工厂管理工作总结

1 / 32 工厂管理工作总结 生产车间管理者工作总结 作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面 ： 安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。 安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。 2 / 32 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性， 自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他 控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击 ，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。 车间 主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等 3 / 32 车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素 品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。 生产管理 1 保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。 2 根据生产部 门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。 3 负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。 4 负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。 5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有4 / 32 关生产操作的指令能严格执行。 6 负责氧化车间各级人员的培训。 7 负责建立自查制度，对 生产全过程进行监控。 质量管理 1、 车间主任对本车间的产品质量负责。 2、 坚持 “ 质量第一 ” 方针，正确处理好进度与质量的关系。 3、 认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。 4、 组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成 负责。 5、 定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按 “ 三不放过 ” 的原则进行分5 / 32 析，及时向有关部门反馈质量信息。 成本控制 1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。 2 、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。 3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。 4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。 5、加强质量管理，控制质量成本。 6、坚持现场管理 标准化，堵塞浪费漏洞。 设备管理 设备技术状况的管理对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。 6 / 32 各单位的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。 安全管理 l 、认真执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令、规章制度以及本企业的指示、通知、决定、对其氧化车间范围的“ 三产 ” 工作负责。 2、认真做到计划、布置、检查、评比、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、评比、总结、评比安全工作。 