2011-培训-人力资源规划.ppt

人力资源规划,企业人力资源管理师三级考试,人力资源管理师的行情,具有人力资源管理证书的就职企业分布,金融保险业,信息产业,咨询服务业,快速消费品,电子技术,制药与生物,耐用消费品行业包括轻工、家电、服装、纺织,耐用消费品,30,13.3,16.7,15.7,6.7,5.7,10,传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求。,企业招聘的非技术类职位需求,人力资源管理职位,咨询员,市场销售,快速消费品,培训生,82.5,2.5,7.5,5,1.5,2010应届大学毕业生就业的行业,教育业软件业银行业信息服务业电子制造业人力资源管理机构非储蓄的信贷机构木制品制造业运输业短途运输业,权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，二线城市武汉也在30万人左右。据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1-1.5万元或高达1.8-2万元；薪酬经理、招聘经理等大抵在6000-1.2万元之间，在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。对招聘职位薪酬的调查表明，入职不久的人力资源管理师集中在2000至3999元区间，4000至5000、5000至6000区间也占重要部分。,美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人力投资是一种具有长期性、间接性、高效益特点的投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的。人力资源职位的价值已逐渐得到社会的重视，调查认为，人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内，将有望继续上升。,HR应该像头马：赛马而非相马（人才选拔机制）+高瞻远瞩（知道什么地方有水）+控制力和管理能力（将信息传递给马群并使马群愿意跟他走）。,HR应该像木匠：有整体构思+看一堆材料个个有用+将它们组装起来实现整体构想。,人力资源规划,工作分析岗位设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度,费用预算支出控制,定员人数核算方法,定员标准编写要求,人力资源规划之工作分析,1,工作分析知识要求,人力资源规划的基本概念,工作岗位分析概述,岗位规范与工作说明书,工作岗位分析信息的来源,人力资源规划的基本概念,广义的人力资源规划狭义的人力资源规划人力资源规划的类型人力资源规划的内容：“战组制人费”人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划与企业管理活动系统的关系,工作岗位分析与劳动定员定额管理是前提,工作岗位分析概述,工作岗位分析的概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，制定出工作说明书等各种规范的过程。工作岗位分析的内容：工作范围与内容、岗位分析成果、工作说明书。工作岗位分析的作用：招聘选拔；考评晋升；改进优化；供需预测；薪酬制度；,书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察下属、顾客与用户的反应；,工作岗位分析信息的来源,岗位规范与工作说明书,岗位规范,概念,岗位规范的内容,1，岗位劳动规则：时间、组织岗位、协作、行为2，定员定额标准：定员、人员、时间、产量等3，岗位培训规范：技能培训与开发的统一规定4，岗位员工规范：资格、知识、经验、文化、专业、心理、胜任力等素质的统一规定,岗位的专项事务或者员工要求的规定,岗位规范的结构,1，管理岗位能力规范：职知能经2，管理岗位培训规范：指导性与参考性的3，生产岗位技术业务能力规范：应知应会实例4，生产岗位操作规范：职责、任务、协调,岗位规范与工作说明书,工作说明书,概念,分类,1，岗位工作说明书：以岗位为对象2，部门工作说明书：以部门为对象3，公司工作说明书：以公司为对象,岗位的各项事务或者员工要求的规定,内容,1，基本资料：岗位名称、等级、编码、定员、上下级2，岗位职责：职责概述与职责范围3，监督与岗位关系：岗位的横向与纵向关系4，工作内容与要求：职责的具体化5，工作权限：权责一致6，劳动条件与环境：高空高温等7，工作时间：工作长度或者轮班制8，资历：工作经验与学历9，身体条件：体格与体力10，心理品质要求：11，专业知识与技能要求：12，绩效考核：从品质、行为和绩效多个方面的评价,岗位规范与工作说明书的比较1，从其所涉及到内容来看，前者比较广泛2，从其所突出的主题来看，前者强调员工胜任力，后者强调5W1H。3，从具体的结构形式来看，前者强调标准化,岗位规范与工作说明书,工作分析能力要求,工作岗位分析的程序,工作说明书的具体步骤,工作岗位分析的程序,准备阶段,调查阶段,总结阶段,1，掌握各类岗位的现状、各种数据和资料2，设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的、确定调查对象和范围、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查时间地点方法。3，做好员工思想工作，心理准备4，分解工作岗位分析的任务和程序5，组织有关人员学习并掌握调查方法和内容,1，根据调查方案，对岗位进行认真心之的调查研究；2，运用访谈、问卷、观察、小组讨论等方法搜集数据和资料,1，对岗位调查的结果进行深入细致的分析；2，采用文字图标形式作出归纳和总结3，撰写工作说明书、岗位规范和规章制度,1，企业内容进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿；2，企业人力资源部门组织岗位分析专家包括各部门经历、主管及相关管理人员，召开专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。3，保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，要增删多次。,工作说明书的具体步骤,人力资源规划之工作岗位设计,2,岗位设计知识要求,工作岗位存在的前提,工作岗位设计的原则,工作岗位设计的意义,工作岗位分设计的内容,制约与影响工作岗位的因素：包括8个方面1，技术状况与设备工具2，环境与条件3，对象的复杂性与多样性4，任务目标定位5，思想意识6，系统决策7，专家，工业工程师、劳动定额师8，软环境，组织氛围、传统、制度、文化,工作岗位存在的前提,明确任务目标合理分工协作责权利相对应,工作岗位设计的原则,设置工作岗位应考虑以下几种关系：1，总体发展战略与组织结构模式的关系；2，组织结构模式与岗位责任目标的关系3，岗位设置数量与工作要求最低数量的关系4，各岗位之间上下左右的关系5，工作岗位关系与岗位工作内容的匹配关系,1，岗位工作扩大化与丰富化：横向与纵向扩大工作；充实工作内容；增加岗位技能；2，岗位工作的满负荷：低负荷与超负荷3，岗位的工时制度：作业时间与轮班4，劳动环境的优化：人-机-环境的最优化劳动环境优化应考虑的因素包括：物质因素的便于操作、照明、色彩等；自然因素的通风、温度、湿度、噪声、绿化等。