工程项目管理总结

1 / 36 工程项目管理总结 第一章工程项目和项目管理 第一节工程项目 一、【项目】在规定的开始时间和结束时间内具有预定目标，并使用若干资源的一组互相独立而又互相关联的活动。 “ 项目无处不在 ” 二、【工程项目】是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要的建筑物的一次 【项目经理负责制】它以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创 优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最佳经济效益为目的，从而实现从项目开工到竣工验收、交付使用的一次性全 过程施工承包和经营管理。 它体现了 “ 指标突出、责任明确、利益直接、考核严格，既负盈也负亏 ” 的原则。 性活动。它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一定生产能力的车间或厂房、公路、桥梁等。 三、工程项目的【特点】 (P18) 1.特定的对象 2.有特定的目标 3.有一定的约束条件 4.特殊的组织和法律 5.复杂性和系统性 6.一次性 7.风险性 2 / 36 四、项目中涉及到的【各方人员】 1.项目投资者又称融资单位 2.设计单位 3.工程建设单位 (项目法人负责制） 4.咨询和监理公司 (项目总监负责制） 5.工程承包公司 6.政府有关部门 【项目法人责任制度】 ?是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。 ?项目法人可按中华人民共和国公司法的规定设立有限责任公司和股份有限公司等 第二节工程项目管理 一、成功的项目 二、项目取得成功的前提 三、项目管理 四、工程项目管理 五、工程项目管理的历史发 展 六、工程项目管理的职能 七、工程项目管理的基本目标 八、工程项目管理的基本内容 九、工程项目管理系统 十、现代工程项目管理的特点 一、【成功的项目】 (P31) 1. 满足工期、费用、质量要求； 2.使社会各方均满意，企业获得好的信誉和形象 ; 3. 能充分利用各种资源； 4.较好地解决了工程中出现的风险、困难和干扰； 5. 3 / 36 工程项目具有可持续发展的能力和前景与环境相协调。 二、项目取得成功的【前提】 (P32) 1、正确、可 行的战略研究 2、科学、合理、经济的技术设计 3、高水平、高质量的、强有力的项目管理 三、【项目管理】 “ 对项目进行的管理 ”( 可从多个角度进行描述），1969 年美国成立了项目管理协会。 1985 年 PMI 编制的项目管理知识体系指南被许多国家进行项目管理培训时用。 20 世纪 80 年代项目管理理论和方法趋向成熟偏差分析形成系统的理论和方法，由经典的质量管理方法向 ISO9000 和ISO14000 系列发展，工程风险管理日益受到重视，出现沟通管理理念和方法，出现了不少功能强大的商品化 软件，以及大批理论专著和研究成果 国内工程项目管理的发展 20 世纪 80 年代，工程项目管理理论首先从西德和日本传入我国。 1982 年，在鲁布革水电站引水导流工程中首次进行了项目管理试验。 1987 年推行项目法施工，建立以施工项目管理为核心的企业经营体制。 1988 年建设监理制度在我国确立。 1991 年在中国优选法统筹法与经济数学研究会下成立了项目管理研究委员会。 1992 年成立中国工程咨询协会，4 / 36 标志着我国工程咨询行业正式形成。 2002 年建设部以国家 标准发布了建设工程项目管理规范。 XX 年和 XX 年，建设部分别颁布关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见和建设工程项目管理试行办法。 六、【工程项目管理的职能】 (P48) 1、成本管理 2、工期管理 3、质量管理 4、 HSE(健康、安全、环境 )管理 5、组织和信息管理 6、采购与合同管理 7、风险管理 8、其它 (如范围管理等 ) 七、工程项目管理的【基本目标】 传统三大目标：质量目标、工期目标、投资目标 现代工程还强调：环 境、安全、健康、各方满意 费用目标、进度目标和质量目标的关系 【工程项目建设程序】 目前我国的建设程序与计划经济时期相比较，发生了关键性的变化。 关键性的变化 1、在投资决策阶段实行了项目决策咨询评估制度； 2、实行了工程招标投标制度； 3、实行了建设工程监理制度； 4、实行了项目法人责任制度。 【项目法人责任制度】 5 / 36 ?是指由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、务偿还和资产的保值增值实行全过程负责的制度。 ?项目法人可按中华人民共和国公司法的规定设立有限责任公司和股 份有限公司等 【坚持建设程序的意义】 ?依法管理工程建设，保证正常建设程序 ?科学决策，保证投资效果 ?顺利实施建设工程，保证工程质量 ?顺利开展建设工程监理 1) 提出项目建议书 2) 进行可行性研究 3) 决策立项 1)【项目建议书】 八、工程项目管理的【基本内容】 是根据投资意向、市场研究和投资主体件， 1. 工程项目建设程序 由建设单位向国家提出建设某一工程项 2. 决策立项阶段 目的建议文件。在建议书中要阐明拟建项目的必 3. 设计阶段 要性和可能性，并对拟建项目给出轮廓性描述。 4. 实施阶段 提出的拟建项目必须符合国民经济长远规划，符 5. 终结阶段 合部门、行业和地区规划的要求。 1.工程项目建设程序 2)【可行性研究】 工程项目建设的各个阶段和各个工作的先 是在项目建议书被批准后，对工程项目在技后顺序称为工程项目建设程序，它6 / 36 通常由决策立术上和经济上是否可行，进行的科学分析和论项、勘察、设计、实施和终结等几个阶证，是项目决策的依据。可行性研究的主要 任务段组成。 