3 、按时提出车间，班组安全措施项目， 经上级批准后，负责对措施项目的实施；在工作中制订作业 和工艺规程，做到符合劳动安全卫生要求。 4、积极认真工作按时完成和超额完成厂部下达的生产任务，并保质保量。 5 、制订和修订本车间、班组的安全技术操作细则，经安全科审核，提出意见企业管理委员会批准后，负责贯彻执7 / 32 行 6 、定时或不定期检查生产现场的建筑物，机器设备、安全设备、原材 料、成品、工作地点和生活用房等有关安全卫生发现问题及时分析解决或向上级反映请求帮助解决。 7 经常向职工进行安全生产知识、安全技术规程和劳动纪律的教育，提高职工安全生产的思想认识和专业知识水平同时对新调入车间、班组的职工进行现场安全教育对特种作业人员要按规定进行培训坚持有证操作的规定。 时间飞快，转眼一年又过了。回首这一年在来工作上的点点滴滴，尽管是很辛苦、劳累，但是我是觉得这种日子很踏实，不仅在忙碌工作当中体会到工作带来的成功的喜悦感，也深深地体会到工作的现实中给带我所带来的挫败感。 在这一年里，首先我得感谢公司领导对我的信任与支持，让我有机会挖掘自身的潜力，更好地为公司服务。接下来还得感谢所有的同事对我工作的大力支持与配合，得以让我的工作胜利地完成。以 下是我对今年的工作总结与来年工作的初步规划。 工作总结 一、生产方面 8 / 32 通过了仓库提前备料的方式，不但了解了欠料信息，同时可以让车间需要前置加工的物料得以有计划地完成。依据 欠料信息、订单数量、客户的需求，合理地进行排产。确保车间生产的流畅性，也降低了车间半成品的积压。对于车间上报的异常情况能尽全力进行处理。如有自身处理不了的，能及时的上报领导并跟进到位。对生产计划是否有序的完成，采取深入员工的方式了解核实生产的进度，以确保订单的交期。 二、物料方面 通 过召开物料检讨，了解掌握物料信息。采取加急物料信息白板化跟进，让加急物料得以顺利到车间进行生产。对于加急物料出现异常的情况，积极地与相关部门进行沟通处理。 三、生产计划方面 在 计划方面，根据物料控提供的生产指令及初步的物料信息以及客户的需求进行拟制备料通知单，合理安排仓库备料 ,通过仓库备料提供欠料信息拟制生产指令单，避免出现待料上线的情况。依据客户需求、订单的缓急、生产产能为原则，9 / 32 进行合理排单。确保生产计划有效的完成 。 四、出货方面 从 8 月份开始调整成品 库存计划后，今散单常规产品交期从原来的 11 左右压缩到 9 天时间，大部分库存产品订单能当天发货，少部分库存产品订单为 2-3 天；从 6 月份到 11 月份发货金额来分析，其中有 9 月份、 10 月份、 11 月份连续 3个月的发货金额大于销售订单的金额。同比上半年来说是有一定的进步。我个人认为之所以能有这样的进步，主要是库存计划起了很大的推动作用。同明也说明了库存计划的实行是可行的。 以上是自我的工作总结，下面对来年的工 作作以规划 一、目前，生产计划的流程已成模式，在现在的基础上，加强精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识。加强了解物料的前詹性、客户的需求、市场的动态，朝着： “ 由订单式生产到计划性生产 ” 的生产模式转变。 二、对于物料跟进方面，仍需要大力强捉，仍要寻找更好方法改变目前的模式。加强与 物控、采购人员、收发员之间的10 / 32 沟通，提高沟通效率与沟通的质量，即时产生共享的信息。 三、自身的加强，加强与部门与部门之间的沟通，提高沟通工作效率和工作质量。加强团队意识。加强培训学习，提高工作能力，具备更快、更好的工作能力，更好的为公司服务。 缺点与不足 一、感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，甚至出现无效沟通的现象。出现了以自我为中心的思想。不利于高效率、高质量的完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家也会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出的要求及其他配合时，仍然还不是很到位。这一定会在一定程度上影响工作的效率及工作质量。这也是让我在 工作深感到挫败的因素。 二、学习意识不强，缺乏创新思维。不利于搞高业务水平。 对公司的建议 一、建立有效的激励机制，激发员工的竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，11 / 32 以精神鼓励为主，物质鼓励为辅的方式进 行。 