基础管理提升总结

1 / 32 基础管理提升总结 宁阳农行扎实做好基础管理提升年活动 今年以来，宁阳农行按照上级行 “ 基础管理提升年 ” 的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对 “ 基础管 理提升年 ” 活动的部署，该行分别成立了 “ 基础管理提升年 ” 活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行 “ 基础管理提升年 ” 活动应该 “ 做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验 ” 等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的 问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进2 / 32 办法和措施。 河口农行支行开展 “ 基础管理提升年 ” 活动 “ 基础管理提升年 ” 活动是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农 行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。 一、高度重视，加强领导。该行 “ 基础管理提升年 ” 活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好“ 提升年 ” 活动 各项工作的开展。 二、梳理查摆，认真整改。根据 “ 提升年 ” 活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。 3 / 32 三、强化考核，注重实效。针对上级行将 “ 提升年 ” 活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将 “ 提升年 ” 活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。 农行枣庄分行扎实开展基础管理提升年活动 农行枣庄分行坚持以科学发展观为指导，以管理促经营、改革促发展为目标，长短结合，标本兼治，扎实开展基础管理提升年活动，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，进一步提升管理科学化、精细化和信息化水平。该行的主要做法是： 一是纵抓动员线，横抓组织面。枣庄分行召开了机关 “ 基础管理提升年 ” 活动动员会议，要求大家在今后的工作中要完善营销基础管理，强化全面风险管理，加强领导干部廉洁从业，加强机关作风建设，统筹兼顾，做好结合文章，推动各项工作均衡开展。成立了 “ 基础管理提升年 ” 活动领导小组及 8 个专业小组，领导小组负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要投入和调动人、财、物的问题4 / 32 以及活动中遇到的难点问题，专业小组负责本 小组活动的牵头组织、工作协调、起草小组材料等工作，切实加强了组织领导，推进活动持续开展。 二是纵抓管理线，横抓责任面。制定了中国农业银行枣庄分行 “ 基础管理提升年 ” 活动实施方案，将活动分为准备部署、问题查摆、改进提升、总结评价四个阶段，并对各个阶段的活动内容、重点环节、时间要求进行明确，确保活动开展扎实有效。要求各支行各层面要切实负起责任，按照市行总体方案和要求，分解活动目标、任务和内容，明确 主办部门，把握好工作进度，及时向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，并要求各支行各层面要加强配合协作，确保活动的各项要求落到实处。 三是纵抓精细线，横抓提升面。从优化业务流程入手，注重抓好执行力建设、全面风险体系建设、科技管理机制建设、人力资源改革、大案要案等八个方面，明确重点，着力提升基础管理科学化、精细化和信息化。该行紧扣 “ 提升 ” 二字，运用科学的工作方法，系统、 协调的开展活动，按照活动实施方案着重提升公司治理基础、市场竞争力基础、三农业务管理基础、风险管理基础、绩效管理基础、信息科技基础、人才队伍基础、案件防控基础。 