是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方 科学的建设程序应当在坚持 “ 先勘察、后设案。 计、再施工 ” 的基础上，突出优化决策、竞争择 3)【决策立项】 优、委托监理的原则。 是在可行性研究报告被批准后，作出的正式 立项决定。 1) 审查初步设计 2) 审查技术设计 3) 审查施工图设计 4) 编制招标文件 1) 【审查初步设计】 根据可行性研究报告的要求，对拟建项目进行的实施方案设计。同时编制项目总概算。 2) 【审查技术设计】 是在初步设计的基础上，根据更详细的调查资料来编制的、进一步决定如工艺流程、建筑结构等重大技术问题的设计文件 。同时要编制项目修正总概算。 3）【审查施工图设计】 是在初步设计被批准后，设计和绘制的具体、详细的可据以施工的图纸。编制出施工图预算。 4）【编制招标文件】 在施工图设计完成后 ,协助业主编制招标文件和标7 / 36 底，并要为工程项目施工招标做好各项准备工作。 1) 协助业主组织施工招标 2) 协助业主作好施工准备 3) 施工监督和控制 4) 协助业 主进行生产准备工作 1）【协助业主组织施工招标】 按有关规定，协助业主通过招标的形式优选施工单位，并与其签订工程承包合同。 2）【协助业主作好施工准备】 征地、拆迁和场地平整 ; 完成施工用水、电、路等工程； 由施工单位组织人力、组织设备、材料订货等。具备开工条件后要求施工单位应及时提出开工报告。 3）【施工监督和控制】严格按合同约定的质量、造价、工期要求，监督控制工程项目施工的全过程。 4）【协助业主进行生产准备工作】 工业项目在建设施工的同 时，就要进行生产准备，以保证项目一旦建设完毕就可及时投产，尽早发挥投资效益。 1) 协助业主组织竣工验收 2) 评定质量等级 3) 审核竣工结 (决 )算 4) 交付使用及后评估 1) 【协助业主组织竣工验收】 组织竣工验收的前提：工业项目必须经试运 8 / 36 转、能生产出合格产品；非工业项目能够正常使用。 2) 【评定质量等级】 首先，施工单位自评 ,并提出竣工验收申请；然后，建设单位组织设计、施工、监理等单位联合检查验收 ,同时 ,由政府主管部门要对验收的过程及程 序进行见证。 3) 【审核竣工结算】 竣工结算一般应由施工单位编制，建设单位审核批准。 4) 【交付使用及后评估】 交付使用，就是施工单位完成全部工作后，将建设项目正式交付给建设单位。 项目后评估即对项目进行总结，研究目标实现的程度，存在的问题。 九、工程项目管理系统 十、现代工程项目管理的特点 1.科学化 2.社会化和专业化 3.标准化和规范化 4.国际化 第二章工程项目前期策划 第一节工程项 目前期策划概述 第二节项目的目标设计 第三节工程项目的定义 第四节工程项目的可行性研究 第五节前期策划中的几个问题 第一节工程项目前期策划概述 一、前期策划的概念 9 / 36 二、前期策划的作用 三、工程项目的构思 一、【前期策划】将项目从构思到项目批准，直至正式立项统称为项目的前期策划。 项目的前期工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据，是项目的决策过程。 二、前期策划的【作用】 1.项目构思和项目目标是确立项目方向的依据 2.项目的前期工作影响全局 案例：南京国际大酒店要破产 ?(现代快报 ) 三、工程项目的构思 1.任何一个工程项目都从构思开始； 构思是如何产生的？ (p22) 2.对构思进行选择 综合考虑 “ 构思环境能力 ” 相互协调，以求达到最佳组合。 第二节项目的目标设计 一、目标设计的重要性 二、工程项目的目标管理的方法 三、项目目标的分解 四、项目目标设计的步骤 五、目标设计中应注意的几个问题 一、目标设计的【重要 性】 目标是对预期结果的描述，是项目成功的前提，实施过程的主线和依据，完毕后的最终效果。 目标设计是以10 / 36 环境和上层系统的状况为依据的。 二、工程项目的【目标管理方法】 1. 项目实施前就必须有明确的目标 2. 在项目的目标设计中，首先要设立项目总目标，再用系统分析的方法进行分解 3. 将项目目标落实到人 4. 将项目目标落实到项目的各个阶段 5. 强调全寿命期集成管理项目目标 6. 推行目标管理存在的问题 三、目标的分解 四、目标设计的步骤 1.情 况分析 2.问题定义 3.提出目标因素 4.构成目标系统 1.【情况分析】情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导性工作。 2.【问题定义】问题定义是目标设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的核心，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。 对大的复杂的工程项目，要得到问题的定义常常是不容易的。 3. 【提出目标因素】 1) 目标因素 况分析和问题的定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制 ，提出的解决问题的程度，即为目标因素。 上层系统的需要，同时要注意边界条件的限制。 2)11 / 36 目标因素的来源 1）问题的定义，也即按问题的结构，确定解决其中各个问题的程度 2 周边组织的要求等） 3 3) 常见的目标因素 1）问题的解决程度 (项目建成后所达到的功能和状态 ) 2）项目自身的目标 3）其它目标因素等 投资项目收益率 投资收益率是年利润总额或平均利润总额与项目总投资的比率。 年利润总额年产品销售收入年产 品销售税金及附加年总成本 项目总投资固定资产投资投资方向调节税建设期利息流动资金 投资项目收益率的确定 1）资金成本； 2）项目所处的领域或部门； 3）项目风险的大小； 4）通货膨胀的影响； 5）对合资项目必须考虑各投资者期望 项目总结 一、概述 经过 2 年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是12 / 36 业主与乙方共同利益的体现者，对工 程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下 5 个阶段： 投标签约阶段 施工准备阶段 施工阶段 验收交工与结算阶 段 售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、 对我方投标书进行透解性分析。 