二、重视员工的建议及提出的意见，可以通过组织活动或者调查问卷开幕进行了解。 三、建议建立物料仓台账 以上是我今年来的工作总结及工作规划，在以后的工作当中，期盼各位领 导多多批语指导和支持。 2016-12-13 何莉 四楼品管总结 尊敬的领导： 您好！本人自从 2016 年 2 月 4 日入职以来，经过这段时间在四楼的上班，初步了解到公司 “ 会说话的产品 ” 的一些内涵，我的理解是我们的产品在质量保证的前提下，赋予了艺术元素，故能够使任何客户都能够得到不断满意。从中也发12 / 32 现公司有很大的优势之一：其产品有着稳定和成熟的工艺，从工艺角度来说，其品质不成问题。从四楼效果车间来说，虽有其优点，但也还存在一些不足之处，主要表 现在以下几方面： 1、 从车间现场 “6S” 管理的角度分析： A、其车间卫生整体上还可以，每天都有清扫； B、从整 理整顿的角度分析，其产品的标识性和标识的维护不够，其每道工序产品的检验状况，产品的箱或木框内没有产品标识条，有的只有一张小纸条上面只标明数量，没有标明是否合格，也没有标明订单 号、货号、日期、检验员等，建议每箱或每框产品都需要有标识卡，标识上要标明订单号、品名货号、日期、作业员、工序、判断合格、检验员等；其车间区域划分的黄线条不清晰，已模糊； C、消防设备灭火器上的检验标识日期已过一段时间，有的已没有压力，建议相应负责部门需定期检查灭火器并标识，对已不合格的需安排重新充粉。 2、从质量管理角度分析： A、部分作业员对品质观念比较薄弱，如发现不良品还是生13 / 32 产下去，建 议加强品质意识方面的培训，宣传 “ 三不 ” 政策即 “ 不制造不良品，不流不良品，不接受不良品 ” ，强调工人自主检查，达到全员品管的境界；建议对于巡检员抽检产品，不良率达30%以上的产品是否可由作业员先检返工后再由通知巡检员抽检，这样对作业员有一定的质量压力，提高其质量意识； B、部分作业员，特别是新员工对品质标准不理解，做出来的产品不知合格与否，有时在生产 不合格品还不知道，造成后道工序麻烦或大量返工，建议对新员工需加强品质标准的培训。 以上两点，建议采取以下措施： 1、生产部需固定时间开早会，在早会上进行宣导，； 2、新员工进行入职培训； 3、老员工带新员工一段时间，带得好的给予一 定奖励。 C、 这时间发现同种产品的坯大小、形状、长 度不一，会使14 / 32 后道工序造成一定麻烦，造成车间 不良率上升，这主要是利用打磨的返工二级品，在拔漆前没有经过挑选或认真挑选、区分 开造成。 对此，建议所有库存的坯或打磨坯在投入 生产前必须经过检验合格才能投入生产且还需分类别，且必须在产品标识条上注明用于哪个订单哪个货号，并 书面通知生产车间。 D、 对于拔漆颜色和印花必须经过巡检员首件确认，巡检须按生产单、样品或色板确认；生产 车间班组长须拿首件和首件报检单给巡检确认，经检验确认合格的首件，由巡检员贴上不 干胶首检标签，并在标签上填写：订单号、货号、检验员名字和日期，其合格的首检件班 15 / 32 组长须保管好，直到大货生产完毕，大货按确认合格首样生产；巡检还须在报检单上签名 确认，并注明合格与否及不良原因，若首检不合格，生产班组长应立即安排返工、返修或 重新加工并报检，巡检员须作首检报告。 E、 巡检员在巡检过程中抽检若发现不良产品须告诉作业员，并提醒 作业员注意；若发现不良 率超过 10%，则通知班组长帮助作业员改进；若发现不良率超过 30%，则须写生产异 常单通知生产车间主管，生产车间主管须作出原因分析和纠正预防措施，对于须其它需 相关部门协助处理的，则须另抄送相关部门协助解决，品管部须追踪效果和文件归档保存，以防再次发生类似问题。 F、 这段时间发现有时生产车间未及时开单给作业员，作业员生产时按口头通知的规格锯头或 16 / 32 花纸生产，也使得检验员不能及时知道哪个订单哪个货号，检验时只能先从外观性去检验，不能从规格尺寸检验，需询问清楚才能检验规格尺寸，故有时对部分产品不能及时完整的 检验，这样可能会导致不能及时发现产品不良，如规格弄错。对此，建议生产车间需及时 开单并由巡检员核对签名，一是防止生产车间开单错误，特别是规格尺寸；二是巡检员就可在检验时按生 产车间所开出的生产单检验，也可以节省对单的时间。 G、 四楼产品实行全检，经过这段时间的统计，其主要问题在于掉漆、颗粒气泡、脏、花 粉花纸坏、坯坏。