海尔物流配送管理信息系统分析报告

1 / 38 海尔物流配送管理信息系统分析报告 海尔物流分析报告 海尔集团是世界白色家电第一品牌， 1984 年创立于中国青岛。截至 2016 年，海尔集团在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万人。 2016 年，海尔集团全球营业额实现 1243 亿 元，品牌价值 812 亿元，自 2002 年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在连续 16 年保持 80的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年 15 次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。 海尔集团取得今天的业 绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向 零库存、零营运资本和零距离 的终极 目标2 / 38 迈进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一，更成为企业利润的重要来源。下面，我就海尔的成功进行分析。 一、 海尔实行 “ 一流三网 ” 的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现定单经济 。 即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和计算机信息网络，从而实现以下四个目标：实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面 向客户，使订单增量。三个 JIT 实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过三个 JIT,即 JIT采购，JIT 配送和 JIT 分拨物流来实现同步物流。计算机网络连接新经济速度。海尔 100%的采购订单都从网上下达，使采购周期由原来的平均 10 天降低至 3 天，网上支付已达到总额的20%，降低了供应量成本。建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单 ，产品一下线，中心城市在 8 小时内、辐射区域在24 小时内、全国在 4 天之内即能送达。总起来，海尔完成客3 / 38 户定单的全过程仅为 10 天时间，资金回笼一年 15 次，库存物资降低。 二、 进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。 海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和 储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的 “ 蓄水池 ” 功能，使之成为一条流动的 “ 河 ” 。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用 50多万平方米仓库，费用开支很大。 目前，海尔建 立了 2 座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积万平方米，设置了万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个 30 万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系4 / 38 统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感 技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上 7 层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固 态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的 1999 年，海尔实现销售收入 268 亿，库存资金 15 亿元，销售资金占用率 为 。 2000 年实现销售收入 406 亿元，比上年超了 138亿元；库存资金降为 7 亿元，销售资金占用率为。今年海尔的目标是把库存资金降为 3 个亿，销售资金占用率将降到左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著 的、被不断配送到下一个环节的 “ 物 ” 。 5 / 38 三、 海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响 应体系。 面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就 必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。 (1)建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。 (2)建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20，支付准确率和及时率达 100，并节约近 1000 万元的差旅费。 (3)建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。 (4)建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息 “ 高速公路 ” ，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同 6 / 38 步转化为企业内部信息，以 信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占，冰箱占，洗衣机占，空调占，冷柜占。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的 12、 200 升以下冰箱市场的 30、小型酒柜市场 50的市场份额，占领了欧洲空调市场的 10，中东洗衣机市场的 10。目前海尔的出口量已经占到销售总量的 30。 四、 海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全 球供应链参与国际竞争成为可能 .、 从 1984 年 12 月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战 略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。 在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了 42 个配送中心，每天按照定单向 1550 个专卖店、 9000 多个网点7 / 38 配送 100 多个品种、 5 万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达 16000 辆。 五、 建立全球供应链网络，提升核心竞争力。 总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场， 把市场机制成功地导 入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施 SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者 亮红牌 。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推8 / 38 进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R 和基础支持流程 3T， 3R 和 3T 流程相应成立独立经营的服务公司。 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一 是优化供应商网络。将供应商由原有的 2336 家优化到 978 家，减少了 1358 家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达，较流程再造前提高了 20。世界 500 强企业中已有 44 家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的 19 家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在 3R 支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现 JIT 定单加速流；资金流搭建系9 / 38 统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、 3T 等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产； 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名 : 学号： 教师： 时间： 内容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优10 / 38 势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物 流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续 “ 大而全 ” 、“ 小而全 ” 的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取青岛工厂 各地区域配送中心 销售商的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平 -在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度 -改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为 -根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而11 / 38 是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。 