四是纵抓基础线，横抓发5 / 32 展面。该行始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保解决基础管理实际问题，要求各支行各层面坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动、与深化内控与案防制度执行年活动、与案防制度落实年活动等相结合，通过日常工作成果来验证活动效果。加强硬件建设，提升科技支撑水平，加强离行式自助银行、电子 银行渠道建设，加快银行自助设备 “ 村村通工程 ” 建设步伐，并规范员工仪容仪表，优化网点服务环境，加快产品服务创新，提高市场竞争力。 农行上海分行深入开展 “ 基础管理提升年 ” 活动侧记 今年以来， 农行上海分行以 “ 基础管理提升年 ” 活动为契机，加快全行运营管理体系建设，健全标准化运营作业模式，通过“ 三抓三促 ” 的方式，大力提升全行运营管理水平和效能，极大地提高了运营风险管控能力。 抓 “ 三大集中 ” 推广，促运营集约化管理 为加快 “ 三大集中 ” 建设步伐，农行上海分行按照中国农业银行上海市 分行运营 “ 三大集中 ” 工作推广意见，积极采取有效措施，全力推进授权、监控后台中心建设。一是加强领导，明确方案。农行上海分行党委高度重视后台中心建6 / 32 设工作，成立了以分管行长挂帅的工作小组和以专业部门为主的项目实施小组，围绕 “ 效率、质量、安全 ” 三大目标，制订后台中心推广实施方案，稳步序时推进中心建设工作。二是紧扣节点，有序推进。按照中心建设推进方案，项目推进小组定期召开工作分析例会，加强部门间配合，加快完成后台中心作业场地的建设。同时对推进过程中遇到的问题进行分析，彻底查找问题根源，及时妥善解决。三是健全制度，加 强培训。通过及时梳理授权业务审核要点、集中授权上传影像资料，拟定相关实施细则，分批开展业务培训，确保系统平稳上线。四是切合实际，加强测试。结合农行上海分行实际情况对部分凭证实行改版，搭建模拟测试环境，为事后监督系统的上线做好准备工作。五是加强宣传，营造氛围。通过年初全行运营管理工作会议、季度工作例会、中心建设简报等多种渠道，让各级管理者和员工了解、认识 “ 三大集中 ” 的内容和意义，主动配合做好后台中心建设工作，在全行营造良好积极的氛围。 抓系统上线和优化，促作业效率提高 农行上海分行在做好农总行系统推广工作的基础上，持续ABIS 优化改造和新系统的开发。一是业务运营响应平台的上线推广，切实提升面向基层柜员的服务支持能力。系统上线7 / 32 后一个月累计处理业务问题近 1800 余个，处理效率由原先的一个小时提高到半个小时，有效实现了对柜员业务 “ 全覆盖、无障碍、贯通式 ” 的服务指导。二是通过自主开发的司法集中受 理系统在全行范围内的推广上线，实现了对高院查询账户余额的集中受理和各网点发起的账户余额查询、账户冻结、解冻申请的集中处理，在提高司法查询效率的同时有效缓解了柜面工作压力。三是通过整合 ABIS 柜员操作菜单，升级改造业务收费系统，改进代发工资业务流程，有效精简了业务流程，缓解了柜面作业和人力资源压力，获得基层广泛欢迎。 抓制度建设完善，促风险管控力提升 完善规章制度体系建设是适应运营管理新形势、 新要求的需要。农行上海分行通过一系列有效措施加强运营规章制度体系的建设工作。一是完善制度与梳理工作相结合。紧紧抓住 “ 基础管理提升年 ” 活动的契机，对运营管理条线现行的 15个主要规章制度和 6 个业务系统进行有效梳理，及时消除制度盲区。二是完善制度和体系集约化建设相结合。在大力推广 “ 三大集中 ” 建 设同时，重点抓好整章建制工作，制定适应各后台中心要求的业务管理办法，通过调研排摸、收集整理，拟定中国农业银行上海市分行临柜业务授权管理实施细则，确保集中业务规范高效运作。三是完善制度与监督8 / 32 结果相结合。充分利用各项监督检查结果，通过归类分析，总结临柜业务操作风险点，寻找制度、流程缺陷，对制度及时加以修正改进和优化，夯实柜台业务运营基础管理。 