ 新动力 ” 称号，并加上年份予以区分： xxxx 年新动力。 万科的 “ 新动力 ” 招聘活动，不啻为一次面向全国著名大学毕业生的大型品牌推广推介会：总部统一部署，制作展板和宣传册，各区域总部组织人员 实施，到各大院校进行推介，声势浩大、影响深远。 “ 新动力 ” 入职后，均须统一到万科总部培训 3 个月，熟悉万科的管理运作。此外，还有后续专门的培养和挖掘计划，18 / 29 对 “ 新动力 ” 的持续关注长达 5 6 年。对 “ 新动力 ” 的持续关注为万科培养了一大批年轻敢闯的中坚骨干。 4.万科的 “ 大雁行动 ” “ 大雁行动 ” 指从总部及地区公司各部门副经理以下人员中寻找有潜质的人员进行重点培养，大雁群飞，为万科发展战略的实施储备 “ 领头雁 ” 。 5.万科项目经理轮训制度 万科总部每年要对全系统的 所有项目经理、副经理进行一次轮训，培训的主要内容为：新版本的项目经理部业务操作手册、计划管理、进度管理、质量管理及执行力等。 6.万科的 “ 交流 ” 制度 “ 交流 ” 制度是指员工为特定目的而在不同岗位间、不同公司间流动的制度：总部人员可以为贯彻某个项目的规划设计方案而到一线公司交流数月，信息 网络化水平较高的天 津公司的 IT 人员可到北京公司指导交流一两个月，一个新成立的项目的档案信息管理员可到较成熟的项目档案管19 / 29 理岗位跟踪学习交流一段时间。可以由公司指派，也可以由员工提出。 “ 交流 ” 制度如同流动的粘合剂，促进了万科总部制度政策的贯彻、各地区公司间的经验融合和不同岗位的融通，传递了文化，形成了统一的行为方式，促进了整个系统的共同提升。 7.万科的 “ 冬季练兵 ” “ 冬季练兵 ” 活动是万科工程管理线组织的一项例行的冬季培训活动，内容涵盖工程管理、成本管理的各个方面，既有基础性知识：工程技术与计量、造价基础、建筑设计，又有 国家及行业标准：铝合金门窗技术标准、强制性条文 ，还有万科集团制定的各项制度标准：招标管理办法、采购制度、质量管理条例、安全环保现场管理标准等等。一般利用周末时间进行，持续长达 2 3 个月，是对全系统工程、成本管理人员的一次全面轮训。 8.万科 “E 学院 ” “E 学院 ” 是万科的网络培训平台，设有专业讲厅、新人课20 / 29 堂、师资库、培训资讯、课程 体系、培训管理等专栏。 “ 专业讲厅 ” 以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间则可以共享案例，并进行讨论。 “ 课程体系 ” 则针对不同层级的员工设有 “ 新职员课程体系 ” 、“ 职员提升计划课程体系 ” 、 “ 新经理培训课程体系 ” 和“ 资深经理培训课程体系 ” ，万科集团高层均担任 “ 资深经理培训课程体系 ” 的固定讲师。 可以说，万科 “E 学院 ” 既是万科网络培训平台，又是万科进行内部知识管理的平台，也是万科内部信息化建设的一大阵地。 在未来十年发展规划中，万科强调人力资源回报和股东资本回报并重，万科在人力资源市场中一直保持着行业领先的竞争优势。 二、关于行政管理 9. 流程优先的制度建设 21 / 29 “ 流程优先 ” 是万科制度建设的一大特点。每一项制度的制定首先考虑流程规范，考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接，考虑最直接实效的流程，打破上下级公司层级、各部门职能的刚性束缚。每一项制度的首页是流程图，简洁明了。天津万科 XX 年甚至花费数十万元聘请专业咨询公司对业务流程进行了全 面的梳理。 流程管理也是万科内部管理的一大特色，从员工结婚的 “ 小事 ” 到项目开发的 “ 大事 ” ，任何事项均有流程对应，员工忠实于流程，有法可依，工作起来得心应手，而不会无所适从。 而万科流程管理的特点在于：以工作结果为导向，柔化组织架构，打破层级和 职能界限，形成工作网络。流程制定过程中，没有总部与地区公司的界限，整体一盘棋，该延伸到哪就延伸到哪。在万科的内部管理中，没有 “ 职能型 ” 和 “ 矩阵型 ” 之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。 制度流程化、流程规范化，可以说是万科内部管理的标准化。