,工作岗位分设计的内容,1，劳动分工与协作的需要；2，不断提高生产效率，增加产出的需要；3，劳动者生理和心理的需要；,工作岗位设计的意义,岗位设计能力要求,传统的岗位设计方法,现代工效学方法,工业工程方法,传统的岗位设计方法有两种1，程序分析法2，动作分析法,传统的岗位设计方法,程序分析法1，作业程序图：分析生产程序2，流程图：操作、检验、运输、延迟、储存等全部加工过程；3，流线图：将工厂、车间、工作地、机器设备、工位器具等布置如实反映出来；4，人机程序图：显示机手并动的操作；5，多作业程序图：多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的；6，操作人程序图：按照岗位员工操作室的连续动作及先后顺序绘制的；,作业程序图,流程图,多作业程序图,流线图,动作研究法什么是动作研究吉尔布雷斯夫妇美国工程师学会什么是动作经济原理：人体利用、工作地布置与工作条件的改善、工具和设备设计动作研究进行分析时的注意事项包括哪些动作研究在考察现行程序时的问题有哪些,什么工效学工效学对工作岗位设计有什么功能工效学的基本指导思想是什么工效学研究的对象包括哪些,现代工效学方法,研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人机环境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康、舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。,什么是工业工程工业工程的目标是什么工业工程的基本功能是什么，规设评创,工业工程方法,定义：对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学，综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术、以及工程分析和设计原理与方法，对系统所取得的成果进行确定、预测和评级。,目标：使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保障质量和安全，提高生产效率获得最佳效益。基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。,人力资源规划之定员人数核算,3,定员核算知识要求,企业定员的基本概念,企业定员管理的作用,企业定员的原则,什么是企业定员什么是人员编制人员编制的类型有哪些劳动定员与劳动定额的区别与联系是什么概念内涵、计量单位、应用范围、制定方法,企业定员的基本概念,企业定员：在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预见规定的限制。人员编制：国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，包括：机构编制和人员编制。,1，是企业用人的科学标准；2，是企业人力资源计划的基础；3，是企业内部各类员工调配的主要依据；4，有利于提高员工队伍的素质；,企业定员管理的作用,1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标（1）产品方案设计要科学（2）提倡兼职（3）工作应有明确的分工和责任划分3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订,企业定员的原则,定员核算能力要求,定员核定的基本方法,企业定员的现代方法,重点,按劳动效率定员,定员核定的基本方法有5类,按设备定员,按岗位定员,设备岗位定员：根据操纵的岗位量、岗位负荷量、岗位环境要求、生产班次等确定工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量、兼职作业等确定,按比例定员,如炊事员与就餐人数、医务人员与就业人数定员人数=员工总数或某类员工总数百分比,按组织机构、职责范围、业务分工定员,定机构-定科室-定职责范围-定工作量-定员,运用数理统计方法定员,企业定员的现代方法有4类,根据影响定员的工资、奖金、福利、出差补助等资金业务量；纳入固定资产的设备台数；产品产量等经济效果；订单与合同量等，考察多个企业，建立回归方程。,运用概率推断方法确定医务人员数,1，掌握企业员工诊病的最大月平均人数资料2，测定医务人员每天的准备、接诊、休息时间3，归纳医务所诊病总时间与每人实际工作时间4，经济评价，有5个因素,运用排队论确定工具保管人员数,钳工、机工与车间工具室之间的矛盾若车间工具保管员少，工人会因等待借还工具的时间长而影响生产任务的完成；若车间增加工具保管员，虽然满足了工人借还工具的需要，不用排队等待了，但又增加了车间的人员数，增加了人工成本，车间应该设置几个窗口，增加几个工具保管员才比较经济合理呢?,运用零基定员法定员,以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法是根据零基预算法（零基计划法）的原理，解决企业二、三线人员岗位定员问题时，新创造出来的一种定员方法。（1）按月核定各岗位工作量（2）核定各岗位工作量负荷系数（3）通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作工作量负荷系数标准（4）初步核定定员人数,人力资源规划之定员标准,4,定员标准知识要求,定员标准的概念,定员标准的分级分类,编制定员标准的原则,定员标准的内容,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,定员标准的概念,1、企业定员标准的分级：（1）国家劳动定员标准（2）行业劳动定员标准（3）地方劳动定员标准（4）企业劳动定员标准2、劳动定员标准的分类（1）按定员标准的综合程度分：单项定员标准、综合定员标准、（2）按定员标准的具体形式分：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准,定员标准的分级分类,企业定员标准的根据：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术和劳动组织条件。企业定员标准的内容：明确规定各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。,定员标准的内容,1、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调,编制定员标准的原则,定员标准能力要求,定员标准的编写依据,定员标准的总体安排,定员标准的格式设计,定员标准的层次划分,严格按照国家标准化工作导则的要求编写。严格按照归口部门发布的各种法规、条例、戈定、实施细则的要求编写。,定员标准的编写依据,1、概述：封面、目次、前言、首页2、标准正文：（1）一般要素：标准名称、范围、引用标准。（2）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3、补充：提示的附录、注脚、条文注、表注、图注等。,定员标准的总体安排,1、规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度2、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3、规定各类人员划分的方法和标准4、对本标准涉及的新术语给出确切定义5、企业各工种、岗位的划分，明确其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。