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房地产行业咨询售前模板,金蝶软件（中国）有限公司,演讲人,目录,客户战略分析客户行业经营模式分析客户经营管理现状分析客户信息化现状分析客户管理信息化解决方案,房地产市场综述,住宅房地产：利润率高，在宏观调控下，市场趋于不稳定，目前的风险因素正逐步加大。行业竞争正在加剧，差异化经营是取得竞争优势的必要条件。土地、资金、政府关系已经成为进入房地产行业的必要条件，但不代表着拥有以上资源开发商就可以成功，内部的经营管理的各因素成为企业竞争成败的关键。行业的主要利润点由土地获取转向营销策划，对消费者的正确判断和研究、挖掘潜在需求成为考验开发商能力的关键环节。工业房地产：近年来工业厂房的租价有所提升相对于住宅地产，工业地产受宏观政策影响较小，市场比较稳定相对于住宅地产以售为主，工业地产有多种盈利模式，竞争不是很激烈相对于商业地产，工业地产对资金和运营经验要求不高，投资风险较小招商环节是工业项目的重点，招商过程逐渐前移，越发强调客户的重要性，逐渐向订单式地产发展商业房地产：受目前宏观调控政策影响较小商业地产更为强调地段的选择与后期的运营，对房地产企业的资金与经验也有更高的要求招商和运营两大关键环节，招商将贯穿整个商业地产开发流程并主导，自持有物业形式将逐步占据主流关键成功因素：房地产市场是一个在社会需求与政府政策之间强烈震荡的行业，总体说来房地产市场肯定会是一个发展的态势，但短时期的波动在所难免。地块的综合素质和价格决定了投资开发的价值融资能力是困扰很多房地产企业的难题房地产开发业务的核心竞争力越来越多地来自它的“集成性”和资源整合能力,概念：根据建设部房地产业基本术语标准（JGJ/T302003）的规定，房地产是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。房产指个人或者团体保有所有权的房屋连同保有使用权的地基以及依托于房屋、地基物质实体上的权益，地产指土地和固着其上不可分割的部分所共同形成的物质实体以及依托于物质实体上的权益,从行业对比来看，中国房地产行业繁荣发展周期延长，仍然属于盈利能力较强的行业之一,各种因素的共同推动，房地产行业繁荣周期将被延长，其盈利能力属于高盈利性行业之一2008年房地产上市公司平均利润率为35，全行业平均利润率为26,房地产行业盈利能力较强,区域性,SOHO中国,陆家嘴,合生创展,万科,区域核心型房地产公司,世纪金源,区域中小型房地产公司,碧桂园,赤峰锦绣大地,销售额,富力,金地,？,大,小,全国,区域,北京海开,长春房地产,上海永龙,南京栖霞,城镇小房地产公司,首创置业,当代,万通,?,我国房地产企业的分类示意图,全国大型房地产公司,全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额8亿以上,区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额8亿以上,区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-8亿,城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下,我国房地产企业的竞争分类,专业化专注于房地产开发业务专注于目标市场内运作专注于特定产品的开发核心专业团队的建设专业的资源组合、协调、判断与决策能力树立专业性的品牌形象,精细化企业的精确市场定位目标客户与针对产品的精确定位与分析超前的规划设计优质贴心的物业管理与服务严谨精细的制度建设与执行精确的经济分析与成本控制能力,规模化有准备的跨区域经营或异地扩张服从于发展战略和盈利能力的良性增长着眼于未来的人力资源储备产品的标准化重视市场占有率和盈利能力同步增长优势品牌的裂变辐射效应,行业竞争趋势,房地产行业竞争优势,只有管理的精细化才能实现产品的精细化,理念系统持续的高质量的产品,通过流程管理才能实现：有责有序有效高效,由机会与资源竞争转化为综合实力的竞争,市场发展初期企业的优势在于良好的人际关系带来的对垄断资源的获取能力，成熟时期企业的优势在于企业的综合实力,企业的综合实力,资金,服务,营销,资源整合,产品,管理,融资渠道建设融资计划安排项目成本控制内部资金管理,市场调研分析广告宣传策划产品促销产品销售客户关系管理,企业战略业务组织能力外部资源利用外部协作能力,客户服务后期维修物业管理,部门合理设置核心团队建设薪酬绩效管理项目管控公共关系管理,信息收集分析土地获取项目定位与策划规划设计,风险,3、产品运营型向资产（本）运营型升级积极地寻找对策和第三种方式靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了向股权式、互补型和共享式的模式转换万通与泰达联姻（不惜出让控股权），复地与大摩等海外基金的合资（作）提前跨过难关,4、非专业化经验与专业化经验结合合生创展老板朱梦依高薪聘请横跨官商两道并以金融并购专家武捷思担任执行董事兼总裁万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时，聘请管理顾问和财务顾问，注重培训！