人力资源保留与发展.ppt

人力资源保留与发展专题,1,专题人力资源保留与发展本章宗旨,国有企业如何有效地留住人才企业如何培育一流员工职业发展与职业指导沟通与沟通技巧,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,2,案例推销明星跳槽,小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,3,人力资源保留的决策,胜任愉快的工作合理的报酬融洽的人际关系公平、公正、有魄力的领导有发展空间有培训机会优秀的企业文化企业有发展前途,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,4,加入WTO人力资源面临的挑战,前期高层管理人才的流失计算机人才的流失外语人才与外贸人才的流失后期高科技人才的流失新生力量难以获取,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,5,一、构建能岗匹配的用人机制做你胜任愉快的工作,（一）能岗匹配的理论能级原理1、原理描述最优的不是最匹配的最匹配的才是最优的职得其才才得其职才职相宜效果最优,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,6,2、内容人有能级区别（大小）人有专长区别（术业）岗有不同要求（大小、术业）能岗匹配，组织最稳定,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,7,3、结构有顶点成比例下大上小,稳定,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,8,无顶点上大下小能力强的太多未成比例,不稳定（）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,9,无顶点不成比例平庸者多,不稳定（）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,10,无顶点优秀人才少,不稳定（III）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,11,4、能级与权级的差异能级权级不可赋性可赋性相对稳定性得失在瞬间（座上宾，阶下囚）缓慢增长性有跳跃性（渐悟）（速提）有规律性无明显规律性随年龄成橄榄型或跳跃或折线,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,12,（二）能岗匹配的几种情况1、员工能力与岗位要求一致；2、员工能力（远）大于岗位要求；3、员工能力（远）小于岗位要求；4、员工能力略小（大）于岗位要求。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,13,能力岗位能力岗位能力岗位能力岗位能力岗位,大才小用离岗调整岗位小才大用主动离岗被动离岗培训后使用能岗匹配，胜任愉快人才保留,能力与岗位匹配情况,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,14,（三）能岗匹配的基础性工作岗位分析,岗位分析工作是什么？谁适合这个工作？名称、性质、内容学历、知识、专业责任、权利能力、技能、经验关系、强度特长、素质安全、健康IQ、EQ,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,15,1岗位分析的程序,（1）准备阶段：确定岗位分析的目标与对象（2）计划阶段：确定岗位分析的人员、方法与数据（3）分析阶段：整理、分析收集到的岗位数据（4）描述阶段：回答工作是什么，谁适合这工作（5）运用阶段：解决能岗匹配的问题5W1H：WhoWhenWhatWhyWhereHow,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,16,岗位说明书的编制流程图,数据的来源：工作分析员员工监督者,收集数据的方法：面试调查表观察法记录DOT法实践法典型事例法,工作数据：工作绩效标准责任知识要求技能要求经验要求经历要求职责使用的设备,工作说明书：工作职责责任,人力资源管理职责：招聘挑选培训考评薪酬,工作说明书：技能要求生理要求知识要求能力要求,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,17,工作说明书范例,工作名称：人力资源部经理助理所在公司：厦门市某集团公司所在部门：人力资源部工作分析员：李明分析日期：2000年12月3日工资：机密上报：人力资源经理工作代码：11-17核实日期：2000年12月17日,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,18,工作说明书范例,工作简述：从事专业人力资源工作。包括人员招聘、挑选、测试、情况介绍、调动、保管员工人力资源档案。可能要处理一些劳动法律纠纷、员工不满情绪、培训或者分类和报酬等特别任务和项目。从事中级工作。任职者在执行分配的任务中行使主动和独立的判断力。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,19,工作说明书范例,基本职责：1、准备招聘传单和工作广告。2、安排和主持面试，确定合适就业人选。3、监督测试项目，并发展和完善之。4、向新员工提供情况介绍项目。5、协调公司内部工作张贴和调动项目。6、与其他助理保持正常人力资源工作关系。7、向员工发布人力资源政策方面的信息。8、完成人力资源经理安排的相关工作。