2、 对我方所施工项目进行透彻了解。 3、 建立规划大纲：包括工期计划的制定施工管理13 / 36 制度的制定安全管理制度的制定。 4、 对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、 施工队伍的选择，对 工人的熟练程度进行调整。 7、 对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、 控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、14 / 36 和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、 有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、 施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、 技术失误：在技术交底过程中，要保 持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到 100%。对各施工环节熟练掌握。 4、 施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。 对施工管理制度进行制定。 5、 意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。 作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。 四、质量的控制 坚持安全、质量为前提，做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制 。 事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿15 / 36 于施工全过程中。 事前质量控制的内容： 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策 略是全面控制施工过程其具体措施是： 1、工序交接有检查。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 3、图纸会审有记录。 4、设计变更有手续。 5、质量处理有复查。 6、质量文件有档案。 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 2、 准备验收文件。 3、 组织自检和初步验收。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操16 / 36 作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解 决施工难题。 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。 施工质量控制的原则： 1、 坚持 “ 质量每一，用户至上 ” 。 2、 以人为核心。 3、 以预防为主。 4、 坚持 “ 质量标准，严格检查，一切用数据说话 ” 。 5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。 17 / 36 五、安全控制 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： 管生产同时管安全。 安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是 “ 安全第一、预防为主 ” 。 坚持 “ 四全 ” 动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险18 / 36 因素。 安全管理的具体措施： 1、 落实安全责任，实施责任管理 2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。 3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。 4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。 5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实 “ 管生产的同时管安全 ” 的原则。 6、 正确对待事故的调查与处理。 六、成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目 成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目施工期间，控制成本的措施： 1、 办理施工任务单和限额购料单的管理。 2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。 19 / 36 3、 以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。 4、 定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 七、合同管理与信息管理 一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。 