,2、专业化经营向相关（对）多元化经营延伸万科的精细专业化（同时实施大规模扩张）首创的五三二相关多元化战略张宝全今典集团的EVD跨行业投资房地产行业过分依存银行和土地资源，特别是受政策和市场的变化，行业长期和单一风险性加大,1、创始人管理向职业经理人过渡万科领军人王石向财务专家郁亮的转移偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡（同时顺驰已经整体转让香港公司）象征着中国的房地产已经真正进入了一个职业经理人的时代。,目前，业界纷纷进行探索发展方向，不断创新理念和运营模式，积极调整策略，主动应对政策变化，化解风险,业界积极寻求化解风险方法,大多数房地产企业运作的成功经验表明六个方面的因素是关键,房地产项目的成功要素,大多数企业的成功开发经验归纳分析,区位地段、周边环境、基础设施,规划层面,市场定位、设计户型与方案、设计理念、产品品质、交付周期,产品层面,技术指标、功能配套、方案与理念、景观,项目选址,管理层面,企业核心竞争力、综合管理能力、资源整合能力,营销层面,策略、客户群、价格,服务层面,售后服务、物业管理、增值空间、客户管理,房地产项目的成功要素,未来住宅行业主流企业必须拥有六大能力,六大能力,专业化,国际化,清晰的定位,技术力量领先,良好的品牌影响力和客户忠诚度,丰富全面的融资渠道,金蝶房地产行业价值链,价值链关键点,集团定位,决策中心,监控中心,监控、服务中心,新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目决策,产品定位决策设计要求输入制定工程标准设计阶段的论证决策图纸会审,工程进度管控工程质量管控工程成本管控重大招投标管控,决策拿地：全过程参与,策划设计：关键节点决策,施工管理：关键节点管控,管控深度,强管控,主要管控,关注风险和成本,较强管控,关注质量与风险,弱管控：工程强管控：成本,关注质量、成本和进度,较强管控：营销部分可外包,关注质量、时间,技术支持中心,总体营销策略品牌管理销售定价物业服务标准原则客户满意度分析客户投诉监控,销售服务：关键节点决策及相关支持,金蝶房地产业务定位模型,小商铺式,商业集团式,连锁专业大卖场式,?,专业大卖场式,百货公司式,精品店式,连锁精品店式,?,?,小地块,大地块,小地块,大地块,单个地块的面积,目标市场的宽度,业态的种类,业务开发的区域,金蝶房地产业务模型,单区域,多区域,单业态,多业态,单业态,多业态,特色人群,大众人群,对项目开发主业务流程的管理是核心要素,组织项目论证,初步产品定位,组织项目策划/产品市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,设计配合,工程施工配合,销售配合,入伙事务管理,估算,测算,进度款、工程变更、招标采购,结算,预算、标底、合同价,建设用地规划许可证、土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,合同备案、按揭办理,产权初始登记,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,采购阶段,工程管理阶段,客户关系管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,代表关键里程碑,代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件,配合专业的任务,说明及图例:,一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,拓展,营销,设计,工程,客服,成本,报建,行业标杆管理模式,万科战略定位,万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科宗旨：建筑无限生活万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑,1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水品2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3、展现追求完美之人文精神，成为实现理想生活的代表4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效益5、提高效率，实现业内一流的盈利水准6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9、为投资者提供理想的回报,万科战略定位,关键战略举措,资料来源：万科网站,万科三大战略,万科三大战略,实施全面产品创新策略在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。