6、各工种、工序的工艺流程及作业要求7、采用典型设备与技术条件8、用人的数量与质量要求9、人员任职的国家职业资格标准,定员标准的层次划分,1、标的编号2、表的接排3、表格采用封闭式，竖排4、表的项目：（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）主要设备（名称、型号、规格、车速、日/年生产能力、有效作业率等）（5）岗位主要工作职责要求（6）劳动定额定员地形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或时间标准（7）人员素质要求,定员标准的格式设计,人力资源规划之基本程序,5,增加,基本程序知识要求,人力资源规划的内容,人力资源规划的作用,人力资源规划的环境,人力资源规划的原则,狭义的人力资源规划：人员规划特指企业人员规划（1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员提升计划,人力资源规划的内容,广义的人力资源规划：泛指各类人力资源规划1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工绩效管理计划7、其他计划,1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致,人力资源规划的作用,（一）外部环境1、经济环境：经济形式、劳动力市场的供求关系2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素（二）内部环境1、企业的环境特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统,人力资源规划的环境,确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动的原则,人力资源规划的原则,基本程序能力要求,人力资源规划的制定程序,企业各类人员计划的编制,1、调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求的政策措施。5、人员规划的评价与修正。,人力资源规划的制定程序,人员配备计划：企业每个岗位的人员数量、人员变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法；人员需求计划：企业所需的岗位名称、所需的人员数量、质量；人员供给计划：人员招聘计划、晋升计划、内部调动计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策；,企业各类人员计划的编制,人力资源规划之供需预测,6,增加,供需预测知识要求,人力资源预测的内涵,人力资源需求预测的内容,人力资源管理预测的作用,人力资源预测的局限,人力资源预测的影响因素,1、预测：计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。基本原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。2、人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。直接依据：公司发展规划和年度预算。基本原理：根据过去的经验或经验模型推测未来。毛需求：企业用人的数量净需求：需求与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数,人力资源预测的内涵,3、人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各种人力资源补充来源情况的分析预测。4、人力资源预测与人员规划的关系：人员规划：使企业稳定地拥有一定质量和必须数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施。目的是使人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括：（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人利益。（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人力资源预测：是人员规划中定量分析最多的部分，是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现状，发现问题，解决问题。,1、企业人力资源需求预测：从企业长远的经济利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。2、企业人力资源存量与增量的预测：企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。其中存量主要是指：人力资源的自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的人力资源变动）；增量主要是指：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。3、企业人力资源结构预测：对由社会总的人力资源结构和经济结构发生变化而引起的企业人力资源结构的变化进行的预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源的预测。,人力资源需求预测的内容,在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现在：1、对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求（2）提高组织的竞争力（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献（1）是实施人力资源管理的重要依据（2）有助于调动员工的积极性,人力资源管理预测的作用,1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制,人力资源预测的局限,1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障,人力资源预测的影响因素,供需预测能力要求,人力资源需求预测的程序,人力资源需求预测的原理,人力资源需求预测的指标,人力资源需求预测的方法,一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统。