目 录 内容提要 . 2 1 现 状 简介 . 4 青 岛 海 尔 企 业 物 流 模 式 自营物流 . 4 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 .12 / 38 . 4 在 物 流 运 作 中 海 尔 实 施 了 供 应 链 管理 . 4 2 问 题 综述 . 5 海尔自营物流的产业化 . 5 海尔自营物流的优势分析 . 5 海尔自营物流的问题分13 / 38 析 . 6 3 可 选 择 改 进 方案 . 7 转 化 经 营 观 念 、 提 高 服 务 水平 . 7 改 变 传 统 的 运 输 和 车 辆 调 配 管 理 制度 . 7 根据产品的不同特性组织物流行为 . 7 大力发展新型配送服14 / 38 务 . 7 加 强 对 物 流 技 术 人 才 和 管 理 人 才 的 培养 . 7 4 对海尔物流未来发展的建议 . 8 5 结 论 . 9 1 现状简介 青岛海尔企业物流模式 自营物流 15 / 38 海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部 采购事业部、配送事 业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，全部采用 ERP 进行管理，最大程度地保证透明、公开。海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 海尔物理率先提出了三个 JIT 的管理。首先是采购 JIT-海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以 ERP 为后台的 B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购。其次是送料 JIT-企业内部的配送管理实施 JIT 管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。实现 JIT 送料，使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一， 库存资16 / 38 金减少了一半。第三是配送 JIT-通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。 在物流运作中海尔实施了供应链管理 现代物流区 别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点。 “ 一流 ” 是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单： “ 三网 ” 为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网物流的基础与支持，体现网络化。 “ 三网 ” 同步运动，将企业内部资源与外部资源有机连接为一体。海尔集团完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了 ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，降低采 购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的 5-7 天缩短至目前不到 1 天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化企业内部的信息，以信息代替库存，达到零运营17 / 38 资本的目的。 2 问题综述 海尔自营物流的产业化 海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、扩展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度。拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践 经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流能力。 海尔自营物流的优势分析 海尔物流成功实施带来的效益 海尔在对 企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化： 18 / 38 提高了效率，降低了成本 海尔物流通过 JIT 采购、 JIT 配送、 JIT 分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场 的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低 6以上，实现了两个高三个零 高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。 整合资源，优化供应链 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的 2200 多家优化至不到 800 家，而国际化供应商的比例却上升至。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。整合全球配送网络，现在海尔在全国建有 42 个配送中心，同时 B2C 产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物流体系。 19 / 38 打造物流核心竞争力，社会化物流显成效 XX 年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至 IT 业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规 划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点 海尔信息管理的创新 发布人：圣才学习网 发布日期： 2016-10-23 14:53 共 小 374 人浏览 大 中 海尔集团创立于 1984 年，经过 16 年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在 2001 年 8 月的福布斯排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国 AHAM 统20 / 38 计结果显示，海尔在美国 230 280 升容积段冰箱占 35%的市场份额。 海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自 1995 年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功 实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。 1海尔组织结构的创 新 海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“ 有效的组织结构 ” 。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和21 / 38 业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需 要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。 企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是 “ 顾客导向 ” 。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成 了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。 原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案 例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有22 / 38 可能获取利润。 过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员 工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施 SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。 2信息流重组和业务流程再造 海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有23 / 38 价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为 主流程、支持流程和基础流程三个部分。 由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助 MC-IPR 追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。 以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流 “ 三流 ” 是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。 