信息的储存和利用： 第一、 信息管理。收集、整理、处理、存储 第二、 合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。 第三、 交工验收阶段 一般规定，交工验收准备 ，竣工资料，竣工结算与验收管理。 工程的竣工具体要求： 1、 工程已达到甲方竣工要求。 2、 各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。 如何搞好竣工结算： 1、 企业领导的重视。 2、 编制人员具备各种工程的规范。 3、 商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。 20 / 36 4、 编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。 5、 全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。 6、 仔 细分析，算全该算内容是关键。 7、 正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。 第四、售后维修。具体在合同中已经体现。 在整体工程管理中，有 3 个难点： 1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。 2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。 3、 文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工 保存、查找非常困难。往往随差工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。 建设工程项目管理 项目全寿命周期包括决策阶段 DM、实施阶段 PM 和运行阶段 FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，确定项目的投资目标、进度目标和质量目标。 其中实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、21 / 36 施工阶段、动用前准备阶段和保修期 5 个部分。 建设工程管理包括工程项目的全寿命周期的管理。工程项目管理是建设工程管理的一部分 ，仅涉及项目的实施期。建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。通常包括工程建设增值和使用增值。建设工程项目管理的时间为项目的实施阶段，通过项目策划和项目控制是项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。通常包括：1、业主方的项目管理，项目管理的核心 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理 4、供货方的 5、项目总承包方的。 注意下面各方的项目管理任务与业主方的不同。 业主方的项目管理的目标包括投资目标、进度目标、质量 目标。涉及项目实施阶段的全过程，包括以下工作 1、安全管理 2、投资控制 3、进度控制 4、质量控制 5、合同管理 6、信息管理 7、组织和协调 设计方项目管理工作主要在设计阶段，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段，也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 建设工程总承包方的项目管理涉及到项目实施阶段的全过程。主要内容包括：任命项目经理、实施设计等管理、22 / 36 进行项目范围管理等。 施工方的项目管理目标包 括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。主要在项目的施工阶段进行，也涉及项目的设计阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。 组织论内容包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构，对应工具为项目结构图、组织结构图。项目结构图反映的是工作对象之间的关系，组织结构图反映的是工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。职能组织结构模式是一种传统的组织 结构模式，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门的指令，有许多指令源。线性组织结构模式，每个部门只有唯一的一个指令源，指令路径过长。矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，其指令源有两个，横向以及纵向。 组织分工包括工作任务分工、管理职能分工，对应工作任务分工表、管理职能分工表。结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作任务分工表的编制包括 1、对管理任务进行详细分解 2、在此基础上定义主管工作部门和人员的工作任务。工作任务分工表是项目的进展而进行逐步调整。23 / 36 管理职能分工描述书可以辅助使用。 工作流程组织则包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。对应工具为工作流程图。管理工作流程组织通常包括投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程，不含质量控制。工作流程图应视需要逐层细化。 项目结构图反映了组成该项目的所有工作任务，矩形表示工作任务。通过树状图的方式对项目结构进行分解。