,实施城市圈聚焦策略未来十年，万科将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠三角及环渤海区域三大城市圈。公司将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者,实施客户细分策略从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分的策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定,万科自成立伊始经历的多元化-专业化-相关多元化的成长路线,时间,价值,1989-1994年,2009年以后,1984年1988年,说明,成立于1984年，深圳现代科教仪器展销中心1986年，万科因所经营业务与公司名称不相符，公司更名为“深圳现代企业公司”。1988年11月，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”；选择了多元化和跨地域的扩张、之路，并于同年通过高价竞争投标正式进入房地产领域,最初目标一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”1991年底，业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类，94年开始收缩，瘦身，剥离，专注五大重点城市的城市中档民居开发为主，,初创期,多元化收缩剥离,专业化,相关多元化进入商业地产产业化,1995-2008年,第一次专业化：广义房地产业务，涵盖商业、住宅、写字楼、酒店、工业厂房第二次专业化：1998年专注于住宅开发，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区第三次专业化：2004年，在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化,“今后不再单纯专注于住宅开发，持有型物业将达到20%的战略转型目标,万科成长路线,小地块,大地块,小地块,大地块,单个地块的面积,目标市场的宽度,地块的位置,业务开发的区域,金蝶住宅地产业务模型,单区域,多区域,城市核心,郊区,特色人群,大众人群,万科的产品主要是针对多区域、大地块，针对城市、城郊结合部、郊区等宗地所处性质开发的住宅产品，再辅以稀缺地块的优秀物业,金色系列,四季系列,高档系列,城花系列,城郊结合,城市核心,郊区,城郊结合,多区域，复合产品系列、综合开发的地产集团,万科的主要产品介绍,产品组合上，形成了住宅的四大核心产品线，根据不同地块性质开发面向不同客户需求的产品，采用多品牌战略占领不同市场，满足不同客户需求，并树立了国内住宅市场龙头地位,万科,金色系列,城花系列,四季系列,高档系列,万科产品组合,万科经营模式的关键成功要素,投资策划,工程建造,市场营销,物业管理,成本管理,设计规划,资金管理,品牌,员工素质,地产集团,土地获取,资源整合能力,饼图示例解释：,市场最佳,市场领先,市场平均水平,住宅地产集团型的企业扩张模式的主要风险是：该模式要求公司在业务运营的各个环节均要达到市场最佳或领先水平，对公司内部能力和资源要求过高，很难满足,住宅地产集团模式：在多个区域大面积开发，每个区域根据不同的区域竞争环境、生活习惯、市场成熟度、资源掌握情况进行个性化的经营,管理标准化,高档系列经营模式的关键成功要素,投资策划,工程建造,市场营销,物业管理,成本管理,设计规划,资金管理,品牌,员工素质,高档系列精品物业,土地获取,资源整合能力,饼图示例解释：,市场最佳,市场领先,市场平均水平,高档系列精品物业的运营模式的关键成功要素是：投资策划能力应是市场最佳规划设计能力应是市场最佳市场营销和品牌知名度应是市场最佳管理标准化能力应是市场最佳土地获取能力应处在市场领先水平工程建造能力应处在市场领先水平物业管理能力应处在市场领先水平公司资金管理能力应处在市场领先水平对外部资源的整合能力应处在市场领先水平,主要风险是：项目储备不足、资金管理不到位会严重威胁公司的发展对当地市场需求能否准确把握产品创新的延续性,高档系列精品物业模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展,管理标准化,万科的持续成功体现在三个方面,两个轮子带动一个轮子均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢,万科的持续成功,稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力),系统的精细化的运营管理体系(程序指引),相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意),结果,过程与未来,内部与外部,万科总结自己的成功因素,强有力的执行能力,持续、稳健的增长,坚持理想和信念,经营发展的均好性,万科总结自己的成功因素,万科独特的风格,万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。