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,20,工作说明书范例,工作要求：1、学历要求：大学本科或同等学力2、专业要求：人力资源管理、工商管理等3、经验要求：熟悉员工挑选和人事安排4、能力要求：清晰的书面和口头表达能力，独立计划和组织个人活动的能力5、知识要求：一定的人力资源管理知识6、技能要求：熟练操作计算机,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,21,(四)能岗匹配的动态控制能力考评,1、能力考评必须注意的问题（1）清晰的考评标准明确各项能力的有关界定，令考评者在对员工进行能力考评时，能够确切地做出评价；还可结合一些能力或素质测试来开展。（2）公正的考评者可能避免让个人感情影响考评者的判断，以做出公正的考评结果。（3）公平的考评结果处理对于考评结果，应将之公平地与薪酬、岗位调整、培训等挂钩。（4）公开的考评反馈将考评的结果反馈给员工本人，使其知晓自己与岗位的匹配度，比较容易接受组织根据能岗匹配度做出的岗位调整、培训等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,22,2、能力考评的指标,表达能力组织能力分析能力沟通能力解决问题的能力指导下属工作的能力,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,23,3、日本对五种能级管理人员的剖析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,24,4、中国企业能岗匹配一例,技术能力,管理能力,现场操作能力,人际关系能力,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,25,（五）能岗匹配的客观评价绩效考评,考评,晋升,转岗,奖惩,培训,薪酬,招聘,能力,考评,业绩,考评,综合,考评,综合,考评,重大事件,考评,职业,能力,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,26,1、绩效考评（1）绩效的含义指员工完成某项工作的结果，包含完成工作的数量、质量、成本费用及对企业的贡献。指员工完成某项工作过程中的行为、态度和表现。绩效考评必须综合考评行为的结果和行为的本身。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,27,（2）绩效的特征具有实际的效果是工作过程产生的能体现投入与产出的比例关系可度量性,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,28,（3）绩效考核用量化的方法对员工绩效进行客观的描述过程。（4）绩效评价根据考核结果来确定绩效的高低，作出评价。绩效考评是对企业中每个员工所承担的工作应用各种科学的定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献进行考核和评价。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,29,（5）考评原则公正性-不因人而异开放性-公开而非神秘连续性-不以一时一事论英雄时效性-好汉不言当年勇目的性-目的不同，侧重点不同可行性-方法可操作和资料可获取,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,30,2、绩效考评的内容（1）工作要项做什么事最重要的事（2）绩效标准如何做应尽可能客观,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,31,（3）指标体系由一组既独立又相关并能较完整地表达评价要求的评价因素组成。（4）权重体系某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。Vi=1i,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,32,（5）评估小组由直接主管负责，约3-5人组成，负责组织、统计、分类等。（6）评估方法有定性和定量方法。（7）自我评估360评估法中对自我评估给予较高的权重，自我评估的结果高于或低于总评定结果，对企业领导均有重要参考价值。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,33,（8）评估面谈主管让下属了解评估结果主管与下属沟通中进一步分析评估结果主管向下层提出对过去工作的意见下属向主管提出工作的困难共同讨论改正的方案,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,34,（9）绩效评估链中的障碍生产率、回报率和利润都在年终结算报酬通常在年初确定今年的工资确定以去年的生产率增长为依据这一季度的奖金以上一季度的业绩为依据,评估,报酬,生产率,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,35,案例及案例分析,案例：一个人才的流失案例研究目的：研究考评在职务晋升和薪酬中的作用案例描述：某公司要招聘一个研究分析员，要求是：女性，MBA学生。有一应聘者叫克莱尔.麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经纪人，MBA学生，研究论文评价很高。克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的研究分析员，因为该公司没有一套考核研究分析员的指标和相应的考核方法，未得到合理考核的雇员，其工作未得到认可。克莱尔终于在,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,36,她完成了重要的研究报告后离开了该公司。