分解原则通常包括： 1、项目进展的总体部署 2、项目的组成 3、有利于项目实施任务的发包和进行 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构。项目结构图的各个任务直接通常用直线相连。 组织结构图反映了组织系统中各个组成部门之间的组织关系，用单向箭线表示部门之间的关 系。 合同结构图则表示建设项目参与单位之间的合同关系，通双向箭线表示各个参与单位之间的合同关系。可以看出有哪些合同以及项目参与方之间的合同关系。 1030 建设工程项目策划 项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增24 / 36 值主要反映在以下几个方面： 1、有利于人类生活和工作环境的保护 2、有利于建筑环境的改善 3 有 利于项目的使用功能和建设质量的提高 3、有利于合理地平衡建设工程项目成本和运营成本的关系。 4、有利于提高社会效益和经济效益 5、有利于实现合理的建设周期 6、有利于建设过程的组织和协调。 工程项目策划的过程是专家知识、信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程。 项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容包括： 1、项目环境和条件的调查与分析 2、项目定义和项目目标论证 3 组织策划 4、管理策划 5、合同策划 6、经济策划 7、技术策划 项目实施阶段策划是在建设项 目立项之后，形成的项目实施方案，主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 1040 采购的模式 国际上业主方管理项目的方式有三种： 1、业主方自行管理 2、业主方委托项目管理咨询公司 3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同管理 设计任务委托的模式主要有两种： 1、业主方委托一个或多个设计单位组成的设计联合体作为总负责单位 2、业主方不委托设计总负责单位，而平25 / 36 行委托多个设计单位进行设计 项目总承包的模式主要有两种： 1、设计 -施工总承包，此模式总承包企业承担项目设计和施工。 2、设计采购施工总承包，总承包企业承担项目的设计、采购、施工试运行服务等工作 建设工程项目总承包的基本出发点试借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。 国际上建设项目工程总承包的组织有： 1、一个企业既有设计力量又有施工力量，独立承担 2、设计单位和施工单位组成一个联合体或合作体，承担项目 3、施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委托承担其中设计 任务 4、设计单位承担总承包任务，施工单位作为其分包承担施工任务。 建设工程项目总承包从招标开始至确定合同价的程序： 1、业主方编制项目建设纲要或设计纲要 2、总承包方编制项目设计建议书和报价文件 3、设计评审 4 合同洽谈，确定合同价。 建设纲要或设计纲要的内容有： 1 项目定义 2、设计原则和要求 3、项目实施的技术大纲和要求 4、材料和设施的技术要求 26 / 36 民用建筑工程项目总承包的招标采用项目功能表述的方式。 总承包方的工作程序： 1、项目启动，任命项目经理2、项目初始阶段，项目 策划，编制计划 3 设计阶段，编制设计文件 4、采购阶段 5 施工阶段 6 试运行阶段 7、合同收尾 8 项目管理收尾 施工任务的委托模式有三种： 1、业主方委托施工总承包单位 2、业主方委托一个施工总承包管理单位，另行委托其他单位作为分包单位施工3、不委托总承包或者总承包管理单位，而是平行委托多个施工单位进行施工。 施工总承包的特点： 投资控制方面：有利于业主总投资的控制，投标人的投标报价较有依据，施工过程中发生设计变更可能引发索赔。 进度控制方面：设计结束后才能施工 招标，因此建设周期长。 质量控制方面：取决于总承包单位的管理水平 合同管理方面：工作量少，但是费率招标对业主并不利。 组织与协调方面：工作量少 施工总承包管理模式的特点： 27 / 36 投资控制方面：只确定管理费，不确定工程总造价，业主存在投资控制风险，业主方与分包人直接签约，增加了风险 进度控制方面：分包合同可以提前招标，建设周期短 质量控制方面：分包工程实行他人控制原则，对质量控制有力，可减轻业主方的工作量 合同管理方面：业主负责与每个 分包合同的签约，业主工作量大。 组织与协调方面：主要有管理单位实施，业主工作量小。 分包单位的认可： 在施工总承包管理模式下，业主对每一个分包单位的选择都有管理单位的认可。施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主方认可。 分包单位的付款： 在施工总承包管理模式下，管理单位可直接支付，或者业主对每一个分包单位的支付都有管理单位的认可。 施工总承包管理的合同价格： 合同总价不是一次确定，合同总额的确定较有依据，分包都 需要通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。 物资采购的模式： 28 / 36 国际上通常用以下模式： 1、业主方自行采购 2 与承包商约定某些物资为采购商 3、承包采购 我国法律约定，材料设备由工程承包单位采购，发包商不得指定。 采购顺序： 1、明确采购产品或服务的基本要求 2、进行采购策划 4、市场调查，选择产品单位 4、实施评审工作，确定单位 5、签订合同 6、移交产品或服务。 1050 项目管理规划的内容和编制方法 建设工程 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。另外还有分支如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。