2016 年三厂管理提升工作总结 2016 年，三厂按照集团公司管理提升活动 “ 专项提升、协同推进 ” 的工作部署，从管理理念，管理机制，管理方式，管理效果上紧紧围绕以 “ 精益生产 ” 、 “ 增量增益 ” 为主题，提升经济效益及品牌实力，以 “ 明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标 ” 为总体方针谋划企业长远发展，以践行 “ 双向考核 ” 为出发 点，狠抓企业内部管控，以控亏增效为契机，力争企业增效职工增收，以树立一个“ 标杆 ” 为模板，推进精细化管理，通过全年各项工作开展，取得了较好成绩，现将工作汇报如下： 一、严格部署，全力做好 “ 精益生产 ” 宣传工作 2016 年以来，有色金属市场跌宕起伏，持续走低，进入了近“20 年来最糟糕的时期 ” 。冶炼行业更是形势不容乐观，基本处于全行业巨额亏损状态，全公司上下也将面临严峻的考验，为持续推进 “ 管理提升年 ” 活动，我们一是根据年初9 / 32 集团公司提出的 “ 精益生产 ” 管理模式，及管理提升季度工作安排表和培训内容，召开动员会，向员工大力宣传精益生产的理念及方法；二是根据企管部发放的如何做好精益生产一书，及五矿精益生产高层讲座资料、北铭河试点经验和培训课件等资料反复与各车间科室沟通交流，并以开展精益生产板报专题加强 “ 宣传 ” 效应；同时我们又总结去年的“ 管理提升 ” 经验，继续完善了 “ 管理提升年 ” 活动月度汇报制度，并制 定下发了第三冶炼厂管理提升年 活动实施方案，及责任区域划分表，确保了 “ 管理提升年 ”活动扎实有效开展。 三是继续保持每月向公司报送简报，以便及时与公司交流信息，推广经验， 便于管理提升工作的开展， 1 12 月份共发送简报 13 篇，同时根据 “ 管理提升年 ” 活动每季度的工作重点，制定工作计划，突出工作重点，安排专项任务。 二、明确提升目标，以打造 “ 精品管理项目 ” 为精益生产奠定基石 年初，我们按照厂部提出的 “ 明确一个目标，突破两大关键，健全三项机制，实现整体目标 ” 总体工作思路，确定了 201610 / 32 年总的管理提升目标，同时再结合公司精益生产培训内容对目标进行了逐步分解，确定了 2016 年管理提升精品项目。 反射炉车间作为今年的精品管理立项单位，在实施全日制过程监管上，我们一是加强各岗位的管理考核，严把工艺纪律关，在降低生产成本过程中，减少重复冶炼费用，并对反射炉钠冰铜含铅这个主要指标，将不断改善与优化岗位操作方法，达到优化指标，降本增效的目的；二是技改技措将反射炉 粗放式配料改进为精配料方式，确保浮渣与氧化渣、铁屑、纯碱、焦粉等混合均匀，从而提高冰铜铜铅比，降低冰铜含铅，年可创效 150 万）。 1 11 月份冰铜产量；低钠冰铜产 量： 1165 吨；高钠冰铜产量： 2761 吨；砷冰铜产量： 1376吨； 1 11 月份冰铜平均含铅率：低钠冰铜 %、高钠冰铜 10%、砷冰铜 15%；主要做法： 1、加强对烧火岗位的管理考核，使物料的熔化过程中维持高温状态，并对进来的煤质把关。 2、对前一天浮渣进行铅、铜、硫、砷、锑含量分析，严把11 / 32 配料关，对熔 剂纯碱、焦炭及置换剂铁屑进行计量，浮渣的投入也需计量。 3、物料熔化 2 小时后司炉工要加强压风操作，将炉内物料造平，使物料受热均匀加速物料熔化。 4、待物料熔化充分后，在放冰铜的前面 2 小时每班向炉内打入 150 200 铁屑，并用耙子搅动均匀以冰铜发粘即可，以降低表层低钠冰铜含铅。 5、物料沉淀分离好后即可放冰铜，溜口要开的平、浅、宽，采用宽口、薄溜、高温放出，要注意取样检查，发现有铅带出时，应立即堵溜停止排放。 6、在放冰铜之前先要将溜槽清理干净，发现渣中有铅要分选出来，放铅时放入铅模内，以降低低冰铜含铅。 7、每天在转运冰铜时，要严格按照先砷冰铜，然后低冰铜再高冰铜的顺序，以免发生混淆。 8、冰铜转运到堆放场地要严格按分类放好，破碎冰铜人员在分解冰铜过程中发现有铅要及时把铅选出来，回收到堆放12 / 32 浮渣的厂房内。 三、突出一个亮点，提升履职能力，为精益生产增强实践性 我们知道精益生产的宗旨就是对生产质量、成本、效率、安全及队伍士气等进行持续优化改进，逐步减少和消灭浪 费、提升质量、降低成本、提高效率、促进安全 、鼓舞士气，培养精益管理文化，提升企业整体管理水平。 