事情的发生是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”，初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。克莱尔每周参加老板召开的例会，由于她的工作性质，她从未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不力，当场请她代理秘书作会议记录，克莱尔认为她受到了侮辱。克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力，很成功地完成了这个工作，但由于考评方法很简单，克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,37,案例引发的问题：1、克莱尔为什么要离开公司？2、公司如何设计特别岗位人员的评估指标和进行评估管理？3、克莱尔的挫折感来自何方？4、克莱尔在中层干部会上不发言是对还是错？请分析其中原因。5、克莱尔今后的职业道路会顺利吗？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,38,（六）能岗匹配用人机制的要素,1、“能者上、庸者下、平者让”的用人观2、“公开、公平、公正”的竞争环境3、规范适用的“能岗匹配度”衡量指标体系4、组织为员工提供均等的发展空间5、在员工中树立的不断进取的学习精神6、奖励先进、帮助后进的人文氛围,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,39,二、建立科学的薪酬福利体系感受公平,（一）公平理论自己所得别人所得自己的付出别人的付出自己所得别人所得自己的付出别人的付出自己所得别人所得自己的付出别人的付出,公平,不公平,得意、惶恐、困惑,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,40,（二）报酬系统的构成物质报酬：工资、奖金、福利、提成、保险。工作本身非物质报酬：工作环境工作本身包含：工作的前沿性、趣味性、挑战性等。工作环境包含：领导的能力、企业的知名度、融洽的人际关系等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,41,（三）物资报酬的构成1、工资：如基本工资等2、奖金：如月奖、季奖、半年奖、年奖、任期奖等3、津贴：如特殊工作环境（条件）津贴等4、股票：如折扣优惠购买权、期权、期股等5、社会保险：如养老保险、医疗保险、失业保险等6、商业保险：如人寿保险、健康保险等7、福利：低价供应午餐、冬季取暖费等,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,42,（四）确定薪酬福利的考虑因素,最低工资标准有关法律规定政府政策要求劳动力供求状况企业财务支付能力地区工资指导线行业工资指导线通货膨胀指数企业规模企业薪酬委员会意见,企业薪酬导向岗位系列岗位级别工作业绩岗位承担的风险员工学历员工资历工作环境集体谈判同地区同行业薪酬调查,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,43,薪酬管理程序,岗位分析：岗位系列岗位级别岗位承担的风险,考虑因素：劳动力供求状况企业财务支付能力企业规模集体谈判薪酬导向,业绩考评结果,工作环境员工学历员工资历,薪酬福利制度,参考因素：最低工资标准有关法律规定政府政策要求地区工资指导线行业工资指导线通货膨胀指数同地区同行业薪酬调查,员工薪酬,实施反馈调整,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,44,（五）分系列确定薪酬福利制度,1、管理系列（1）高层管理者：工资+奖金+职务津贴+长期奖励（股票/商业保险）+社会保险+商业保险+职务福利（2）中基层管理者：工资+奖金+职务津贴+社会保险+职务福利（3）一般管理人员：工资+奖金+社会保险2、技术系列：（1）关键技术人才：工资+奖金+岗位津贴+长期奖励（股票/商业保险）+社会保险（2）一般技术人员：工资+奖金+社会保险3、生产系列：工资+奖金（生产质量、数量）+社会保险4、销售系列：工资+奖金（销售额提成）+社会保险5、后勤系列：市价,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,45,三、塑造团结高效的团队精神,（一）团队的五个要素（5P）1、目标（PURPOSE）把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。2、定位（PLACE）结合现有的组织结构，融入团队任务，创造出新的组织形式，使其成为更具有合作性的工作场所，让人们真正成为团队伙伴。3、职权（POWER）确定团队中每位成员的职责和权限，类似于制定一套职位说明书。4、计划（PLAN）具体分配和行使组织赋予的职责和权限，即向团队成员分派工作。5、人员（PEPOLE）合理组合能够产生协同作用的人员。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,46,（二）建设团结高效的团队,1、团队成员的个人价值观要与团队共同价值观一致2、根据团队任务与目标确定团队最优规模及所需的各类角色3、团队应尽量挑选气质健全的成员，并进行适当的气质匹配4、一般而言，外向型性格对团队建设有积极意义5、团队需要不同个性的人互相配合，以取长补短6、团队成员应努力吸收各种类型气质的优点，尽力磨去缺点7、团队培训：价值观、人际关系技能等8、淘汰不合格的团队成员时，应进行离职前的面谈，以了解团队存在的问题和潜藏的冲突。