,万科以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，形成了自身独特的风格,通过跨地域开发优势,消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘，由于各地项目在档次、形象上的不同，消费者的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。,通过品牌战略，万科在地域性很强的房地产行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势,客户发展战略分析,外部分析,内部分析,现有战略回顾,问题诊断/解决思路,集团目标,集团愿景,集团使命,集团战略,管控及组织结构优化组织管控设计组织方案评估组织方案优化组织职责澄清,运营体系计算预算体系内控体系风险管理体系管理流程,战略分析,战略制定,战略执行,营销战略,职能战略,财务战略,人力战略,绩效管理体系关键成功要素绩效考核指标绩效考核制度关键人员激励,IT规划,首先需要理解*地产的战略,市场预测,行业认知,把握市场,外部资源,竞争对手,远景目标,竞争优势,决策衡量,战略规划,业务策略,预算与策划,绩效体系,决策制度,业务目标,战略匹配（组织结构）,项目管理,变革接受,战略分析能力,战略实施与控制能力,战略保障能力,市场容量：我们已进入或者将进入的市场容量有多大？市场特征：市场的变化趋势是什么？有哪些新技术、新材料、新工艺？目标市场在哪里,我们目前主要的主要竞争对手是谁？他们现在的管理运营状况如何？行业的领先者谁？他们的发展经营模式是什么？我们与行业领先者的距离有多大？我们通过什么样的运行管理模式才能缩短这样的距离？我们什么时候成为行业的领先者？,与我们的竞争对手相比，我们具备什么样的能力（人才、资源、技术等）,把*地产建设成为什么企业,我们的优势业务有哪些？我们如何保持这样的优势？（提供我们的现金流）我们重点发展的业务有哪些？我们采用什么样的模式进行发展（提供利润增长点）哪些业务是具有潜力的业务？我们通过什么样的方式进行培育（提供未来发展的支持点）哪些业务是需要舍弃的？通过什么样的方式丢掉老业务？,1,2,3,4,5,我国的房地产市场呈现以下发展趋势,房地产将进一步结合金融资本，资本和资源结合的行业特质将逐步明显房地产行业整合加速，优势企业群体将脱颖而出，竞争更趋向专业化、运作模式化有实力的房地产企业更重视跨区域化发展，进入二三线市场和全国布局市场进一步细分，买方市场正在形成，行业将走向规模化、专业化、高附加值化发展商将走联合发展、转变模式、提高资金运作、提升内部管理、加大持有等道路政策收紧，行业盈利水平降低，但行业整体仍然长期看好从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化,竞争加剧，向二、三线城市进军,房地产业务战略选择是什么？,客户管理模式,房地产项目管理有不同的优化点,组织项目论证,初步产品定位,组织项目策划/产品市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,设计配合,工程施工配合,销售配合,入伙事务管理,估算,测算,进度款、工程变更、招标采购,结算,预算、标底、合同价,建设用地规划许可证、土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,合同备案、按揭办理,产权初始登记,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,采购阶段,工程管理阶段,客户关系管理阶段,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,代表关键里程碑,代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件,配合专业的任务,说明及图例:,一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,拓展,营销,设计,工程,客服,成本,报建,客户管理现状分析,房地产企业管理的发展轨迹,发展阶段,成长阶段,成熟阶段,基本没有管理仅凭个人感觉和经验,管理处于无序状态更多依靠个人经验,管理体现一致性,管理达到有效性,管理实现高效性,不合理现象一：各部门横向沟通不畅，造成决策速度慢、规划设计质量差，与市场和目标客户的需求吻合性差,总经理,总工,副总经理,副总经理,副总经理,市场部,规划,预算,工程,销售,房地产开发流程图,房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售部对客户需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划部对图纸的设计、预算部对成本的预算、工程部对工程实施的可能性必须保持一致。