商流搭建全球的营销 网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，24 / 38 最终实现零库存和与客户的零距离的目标。 整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程 3R和保证订 单实施完成的基础支持流程 3T。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是 “ 海尔文化 ” 和 “OEC” 的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为 “ 市场 ” 的关系。 海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面： 整合商流 海尔集团于 2000 年 3 月 10 日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的 B2B 业务和针对消费者个性化需求的 B2C 业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商 、消费者实现互动沟通，使信息增值。 25 / 38 面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出 23个种类的 800 多个产品在网上直接销售，各大城市的网 上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。 整合物流 物流利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是 JIT 采购和 JIT 配送。产品下线后进行 JIT 分拨，快速地送到客户手中，从 而实现 JIT 订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。 “ 如果没有现代物流，就意味着无物可流 ” ，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与26 / 38 SAP 的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上， SAP 与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况， SAP 先与其合作伙伴 EDS 为海尔物流本部完成了家用空调事业部的 MM 模块和 WM 模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅， SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于 2000 年 3 月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案 mySAP com 的 BBP 项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于 10月 11 日使 mySAP com 系统下的 MM、 PP、 FI 和 BBP 正式上线运营。 至此，海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、 19 个事业部 PP 模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益： 采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约 7 亿元，库存资金周转日期从 30 天降低到 12 天以下。 27 / 38 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用 “ 一流三网 ” 来概括。 “ 一流 ” 是指以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍 布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这 “ 三网 ” 同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的 100%由网上下达，使采购周期由原来的平均 10 天降低到三天；网上支付已达到总支付额的 20%。 整合资金流 通过资金流整合，解决了 原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现 “ 零坏帐 ” 目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。 实施网络供应链管理 28 / 38 通过与企业内部 ERP 紧密集成的 B2B 采购平台，海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。 这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求 信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库面积也减少了 2/3。 海尔通过电子虚拟市场，将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起： 经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期 1， 系统基本情况 企业背景及简介 29 / 38 ? 邮政特快专递服务。它是由万国邮联管理下的国际邮件快递服务，是中国邮政提供的一种快递服务。主要是采取空运方式，加快递送速 度，根据地区远近，一般 1 8天到达。 该业务在海关、航空等部门均享有优先处理权、它以高速度、高质量为用户传递国际、国内紧急信函、文件资料、金融票据、商品货样等各类文件资料和物品。 ? 中国速递服务公司为中国邮政集团公司直属全资公司，主要经营国际、国内 EMS 特快专递业务，是中国速递服务的最早供应商，也是目前中国速递行业的最大运营商和领导者。公司拥有员工 20,000 多人， EMS 业务通达全球 200多个 国家和地区以及国内近 2,000 个城市。 ? EMS 特快专递业务自 1980 年开办以来，业务量逐年增长，业务种类不断丰富，服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外， EMS 相继推出国内次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务，同时提供代收货款、收件人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。 ? EMS 拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。依托中国邮政航空公司，建立了以上海为集散中心的全夜航航空集30 / 38 散网，现有专用速递揽收、投递车辆 20,000 余部。覆盖最广的网络体系为 EMS 实现国内 300 多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支 撑。 ? EMS 具有高效发达的邮件处理中心。全国共有200 多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到 30,000 平方米、 20,000 余平方米和 37,000 平方米，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于XX 年在南京建成并投入使用。 ? EMS 还具备 领先的信息处理能力。建立了以国内300 多个城市为核心的信息处理平台，与万国邮政联盟查询系统链接，可实现 EMS 邮件的全球跟踪查询。建立了以网站、短信、客服电话三位一体的实时信息查询系统。 2，新系统目标 改善企业内部经营，降低运作成本 提高企业管理水平 规范企业行为，促进行业发展 规范企业内部行为 改善企31 / 38 业形象 首先，充分利用现有资源搭建网络；然后，以 “ 把邮件交接过 程变手工为条码扫描 ” 为切入点，分阶段建立物流中心业务处理系统；选择 1 个中心、 2 个分点试运行，并根据实际情况进 行调整；全面实施整个业务处理系统；以业务处理系统为基础平台，搭建 Internet 数据中心 系统特点 以 B/S 与 C/S 混用的综合架构实现了企业级分布数据的集中管理 各模块功能独立，组织灵活；系统采用了系统级、数据库级、应用级三级权限，满足了安全性、责任明确性要求；条码扫描技术的应用；完善、灵活的查询、统计；界面样式及操作方式通用一致、易学易用；在现有资源的利用、设备选型、网络架构、软件选择等方面充分考虑了经济可行性；满足经济性的同时，在软件设计、实现等方面尽量结合物流中心现场情况做到实用性；系统在网络架构、数据库选择等方32 / 38 面具有很强的扩展性；普遍性与特殊性结合：在符合邮政传统应用的同时又充分满足了物流中心作为一相对独立企业的灵活性需求 3，现行系统运行状况 现在的信息系统为 主体使用基于数据库系统的 Client/Server 模式 客户访问部分是基于数据库系统的 Browse/Server 模式 ? 客户 (包括散户和大宗用户 )通过网上下单、网上查单部分应用主要使用该模式。客户通过互联网访问公司数据库系统，并 查询自己的订单配送情况。 ? 该部分数据与业务系统的数据共享 4，现行系统运行状况 , 公司组织结构图 EMS 业务流程分析 EMS 运作从流程上看，主要分四个环节，分别是邮寄、分拣封发、运输、投递。 业务功能分析 33 / 38 系统共分九大模块：订单模块、仓储模块、生产管理、业务管理、财务管理、系统管理、决策分析、互联网访问、主监控台。这九大模块共含 50 多项功能，涉及物流中心业务管理的方方面面。 实验一、物流管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解物流管理信息系统的组成和结构