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,47,案例研究台塑：团队出自锻造,台塑总裁王永庆的“团队管理”异常严格，他以“点点滴滴求合理”的精神来塑造他的“台塑团队”。在王永庆看来，一个团队必须是一个高度纯粹的集体，为此台塑招募的员工绝大多数是刚从大学、高中毕业的“社会新鲜人”，专门设新人轮训班，以“母鸡带小鸡”的方式以老带新。经7天讲习、90天现场实习，每位新人必须提出“改善报告”，并接受主管追根究底的发问，对答无碍方能成为正式员工。而且，台塑的再教育工程体系非常完善，相继成立台塑明志工业专科学校、长庆工学院、长庆医学院及长庆管理学院等。在一次对高雄台塑训练班新进人员的讲话中，王永庆发出“人生就是吃苦，团队必须锻造”的名言，这正是他40余年不断锤炼台塑团队的真实写照。在加大培训力度的同时，王永庆还不断完善“压力管理”与“激励管理”相结合的团队管理双轨制。他指示台塑总管理处定期安排“午餐会报”制度，亲自主持，频频发问，反复诘难，使参与者压力巨大，以此检验各单位主管与幕僚人员对上级命令的贯彻执行进度，并考验他们的对答、应变能力。久而久之，台塑总管们已把参加“午餐会报”视作一种身份和荣誉的体现，成为台塑管理层脑力激荡、共同决策的良好场所了。他采取“创造利润，员工分享”的做法，专门设立成果奖金和团队奖金。王永庆这种“锻造既有高纯度，又有高忠诚度、高热忱度的台塑人”的做法，不但使他的台塑团队日益坚强壮大，更使他的台塑事业日益繁荣。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,48,四、培育融洽的人际关系,（一）改善组织人际关系1、建立一个富有亲和力的管理班子2、设定合理的组织结构3、实行员工参与管理4、定期意见沟通（二）改善个人人际关系1、加强自我修养2、善于与人相处3、重视感情投资4、换位思考，以心换心,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,49,（三）正确对待工作关系,1、与上级的协调2、与下级的协调3、横向关系的协调,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,50,（四）沟通能力与沟通技巧的培养,1.有诚恳之心2.以平等待人3.善于倾听4.个人素质知识面、修养、爱人之心5.个人四历学历、经历、阅历、心历,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,51,案例研究通用电气的“情感管理”通用电气前总裁斯通就努力培育“大家庭感情”。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”。工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元的加班费，找到顶头上司，而上司却无能为力；他便给斯通写信反映“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事，不仅补发了伯涅特的工资，而且调整了工资政策，提高了工程师的待遇。斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，密者疏之，疏者密之。他自知与公司高层管理人员工作接触多，在工余时就有意拉大距离，从不邀请同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。斯通曾亲自探望了销售员哈桑因病住院的妻子，哈桑感激不已，每天工作达16小时，使得其销售业绩一度名列前茅，为的是以此报答斯通的关怀。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,52,五、培训富有个人魅力的领导者（一）魅力型领导者的七个关键特点,1、自信：对自己的判断和能力充满信心2、远见：有理想的目标，并坚信明天会更好，而且理想与现状的差距较大，但使下属认定领导者有远见卓识3、能力：把握下属需求，让他人明白自己的意图4、理想：强烈的奉献精神，并乐于承担高风险5、创新：创新能力极强，并能够获得成功，赢得下属的尊敬6、变革：不愿死守传统现状，喜欢不断调整7、敏锐：能够明智地限制需要变革的环境范围，并对资源进行切实可行的评估，以便使变革顺利进行,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,53,（二）领导魅力的构成,1、人格魅力志向高远，道德高尚，胸襟宽广，富有强烈的吸引力和感染力，公正、公平，已所不欲，勿施于人。2、观念魅力拥有适应新环境的新观念与大局观点。3、才华魅力包括过人的决策能力、富有创造性的思维能力、卓越的人际处理艺术与良好的沟通表达能力，以及当机立断的能力等。4、个性魅力个性积极，敢于冒险，能够适应社会变革，意志坚强。5、风仪魅力心胸豁达，潇洒大方；体魄强健，精力旺盛。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,54,（三）领导魅力的培训,1、建立领导魅力的氛围保持乐观态度，使用激情引发他人热情；与人沟通时，身体语言和口头语言并重，练习运用静态与动态的身体语言及富有魅力的语调、语速。2、激发他人追随自己与他人建立联系，重视他人的需要，尽力相助，巩固关系；向他人清晰地表述与传达目标，并能对其施加个人的影响。3、开发他人潜能充分信任他人的能力，调动他人的情绪，使他们的潜能得以全部发挥。4、提高个人EQ值,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,55,六、造就优秀的企业文化（一）企业文化的四个层次,1、表层的物质文化是构成文化的具体表象物件，如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。