今年以来为全面实行精益生产，我们以 “ 双向考核 ” 为亮点，扎实推动各项工作有序开展；一是根据厂长罗清平同志的指导建议打破过去只有职能部门考核生产车间 “ 一言堂 ” 的格局，把生产车间纳入考核制度，每月邀请车间班组长参与到机关科室考核，将职能部门的服务质量、工作效率、履职能力、作风纪律、现场管理、及厂领导的工作建议进行不记名写实，使车间与科室、厂领导之间 形成一个交流的平台，并在较短时间内充分发挥了各业务线履职能力，提升生产效益。二是制定管理提升考核标准和落实科室人员去向牌制度，每月根据各职能科室考核情况，在党政例会上通报，总结每个月存在的不足，同时还可以对管理提升工作进行规范统筹，使下步工作更加一目了然；三是在去年 “ 管理提13 / 32 升 ” 工作的基础上稳中求进，并不断摸索，学习，为精益生产创造广阔空间。 1、双向考核方面： 工艺质量考核： 一是每天对铅锭外观及质量进行跟踪考核，对铅锭质量达不到三厂冶炼技术操作规程要求，表面质量不符合标准要求的铅锭除责令责任车间分析原因，制订对策加以纠正 外，还要对不合格铅锭进行处置和处罚，二是要求技监室对电铅质量考核数据审核，加强对生产工艺过程的控制，严防出二级铅，确保电铅一次合格率、四九四牌品级率百分之百； 安全环保考核 为加大 HSE 考核力度，整治现场脏乱现 象方面，我们根据管理提升考核标准；一是将考核标准细化考核到各车间；二是每天不定时下车间对各车间物料堆放存在的脏乱现象进行指导纠正，并要求工作现场无脏乱现象，杜绝事故发生；截止到 11 月底，对厂属各车间科室共 26 处不合格项进行整14 / 32 改整顿，整改率 100%，大大提升了三厂现场管理整治力度。 内保工作考核 全年以来我们积极协助保卫室加强厂区内保管理，堵塞漏洞，强化值班人员的责任，打击一切盗窃行为，同时继续推行厂区禁烟、禁饭盒、挂厂牌进厂制度，从而真正达到用制度约束人，用制度管人。截止到 11 月底登记未带厂牌进厂职工 12 人，对 20 人在生产区抽烟进行了批评教育，确保了我厂规章制度的有效运行。 能源设备考核 在能源设备方面，我们结合 2016 年生产设备设施维护保养和设备考核管理办法，协助职能科室对排查出的问题和缺陷及时进行整改和处理，同时每天对各车间科室进行摸查走访，并根据机工室上报的设备能源数据进行核实，全年以来共处理 3 次跑冒滴漏一起设备事故，整改率 100%，减少 管理提升活动工作总结 年 月 日 15 / 32 管理提升活动的工作总 结 自年初公司组织开展的 “ 管理提升活动 ” 第一阶段现已经结束，在此期间，本项目部认真贯彻落实公司管理提升活动精神，围绕本次管理提升活动的主题 “ 强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展 ” ，制订了 “ 管理提升活动 ” 实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我 诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全项目管理制度、加强基础管理、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对本项目实施 “ 管理提升活动 ” 中取得的成效和工作难点汇报如下。 一、启动学习提高环节的开展及成效： 针对此次 “ 管理提升活动 ” ，项目部成立了管理提 升活动领导小组，该小组专门负责对 “ 管理提升活动 ” 工作进行组织、领导和检查指导。按活动计划在 6 月 25 日前，项目部在每周二、四、六组织召开管理活动提升学习及经营管理经验交流会，让宣传活动和学习提高同时落实在每一位员工的身上，通过学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的16 / 32 认识。 通过对 “ 管理提升活动 ” 目标、活动要求的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次 “ 管理提升活动 ” 的重要性、科学性和指导性 ，特别是在项目开工初期，项目部应该及时健全项目的管理制 度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。 