2、预测环境与影响因素分析：SWOT分析方法、竞争五要素分析法（麦克尔波特：新加入竞争着的分析、竞争策略的分析、自己产品替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析）3、岗位分类：专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员4、资料采集与初步处理：（1）数据的采集（方法：查阅资料、实地调研）：数据必须真实、完整、连续（2）数据的初步处理：,人力资源需求预测的程序,二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定个部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（未来的人力资源需求量）6、将现实人力资源需求量、未来人力资源流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,三、编制人员需求计划：关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量：计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期末员工总数计划期内自然减员员工总数,人力资源需求预测的原理：一、变量间的确定性关系，即函数关系；二、变量间的不确定关系，即相关关系1、关系原理：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据，则：由A-预测A+2、相关性原理：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-，则在已知B+、C+的情况下，由Af（B,C）预测A+3、相似性原理：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹，模式：At=aBt,人力资源需求预测的原理,对象指标与依据指标1、对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标也可以是结构需求预测指标。2、依据指标：影响需求预测的变量因素，主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，体现着企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。,人力资源需求预测的指标,人力资源需求预测的定性方法：1、经验预测法：2、描述法：3、德尔菲法：专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人力资源专家）对企业未来人力资源需求量的评估，并通过多次重复，最终达成一致一件。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计的基础上，请专家提出最后意见及根据。,人力资源需求预测的方法,人力资源需求预测的定量方法：1、转换比率法：2、人员比率法：3、趋势外推法：4、回归分析法：5、经济计量模型法6、灰色预测模型法：7、生产模型法:8、马尔可夫分析法：9、定员定额分析法：10、计算机模拟法：,人力资源需求预测的注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要管理人员的主观判断进行修正。3、在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数：（1）影响企业专门技能人员需求的参数：（2）影响企业专业技术人才需求的参数：（3）影响企业经营管理人员需求的参数：,人力资源规划之管理制度,7,管理制度知识要求,制度化管理的基本理论,制度规范的类型,人力资源管理制度体系,人力资源管理制度体系的特点,人力资源管理制度规划的原则,制定人力资源管理制度的要求,人力资源规划与企业规划,人力资源规划与企业其他规划,经营战略BusinessStrategy,资金战略FinancialStrategy,技术战略TechnicalStrategy,人力资源战略HRStrategy,短期效益,中期效益,长期效益,（一）制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业集体协作行为的管理方式（二）制度化管理的特征1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2、按照各个机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其企业中的地位。从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来3、以文字的形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位。5、管理人员管理的三个特点：（1）因事设人（2）每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力（3）管理人员所拥有的权力要收到严格的限制，服从制度6、管理者的职务是管理者的职业（三）制度化管理的优点：1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要,制度化管理的基本理论,企业基本制度：规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度管理制度：约束集体性活动和行为的规范技术规范：设计某些技术标准，技术规范的规定业务规范：真的业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定行为规范：所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。,制度规范的类型,人力资源管理制度分为基础性管理制度和员工管理制度。基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置与人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理）；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定等。员工管理制度包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定等。,人力资源管理制度体系,1，企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。为有效完成这些职能，企业必须加强各项基础工作，建立、健全和完善人力资源管理制度体系。2，企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。在建立人力资源制度体系时，应首先解决好企业文化的建设和企业精神培育等基本问题，再去关注有形的具体实施的管理规定。对于现代企业来说，应当秉持“以人为本”的管理哲学。,人力资源管理制度体系的特点,人力资源制度规划与企业其他规划的关系,人力资源规划,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,岗位研究,供求平衡,录用保持发展考评调整,企业的发展,员工的发展,两种管理哲学与管理模式的对比,共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性,人力资源管理制度规划的原则,从企业的具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德的规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性,制定人力资源管理制度的要求,管理制度能力要求,人力资源管理制度规划的步骤,制定人力资源管理制度的程序,提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整、充实完善,人力资源管理制度规划的步骤,P5051：110,制定人力资源管理制度的程序,人力资源规划之费用审核,8,费用审核知识要求,人力资源费用的审核要求,确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保人力资源费用预算的可比性,人力资源费用的审核要求,费用审核能力要求,人力资源费用的审核程序,审核人力管理费用的方法,审核人工成本预算的方法,人力资源费用预算是企业在