22 / 29 这也是万科倡导的面向市场、以客户为导向、 “ 柔 ” 化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。 10. 简洁规范的制度形式 万科的制度建设避免了长篇累牍的文字描述，采用 ISO9000的形式，每一项业务程序除流程图 外，配以若干工作指引和清晰的表格，非常规范简洁，易于执行。 11.万科的邮件系统 邮件系统是万科网上办公的主要工具。万科每位员工每天上班的第一件事即打开邮件系统，随时接收邮件、处理邮件。 邮件系统采用 MICROSOFT OUTLOOK 软件，非常大众化，也非常实用：可发布信息 颁布制度、发送通知；可内部请示 相当于内部签报；也可用作内部函件往来沟通。 万科根据层级不同和专业线区别对总部及地区公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。通过邮件系统，万科总部向下指令的传达是没有中间环节的，整体一盘棋，直接传递到规定的23 / 29 员工的 信箱，无需地区公司再次演绎，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于 16 个城市的万科一线子公司的每一个特定员工，并落定在正在同时开展的 40 多个项目上。 与其他的网上办公系统相比较，这种独立的邮件系统的信息的主动性和及时性要强得多，因为它直接针对特定的邮箱进行信息传递，直接将有用的信息传递到每一位特定的员工，比员工自己去网页成堆的信息中挑选有价值的信息要省时省事得多。 12.万科的内部网 万科总部和各地区公司均有独立的内部网，内部网是万科信息管理的平台。 内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、月报总结、人事变动、薪金查询、绩效考核、审批系统、业 务动态、市场、政策、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信 息的大观园。 24 / 29 其特别之处在于： 1) 界面不拘泥于形式，看似拥挤，实则非常直接、非常实用； 2) 各部门都有专栏，各部门配有信息管理员，负责将规定的信息在规定的时间内更新， IT 部门仅提供技术支持； 3) 总部对地区公司、公司对各部门信息反馈的考核均通过检查内部网信息更新情况进 行，避免了繁复的传真往来和公文往来； 4) 对投诉类信息不允许截流，直接反馈到总部内部网的客户投诉专栏，并将投诉处理 情况同时反映。 万科的信息管理是一个大系统，制度为纲、信息员为传感神经末梢、网络为平台，搭建了扁平化的信息反馈体系，信息25 / 29 反应之迅速，弥补了集权管理的层级阻隔。比如：头天某地区项目小区漏水，第二天地区公司和总部都会知道，不允许有任何信息的截流。 内部网也是万科利用 INTER 网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。 13.万科的信息员制度 无论总部还是地区公司，万科的每个部门 (职能部门和项目部 )均设有专职的信息员，也称秘书，信息员的职责有： 1）处理本部门的日常行政后勤事务 ； 2）处理本部门与关联部门的往来事务； 3）负责本部门的档案管理工作； 4）负责本部门的信息管理工作，负责内部网上本部门专栏的信息更新，根据公司信息管理制度规定的内容和时间及时将各项的信息反馈到内部网上。其中，信息管理工作是信息员的工作重点。 信息员如同万科的传感神经末梢，及时将各类信息汇总至地区公司和集团总部。 14.万科内部审批系统 26 / 29 万科内部审批系统相当于上行的签报和请示，其独特之处是以流程为基础，借用电脑软件将流程格式化，借用网络平台进行传递，效率非常高。 举个案例：天津兴海公司经董事会同意购买汽车。因未列入年初的计划，属计划外购臵，天津万科需履行报批手续，且需要万科总部总经理郁亮的批准。天津万科总办行政人员李xx 作为审批流程的发起人经办此事： 万科实测实量心得 干万科工程差不多 2 年了，今年主要负责实测实量这一块，体会很多；喜欢随便写写的我，在此罗嗦的写上几句如何做好实测的总结、体会，希望给大家有所帮助 一、针对实测人员要求 1、实测负责人必须认真负责