造成掉漆、颗粒气泡、脏的主要原因在于新工人操作不好、坯体脏或油 漆卫生没有搞好；造成花粉花纸坏的主要原因在于机台调试不好或花纸本身有问题；造成 17 / 32 坯坏的主要原因在于利用二级坯前没有认真进行检验或没有检验。 H、 因坯体直径有大小，且有的产品的坯小很多如麻花筷直径小很多，使得产品插到板中 易碰到一起，导致产品不良。对此，建议规定直径多大的产品须用相应孔径的板，需准备 几种规格的孔的 板。 3、 从巡检报表分析，一是巡检报表少一项填写订单号内容，很难真实反映哪个订单的产品；二是 表格框太小，填写内容困难。对此，建议对巡检报表重新设计，在原有报表的基础上增加 “ 订单号 ” 这栏， “ 处理方式 ” 这栏不需要，因有 “ 备注栏 ” 可反映此项内容。 4、对于全检员所检出来的产品，检验员必须用产品标识卡标识好，标识内容为订单号、品名货号、 18 / 32 日期、作业员、工序、判断合格、检验员，巡检员将对全检出来的产品实行抽检，每个检验员都要有一个合格章和不合格章，这样有利于追溯订单事情。 5、对于样品的管理角度分析，这几天有接触到样品，看到样品上的签名有各个部门的人员且职务 等级也不一样，有生管部、业务部、包装部等，没有统一的规范。建议样品除客人签样外，其留样最好由业务部负责人签，因为只有业务部才最知道客人所需要的质量如何程度，因为有寄样给客人，留样和寄样一样，而其它部门可能没有那么清楚。 6、因生产部与品管部是既对立又统一的两个部门，建议生管部需分发一份订单给四楼巡检，巡检 员才能更好地对照生产订单检验。 以上，是本人这段时间的工作总结，工作和认识还有许多不足之处，还需领导支持和敬请指导。谢谢！ 总结人： 19 / 32 企业精细化管理工作总结 企业精细化管理是落实科学发展观的标志，是时代发展的趋势，是企业管理的必由之路，它必将推动国民经济的发展，为实现中国社会又快又好发展做出突出贡献。我公司为了强化生产经营管理，全面提升企业管理水平，特在公司内部全面推行精细化管理工作，现将近一年来的实施情况总结如下： 一、指导思想 以科学的发展观为指导，坚持 “ 管理与生产并 (转 载 于 : 海达范文网 :工厂管理工作总结 )举 ” 的原则，通过进一步推进以人为本的精细化管理，抓好公司 “ 精细化管理 ” 活动的落实，努力实现 “ 管理科学化、生产有序化、培训正常化、技术管理和岗位作业标准化 ” ，从 “ 人、机、料、法、环 ”等各个方面全面提升企业的生产管理水平，探索企业管理长效机制，为本公司的精细化管理奠定坚实的基础。 二、工作重点 20 / 32 1、整章建制，完善各项工作标准和考核细则。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，各部门要从遵章守纪、正规操作、定置化管理、市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。 2、推行精细化岗位考核机制。各单位要以 “ 制度 标准 考核 ” 的管理思路，通过在内部实施岗位考核办法，狠抓工作考核和责任落实，最大限度地调动和激发员工的工作热情和积极性。 3、强化安全质量标准化工作。各专业要由分管副总负责，组织 专业管理人员参照公司质量标准化考核办法的要求，重新修订落实安全质量标准化工作标准，并进一步强化现场落实兑现，确保公司的安全质量标准化检查中取得优异成绩；要继续开展 “ 精品工程 ” 创建活动，强化各作业场所的质量管理，确保各工序均满足要求。 21 / 32 4、推进设备事故向零进军。各部 门针对现场设备管理实际，制定各类机电设备及备件的周期更换计划或检修日历，并严格按照更换计划及 “ 日历化检修 ” 的要求抓好落实。要把好机电设备管理 “ 四关 ” ，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；要及时整改现场事故隐患，做到 “ 五有 ” ，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；要严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行 “ 八定 ” 检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人；要及时召开会议，对活动开展情况进行分析、总结和考 核，确保公司设备管理水平有较大提高。 