2、浅层的行为文化是一种动态反映企业精神与目标的活动文化，包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。3、中层的制度文化是反映组织价值观与精神风貌的组织中人和物的行为方式的规范，包括各种规章制度、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。4、深层的精神文化是组织文化的核心层，指组织在长期运作过程中形成的独特的意识形态和文化观念，包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,56,（二）造就深入人心的核心价值观,四德：社会公德职业道德家庭美德个人品德五个关心：关心国家大事关心社会发展关心组织目标关心他人需求关心下属成长,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,57,案例研究美达广告公司如何贯彻核心价值观美达广告公司是美国目前业务量最大的广告公司，有一整套在美国本土发展成型的广告经营理念，随着业务的拓展而传播到世界各地，与当地实际情况有机结合，创造出辉煌的业绩。5年前，直属于香港总部的中国上海办事处成立。派驻的首席代表是美国人托米，他具有丰富的广告业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳；其他员工则全部是当地招募的。开始的头2年，托米将美国本土的那一整套管理方法完全照搬到了上海，如自由的运作环境使得员工可以随意支配自己的大部分上班时间，业务员甚至可以不用到公司报到，这种高效灵活的运作模式显示出它的优越性，公司业务蒸蒸日上。但是3年前，在激烈的市场竞争压力下，公司的客户流失严重，业务量不断下滑，经营利润逐年下降。早年毕业于国内名牌大学与美国MBA、在跨国公司工作过8年的高建宏被香港总部派到上海接替托米。高总仔细思索了公司的历史和现状，他认为，这是长期形成的不良工作风气和人力资源管理模式导致公司广告业务水平不高、员工涣散、缺乏主动开拓市场的意识等问题；必须重塑公司文化，特别要使美达优良的传统与中国当地的现状紧密结合，令员工振作起来，为公司的成长尽心尽力。为此他还和部门主管、外聘专家等一起就此问题进行了探讨和论证。最终的一致意见认为，公司缺乏贯彻具体明确的核心价值观。因此业务员除了拿到项目后就去完成以外，不知道自己该干什么以及该怎么办，没有了项目也就对自己放任自流了。基于以上考虑，在保留国际美达公司优良传统基础上重新强化公司价值观的思路渐渐形成了。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,58,美达公司的核心价值观有以下八个方面：1、顾客。给予顾客高质量、高价值的产品和服务以获得他们的尊敬和忠诚。2、利润。获取足够的利润额为公司成长提供融资和资源，以及以此达到我们其他的核心价值目标。3、增长。我们的增长只有依靠我们有能力提供具备竞争力的服务来使顾客满意才能获得。4、领域。在我们的技术、特色风格及顾客兴趣上建立起我们独特的业务领域。5、团队。在原有团队的基础上强调团队的目标和绩效。6、创新。鼓励团队及个人的创意和革新并在全公司推广。7、绩效。注重绩效评估，评估重点在于对顾客满意度的理解要从长远方面着手，绩效所达到的目标是使每一项合作都让顾客成为下次的潜在顾客。8、公民角色。重视公司对社会的责任，使公司的存在和运作能为所在国家、所在地区增添不仅是经济的，而且是社会的、文化的价值。高总认为应将这些核心价值观体现在日常运作的制度和管理中，并成为员工自觉的行动，如把关注顾客与员工绩效评估相结合，把顾客满意度和提高服务质量及竞争力相结合，把员工表现与公司业绩相结合。问题：你认为高总提出的强化核心价值观的做法是否对症下药？请对公司的制度安排及经营管理的变革提出自己的实施方案。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,59,七、营造健康的劳动关系（一）员工关系方面,1、人身安全管理,为进行有效的安全管理所应采取的各种措施,企业性措施：对工作进行设计制定与实施安全政策协调事故调查,工程性措施：对工作环境进行设计对设备进行检查运用人类工程学,个人性措施：强化安全动机和态度为员工提供安全培训鼓励人们注重安全,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,60,2、制定员工健康计划3、保护员工享有的权利4、纪律措施的实施要公正有效5、和平解决争议,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,61,（二）工会方面,主要进行员工申诉的管理，包括对合同的解释问题、关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的一些问题。一项专门研究还发现，如果企业和工会代表一起来解决申诉事件，处理申诉的过程就会变得更迅捷而有效。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,62,（三）管理者方面,1、同等级别的员工之间发生争执时支持其中的一方，并解释理由以表示自己的事后态度即可；或者干脆不偏不倚，化干戈为玉帛。2、不同级别的经理之间的纠纷为了保持公司的安定团结，应让级别较高的经理独断其事，即便是他错了，也最好这样处理；这样做可能会使这位级别较高的经理在争得面子后开始意识到自己的错误,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源保留与发展专题,63,（四）、妥善处理员工抱怨在处理员工与公司之间利益摩擦以及