活动至 6 月底，项目已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。针对本工程项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，机构设置分三个层次，既以项目部领导为核心的宏观决策层、以经营为核心由各职能部门组成的控制管理层和以作业队厂构成的具体执行层。项目班子领导明确了各自的分工，各职能管理部门各自分别对前期的制定的经营管理办法、质量管理办法、技术 管理办法、安全环保管理办法、分包管理办法，按本次活动要求进行评审、修改、补充，并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。 17 / 32 通过项目上各项管理制度及管理办法的制定，项目管理及运行有了相对合理的标准化、制度化、规范化，再通过各部门组织员工对管理办法的学习，使得各个岗位人员的业务能力和管理水平明显提升。 二、自我诊断找准问题环节： 通过启动学习提高环节的基础，对项目部制定的各项管理办法在具体执行过程中，存在的问题，领导小组经常检查指导，逐项落实整改，本项目具体难点及整改情况如下： 1、项目前期策划：项目部要求在工程项目施工之前或施工前期对 其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案进行总体筹划。坚持 “ 以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约 和取得最佳经济利益为最终目标 ” 的原则，制定切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、目标成本、风险管控等内容。 存在问题：目前项目部已签订施工合同，但本工程项目至今仍然没有明确的承包单价，目前执行暂结价，项目没有投标18 / 32 预算单价及施工组织设计，合同实施期间对下施行工序分包或劳务分包的项目都没有参照标准，和分包单位谈判分包时，分包单位对项目部的单价不愿接受，在双方没有明确单价的前提下，双方之间的相互信任度很低，施工前期，施工单位不敢全力将大量的资金投入到生产，严重影响生产进度。 自查整改情况： 项目部对业主的暂结单价已完成目标成本测算，严格控制自行承担施工项目成本管理和分包单价的制定；将成本严格控制的投资预算成本内，确保各项上缴管理费用和利润的提取。 在施工前对准备施工的工程项目，及时向监理申报施工方案，做到每项施工均有支持性的依据； 风险管控方面，项目部重点对材料核销、工程量申报及结算方面制定了具体的管理办法，明确了具体的操作流程及程序，加强基础性数据的统计工作，以保证后期成本控制的有效实施。 风险管控方面为降低项目管理的风险，在分包队伍选择时，选择一些资质完全符合项目要求的队伍，并对其承担的实体19 / 32 施工项目进行现场考察，对考察评审合格的队伍，确定委派到本工程项目的主要管理人员后方可引进。 2、项目经营和合同履约： 项目部要求提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进 度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作；对已干未结项目逐项进行全面清理，认真分析原因，安排专人负责；应收款防欠、清欠和催收工作，做好应收款和债权的源头控制，分季度制定可执行、可操作的清欠计划。 管理现状： 项目部严格按业主规定的时间办理结算工作及付款手续，对已干未结工程量及时建立工程量台帐，有效防止工程量漏报，目前不存在应收账款清欠工作，但已制定清欠计划。暂时未发现管理漏洞。 3、工程分包管理：项目部要求对照检查和发现本单位分包管理的薄弱环节，重点是对签约分包商入库率、分包指导价编制、市场竞争方式选择分包商、重视农民工工资发放和分包合同履约管理、分包过程控制和评价考核、工程款的结算和支付。 20 / 32 管理现状：项目部严格按业主给定的分包单价进行分包，分包商选用时优先考虑 使 用集团公司分包商库里面的队伍，当没有合适的队伍时项目部自行通过市场调查、考察来选定。