5、抓好全员教育培训。各部门严格制定各工种培训计划，并严格实施；要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或产品的质量标准、相关安全技术管理规定、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员素质，提高工作能力。 6、深化单位区域利益管理。各专业、各单位在职责界定明确、费用划分清晰、服务供求调剂的基础上，将精细化管理、22 / 32 岗位绩效考评等有效管理方法进行融会贯通，不断完善各部门、工序之间的内部市场结算关系，调整内部考核办法，努力提升内部管理水平；要通过完善区域划片管理，使安全、质量、成本管理的触角延伸到区域内安全管理、现场管理、质量质量、设备设施、环境卫生、材料投入等所 有生产管理区域，努力降低生产成本，提高工作效率和经济效益。 三、保证措施 1、按照现代公司制度，建立了规范完善的法人治理结构。我公司始建于 1976 年，是一家是一家集研发、制造、销售为一体的专业 化车轮生产企业。公司位于山东省诸城市龙都街道驻地。总资产亿元，员工 1200 人，其中具有大中专以上学历的职工占职工总人数的 26，管理干部的平均年龄为32 岁。下设 2 个车轮事业部和 1 个国际贸易进出口子公司。综合产能 600 万支，产品型号覆盖 8-32 英寸八大系列近 300个品种，综合实力位居全国同行业前列。 2、积极运用六西格玛、精细化管理、用友、速达等现代管理理念和 ERP、电子商务等信息化手段管理、营销 企业。我23 / 32 公司非常注重规范化和精细化管理工作，因为管理是企业经营之本，不断向管理要效益。随着办公自动化程度的提高和企业信息化的要求，公司加大了对管理信息化建设的投入，近几年陆续新上了一批 ERP 软件，像速达 3000、用友财务软件、 CAD 制图软件、 SQL 数据库系统等，这些软件的应用将大大降低公司的生产成本、提高办公效率和信息化程度。 3、近几年来主要经济效益指标实现稳步增长。通过公司全体干部职工的共同 努力，近几年公司各项经济指标实现了稳定增长，其中， 2016 年，公司完成工业总产值亿元，实现销售收入万元，利税 1500 万元，较去年分别同比增长 5%、 3%和 17%。 4、积极履行社会责任，依法、诚信经营，企业信用记录良好。我公司非常重视企业诚信工作建设，自创建以来依法诚信经营，积极履行自身职责并投身于各项社会事业，近几年为汶川特大地震等自然灾害、学校、孤寡老人、村庄道路设施建设等各项公益事业累计捐款 捐物 50 余万元，并为构建和谐社会劳动关系做出自己应有的贡献。我公司连续多年荣获 “ 山东省诚信守法企业 ” 、 “ 潍坊市诚信民营企 业 ” 、 “ 潍坊市劳动保障诚信单位 ” 等荣誉称号。 24 / 32 5、强化 宣传教育。各部门提高对精细化管理的认识，充分利用班前班后、集体活动、宣传日、日常培训等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。 6、强化引导考核。各部门按照 “ 一月一总结、一季一评比 ”的思路，按时召开会议，及时分析、总结本本部门在推行精细化管理方面取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，对于行动迟缓、成效不显著的部门进行通报批评，并严格落实处罚；不定期安排专 人，对单位和班组的工作落实情况进行现场抽查，发现问题，及时督促、落实整改。 7、召开现场会议。每季度召开一次精细化管理现场会，对基层中涌现出的好经验、好做法进行总结、推广，或对工作落实缓慢、问题较多的单位进行解剖、分析，在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上，制定改进措施，推进全矿精细化管理的实施。 8、抓好责任落实。各部门严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作任务的考核、落实和现场监督检查，确保在较短的时期内，通过深化实施精细化管理，使各方面的工作都25 / 32 有较大进步。 四、组织领导 为确保精细化管理工作有较大突破，公司成立精细化管理工作领导小组，总经理任组长， 各部门负责人等其他成员任副组长，各主任为成员。