各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标,房地产企业发展面临的管理问题,不合理现象二：没有将规划设计、项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，规划设计、成本控制、监督职能执行不到位,由于前期项目论证和分析不到位，事先控制的职能发挥不充分，导致后期的项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高,市场部,规划设计部,工程部,销售部,财务部,项目建设成本,房地产企业发展面临的管理问题,房地产企业发展面临的管理问题,由于信息不完整、不准确导致重大决策失误；项目开发中信息沟通失真、滞后和割裂；开发的费用成本难以控制，居高不下；项目开发的计划进度经常被延误；异地多项目管理控制失控，人员疲于奔命；企业业务流程混乱，梳理后也不能给予执行；招标采购未规范和集中管控；客户投诉较多，不能给予及时响应和解决等等；,36,管控是核心问题,企业成长从单一业务向多元化的成长轨迹,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价值轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,保持核心业务高速发展关联业务发展、组合经营相关业务扩张，前后向整合,并购和多元化的发展借助资本手段,多品牌业务价值/组合管理资源共享,战略变化和经营环境的变化使多数公司都会有必要建立并逐步加强集团的管控模式,李宁集团,有必要建立并逐步加强集团的管控模式,房地产公司管控含公司和项目两个层面,在一个持续经营的房地产及建筑工程企业中，往往同时存在着营运管理和项目管理两种管理架构；利润是通过二级实体完成，集团对分子公司管控的模式是核心；根据不同的模式设计采用相应符合的管控架构来实现;而业务主要是通过项目来完成，项目管理体制在管控架构中占据重要地位；,职能式事业部控股公司,职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目单列式,集团管控架构,项目管控架构,操作管控战略管控财务管控,集团管控模式,国内专业房地产集团几乎都选择的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点-资本密集型，决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高-行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施,发展方向：随着业务成熟度提高,发展方向：随着竞争领域的扩张,偏运营管控型,从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”项目管控方式,战略管理,业务运营管理,风险监控,投资及资本运作,战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计,投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,综合管理职能,财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理,集团管理职能框架,逐步倾向于总部强管控,总部管控渐强,投资管控型,战略管控型,运营管控型,主要差异研究重点,房地产集团管控差异,客户IT现状评估,客户信息化目标和关键需求,客户信息化建设策略：,规划-优化-实施,对*地产进行管理诊断和战略理解,提出支持战略达成的管控与组织优化建议,1,2,流程优化,3,IT规划,4,对企业进行系统管理诊断，公司在战略、管控、组织、企业绩效管理、薪酬体系设计、供应链、流程等方面存在的主要问题与管理创新需求，咨询方案设计提供依据；并系统理解中航地产战略,从*地产发展战略出发，全面梳理并诊断战略流程、业务流程和管理流程，并在此基础上主导设计并优化流程,在管理诊断和战略理解基础假设下，提出对*地产支持未来战略达成的管控与组织优化建议,基于企业未来发展战略的实施，结合中航地产的具体情况，系统设计企业IT系统并做规划,金蝶服务模式：,咨询-实施-运维-培训,金蝶房地产全面解决方案来源于客户,香港上市,国有控股,关注中港两地会计准则差异、业务差异（例如社保）过程管理,国资委对国有控股企业的要求内控,萨班斯法案及内控体系全过程管理,美国上市,关注新会计准则带来的上市公司的变化精细化成本管理,国内上市,新加坡财务体系要求风险管控，过程可追溯,新加坡上市,金蝶房地产信息化解决方案产品蓝图,产品管理理念：全程管控、协同运营,经营计划,人力资源,法律支持,政府关系,档案管理,行政后勤,城市拓展土地获取,项目前期规划工作,设计,工程,销售,售后服务,财务管理（核算、预算、资金、报告）,全程客户关系管理,全程项目开发管理,EAS房地产行业方案覆盖房地产企业项目开发和营销服务的全过程；EAS房地产行业方案提供一体化的房地产企业整体解决方案。,管控逻辑,战略管理,集团经营计划,集团关键节点,项目计划,综合计划,专项计划,产品设计理念：集成管理、随需应变,房地产行业插件包,金蝶BO