项目部制定了分包队对农民工工资发放管理和监督的管理办法，要求每月按期发放，并全程跟踪落实，对工资单进行留底备案，严格按规定程序办理结算手续和付款程序。 三、加强组织领导，夯实管理提升活动基础： 内蒙古伊东集团东华能源公司 基础管理年活动总结 根据集团基础管理年活 动要求，公司紧紧围绕 “ 抓安全、促生产、保稳定、降消耗，稳中求进；抓质量、升品位、拓市场、保增长，与时俱进 ” 的工作方针，结合实际及时制定了开展基础管理年活动实施方案，在全公司范围内开展基础管理年活动，全力促进管理水平提升，为建设具有核心竞争力的一流化工企业打下坚实的基础。 21 / 32 一、第一阶段工作完成情况 第一，高度重视，全面启动，坚决推进。 自今年 3 月 17 日集团公司首次召开基础管理年工作会议以来，为加强对基础管理年活动的领导，推动基础管理年活动扎实有序进行，公司在第一时间成立了由董事长、总经理付二银亲自出任组长，经营班子其他成员出任副组长，各部室负责人为成员的基础管理年活动领导小组。领导小组下设办公室，在公司高级顾问杜军的领导下，负责整个活动的推广实施以及内部自纠自查工作。整个活动 涵盖了综合管理、财务管理、人力资源管理、生产经营管理、采购管理、销售管理、物资管理、安全质量环保管理、科技信息管理等多项具体管理工作。一线各车间也相应新增推广实施人员，从上至下畅通了实施渠道，确保活动落到实处。在基础管理年活动中，领导班子充分发挥表率作用，带头学习、调查研究，带头检查；各部室、车间积极响应， 在全公司形成了深入推进基础管理年活动的强大合力。根据工作安排，从 12 月 3 日起，我公司基础管理年领导小组办公室又抽调部分业务骨干，成立自查工作组，对内部各部室、车间确认表单填报实施情况进行专项督查，以确保基础管理22 / 32 年工作的认真贯彻执行。 第二，广泛宣传，动员部署，提高认识。 公司先后于 3 月 22 日、 9 月 13 日、 9 月 17 日、 12 月 12 日四次召开基础管理年活动专题会议，强调基础管理年活动的重大意义，总结活动经验，分析不足，布置下一阶段重点工作，确保活动优质高效的推广实施。并充分利用平时各类会议、网站、简报等渠道，全方位宣传基础管理年活动有关精神，发动广大干部职工积极参与到活动当中。各部室、车间在完善内部基础管理，全面建立健全原始记录、统计台账和统计报表体系的同时，紧紧围绕实际工作，就活动的具体推进展开了深层次的研讨，提高了活动的针对性和可操作性。 第三，自纠自查，确保 落实不走样。 各部室、车间通过建立健全原始记录、统计台账和统计报表体系，全面查找当前管理存在的遗留问题，对采购销售、生产经营、财务人事管理等核心管理内容进行了认真的自我诊断、剖析。并严格对照集团基础管理年工作组下发的各类表单，检查实施情况，确保落实不走样。公司还多次邀请集团基础管理年工作组的同志来我公司通过现场答疑、会议座谈等形式，一方面听取基层意见、建议，一方面帮助我们找出23 / 32 了管理上的不足。 第四，创新方法，多重呼应，提升管理。 公司自年初便开展了以沟通从 “ 心 ” 开始，化 “ 消极 ” 为“ 主动 ” ，开展 “ 不推诿、不扯皮，齐心协力促发展；不靠要、不等待，谈心论事树新风 ” 活动，以及 后期的 “ 精抓细干加巧干，九十天实现工程顺利完成；沟通配合与协作，一百天确保生产安全运营 ” 的大干百日活动和 “ 新打算、原设想、切合实际抓安全；原计划、新思路、确保安全排查三十天 ” 活动，实现了项目建设上速度、挖潜增效上效益、精细管理上水平、安全生产上台阶的既定目标。因此，公司基础管理年活动从一开始就同我公司内部的 “ 整风誓师 ” 活动有机结合起来，通过一年来的努力，工作效率得到了提高，工作流程持续优化， “ 精简、严谨、务实 ” 工作理念深入人心，公司内部的管控能力得到提升。 二、存在的问题 一是随着工作重心由建设转向生产，过渡期间个别部门的基础管理工作容易形成 “ 死角 ” ，在组织实施上有走过场的现象，个别表单已无实际使用价值，没有达到预期效果。 24 / 32 二是个别部门认识程度不够，自我诊断方法不够科学和专业，存在查找问题不够全面、把握关键问题不够准确的情况。 