领导小组在综合管理部设立办公室，综合管理部部长兼任办公室主任，具体负责公司精细化管理工作的实施。 各部门成立以部门负责人为首的工作机构，指定专人负责，制定工作规划，抓好本部门精细化管理工作的落实。各部门逐级落实负责人，制定具体考核细则。综合管理部不断组织人员，依据其考核细则对各部门精细化管理工作的进展情况进行检查。 五、考核奖惩 我们对考核设置了奖惩制度。各单位有下列情况之一者，视情节罚款 500-2000 元，对部门负责人联责处罚 10%，并进行通报批评。 26 / 32 1、未执行 “ 岗位责任制 ” 考核，管理制度、岗位作业标准不完善，体系文件不健全，或未按照精细化管理的要求进行考核的； 2、质量管理标准化方面重复问题多，管理落实不力的； 3、出现重伤以上安全事故，工作地点存在重大安全隐患，或被公司停产整改的； 4、现场整治工作未按期、保质保量完成的； 5、未落实设备维修制度，影响生产的事故多发，或出现重大事故的； 6、对员工教育培训组织不力，公司考核中有不及格人员的； 7、精细化管理推行不积极，成效不明显的。 通过以上奖惩措施的实施，提高了全体员工对精细化管理重要意义的认识，能够大张旗鼓、旗帜鲜明地狠抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创 “ 人人、事事、时时、处处有标准、有考核 ” 的工作新局面，全面提高了公司的生产27 / 32 管理水平。 “ 天下大事，必作于细，天下难事，必成于精 ” 。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。所以，搞好抓好企业的精细化管理工作是目前的一项重要任务，我们会努力将该项工作做好，进一步推进企业整体管理水平的提升。 二 一二年十月十四日 厂基础管理工作总结 厂在公司党委行政的正确指导下，按公司构建 “4+X” 综合管理体系要求，将基础管理作为 “ 固企之基、强企之道、盈利之源 ” ，认真研讨实践如何推进基础管理工作，取得了一定成绩。现总结如下： 一、提高全员认识水平 加强基础管理，提高管理的要求和标准，会与部分员工的不28 / 32 良行为和习惯 做法产生冲突，因此 厂从提高广大员工对基础管理的认知度入手，加强基础管理，切实提高广大员工特别是基层管理者对基础管理重要性的认识。一是转变重生产、轻基础管理的工作态度，选择亮点单位做为标杆，比如检修运行车间检修班作为定置管理标杆， 11 万站作为现场管理标杆等，并开展现场管理流动红旗活动，通过比、学、赶、超，牢固树立 “ 加强基础管理为荣，削弱基础管理为耻 ” 的观念，营造全员参与、全员重视基础管理的良好氛围。二是充分发挥绩效考核的目标导向作用。不断完善、落实加强基础管理的激励机制，以正向激励为主、综合运用现代激励理论和方法，通过物质和精神奖励等措施，提升员工的协作意愿和行为强度，调动员工自动自发的做好本职工作，接受并积极参与到加强基础管理的各项工作中。通过合理化建议、隐患排查、指标对标奖励等活动，运用绩效考核的指挥 棒，调动和激发员工的积极性，促进业绩指标的快速提升。1-5 月份， 12 项对标指标中，两 项指标达到了对标要求，一项指标完成指标对标值的 50%，其余技术经济指标运行平稳，？、？、？单耗指标同比分别降低、。共收到员工合理化建议项目 55 条，实施 26 条。其中完成二期系统阴极液泵、脱氯盐水泵等设备的泵冷却水收集、循环再利用，平均每天节约纯水？吨左右。三是调动班组的基础管理积极性。 厂29 / 32 不断加强班组和队伍建设，继续健全各班组班委会，以岗位责任制为核心，建立完善包括劳动纪律、假勤管理、现场管理等的内部管理制度，完善各岗位工作标准，明确职责和分工，提高了班组的自主管理能力，实现日常工作管理的规范化和标准化。 建立了班组核算体系，形成班组主要工艺指标控制流程图，强化了班组经济运行能力。调整了部分单位管理及技术人员岗位，增强了生产一线的力量。 二、加强制度建设 厂坚持以四大体系为基准，不断健全完善企业标准体系。一是要以安全生产操作规程为重点，完善企业技术标准。 厂照 5W1H 的方法对各岗 位的岗位操作书进行一次全面梳理和修订，将各岗位的工作内容、岗位职责权限、工作流程技术和管理标准等关键内容挑拣出来，使其变 “ 薄 ” ，让员工明确干什么、什么时间干、怎么干、干到什么程度、如 何考核，并明确数量、质量、期量、考核等方面的要