一般包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。 大纲有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；实施规划由项目经理编制。 大纲编制依据： 1、可性研究报告 2、设计文件标准规范规定 3、招标文件及合同文件 4、相关市场信息与环境信息 设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个重要部分，设计的质量直接影响着项目实施的 投资、进度和质29 / 36 量，设计的进度直接影响着工程的进展。 价值工程的应用，价值是研究对象的功能与费用的比值。 1060 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计主要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平考虑的 包括 1、工程概括 2、施工部署及方案 3、施工进度计划 4、施工平面图 5 主要经济技术指标 施工组织设计的分离：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计 组织总设计是施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，一般为施工部署，全场性施工总平面图设计。单位工程施工组织设计是施工单位编制分布工程组织设计和季月旬施工计划的依据，一般为施工方案，单位工程施工总平面图。分部分项工程施工组织设计是直接指导分部分项工程施工的依据，内容具体详实可操作性强，一般为施工方法，作业区施工平面布置图。 施工组织设计要重视工程的组织对施工的作用。编者程序： 1、收集资料图纸，调查研究 2、计算工程量 3、确定总体部署 4、拟定施工方案 5、编制施工总进度计划 6、编制资源需求计划 7 编制施工准备计划 8、施工总平面图设计9、计算主要经济技术指标。 顺序：步 骤四之后才能进行步骤五，五之后才能进30 / 36 行六，三四可交叉进行。 1070 目标的动态控制 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。步骤 1、准备工作，目标分解，确定控制计划值 2、实行动态控制：收集实际值，进行比较，纠偏 3、对目标进行调整 纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 注意目标的主动控制 进度的控制周期，一般项目控制周期一个月，重点项目可为一周或一旬。 动态控制在投资中的应用： 1、目标逐层分解，分析论证项目， 目的投资目标实现可能性，然后进行分解 2、动态跟踪和控制，计划值和实际值的比较有：合同价与概算加的比较，合同价与预算的比较，工程款支付与概算比较，工程款支付与预算的比较，工程款支付与合同价的比较，工程决算与概算、预算和合同价的比较 1080 项目经理的性质。任务和责任 项目经理是项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上通常不是代表人，而是项目管理班子的负责人。 项目经历的主要任务是项目目标的控制和组织协31 / 36 调。 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面。项目管理主要是施工的安全管理、施工成本控制。其管理权力有： 1 组织项目管理班子 2、受托签署合同 3 调配施工生产要素 4、选择施工作业队伍 5、进行合理的经济分配 职责： 1 项目管理目标责任书规定的职责 2、主持编制项目管理实施规划 3.对资源进行动态管理 4、 5、 6、参与工程竣工验收 项目管理目标责任书编制依据： 1、合同文件 2、组织管理制度 3、项目管理规划大纲。在项目实施之前编制，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。 项目经 理的权限：参与项目招标、合同签订、参与组件项目经理部，参与选择分包人，参与物资公用单位。 项目经理承担责任有法律和经济责任。企业主要追究经济责任，也可能追究法律责任。 沟通的五要素：沟通主体、客体、介体、沟通环境和沟通渠道 沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力 沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备32 / 36 管理、技术管理和资金管理。 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处 置。 人力资源管理工作步骤：进行人员甄选，可以确定和选聘到有能力的员工。 项目人力资源管理目的是调动所有项目参与人的积极性。 项目人力资源管理全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制、项目人力资源管理考核。 施工企业劳动用工种类： 1、企业自由职工 2、劳务分包企业用工 3.施工企业直接雇佣的短期用工 不允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。工资支付管理： 1 每月进行工资的核算，劳动者本人签字 2、每月至少支付一次工资，支付部 分不得低于当地最低工资标准，每季度结清剩余工资 3、工资要直接发给劳动者本人 4、确有困难延期支付工资，最长不得超过 30 日。超过30 日的，属于无故拖欠工资。 5、解除合同手续时，应一次性付清劳动者工资。 1090 项目的风险风险管理的工作流程 风险指的是损失的不确定性，风险量反映的不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级分为五个等级，根33 / 36 据风险发生的概率和损失程度。分为四个风险区，风险区 A：5 等风险，风险区 B、 C：