三、下一步的重点工作 随着第一阶段基础管理年活动的接近尾声，即将迎来第二阶段科学管理年阶段。我公司将按照集团总体部署要求，坚决杜绝活动中 “ 走过场 ” ，继续在活动深度、广度上下功夫，针对自查实施中反映出来的问题，认真分解任务，明确工 作目标，细化工作措施，扎实整改，确保基础管理体系推广实施取得实效。 将重点做好以下工作： 继续推进提升基础管理工作机制，充分调动实施人员的积极性，定期组织专项工作检查组，研究、 沟通、总结、推动科学管理年活动开展，进一步丰富开展科学管理年活动的载体，不断创新方式方法和手段，切实推动企业管理提升。 畅通信息沟通渠道，每月沟通科学管理年活动的情况，每季及时总结经验、定期分析、督导、推进，向领导小组报告活25 / 32 动开展的情况； 将科学管理年活动纳入年度重点工作考核。 通过多种形式和方法，充分调动公司广大员工的积极性和创造性，确保将活动引向深入。 结合科学管理年活动，定期总结管理创新取得的成果，做好成果交流工作。 建立管理提升工作定期报告、 总结、通报机制。 加强经验总结，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效。 内 蒙 古 伊 东 集 团 东 华 能 源 有 限 公 司 二 一二年十二月十九日 2016 年能源系统管理提升工作总结 本年度，以能源管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以深入开展管理提升活动为契机，结合工作实际，制定了能26 / 32 源专项提升领域的工作规划和实施方案，聚焦短板，解决瓶颈，开展、落实各项工作，重点完成深化专项提升，确 保重点突破；持续开展对标，细化落实赶超措施；开展管理诊断，解决共性问题，不断夯实管理基础，全面提升管理水平。现总结如下： 一、强化能源基础管理 1、进一步完善各项管理办法及制度，全面建立、健全能源管理体系，努力实现 “ 规章制度标准化，业务流程科学化，管理环节精细化 ” 。主要新增了 2016 年电、天然气阶梯价格实施方案、内部单位委托加工能源消耗量转移管理办法、 2016 年节能攻关项目管理办法等文件，切实做到有章可循，有据可依，形成管理及运行靠制度办事的良好工作机制。 2、整顿和改善在日常管理工作中存在的责任心缺失、管理简单化、不到位的现象，以 “ 明确职责、强化责任 ” 为目标，组织职工开展 “ 岗位技能竞赛 ” ， 强化职工的工作责任心，提高岗位工作能力和效能，推动节能工作的顺利开展。 3、完善加强能源统计及监察工作。推动二级单位建立了专27 / 32 业厂级能源日报制度、能源平衡表制度，督促各专业厂完善工序、机组的能耗管控。联合监察审计部、质量计量中心对全公司二级单位进行能源效能监察，对能源管理制度、能源日报及主要耗能设施报表制度以 及节能攻关项目进行检查，提出整改意见，督促各单位继续强化节能降耗工作的开展。 4、定期对能源消耗进行认真分析，对消耗波动异常的指标及时与相关单位衔接，共同分析、查找原因，制定降耗措施。每月绘制能源介质流向网络图，落实关键节点，对能源损失的原因进行分析并采取措施，采取 “ 自查和抽查相结合 ” 的方式进行能源检查，对浪费能源现象采取视频与图片 等方式进行曝光，对跑冒滴漏限期整改情况全程跟踪。通过坚持加强日常用能检查和能源预控工作，能源现场管理明显得到改善。 5、初步建立了能源绩效管理体系，通过劳动竞赛对能源节约的单位进行奖励， 1-7 月共奖励万元，通过绩效考核和阶梯能源价格对能源超标的单位进行处罚， 1-11 月通过能源阶梯价格收取各专业厂超电、天然气定额费用 732 万元， 1-11月违规用能考核 20800 元。 28 / 32 6、配合技术中心，督促各专业厂加快实施能源计量器具完善改造工作，保证厂级、车间级能源计量器具配置齐全，提升基础管理水平。目前，第一批能源计量器具已采购到位，正在实施安装。 二、推动节能改造项目的实施 1、二炼钢 VOD 机械泵替代蒸汽喷射泵、公司浴室用能优化项目、初轧厂 3 号退火炉节能改造进入实施阶段，溴化锂余热利用项目已建成，对初轧厂 9号均热炉进行节能技术改造，据初步核算，节能率高达 20%以上，启动了四区商业氧