绩效工作总结与计划

1 / 28 绩效工作总结与计划 绩效考核实施总结报告 绩效考核工作总结与工作计划 绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系， 不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。 2 / 28 回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下： 1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用 KPI 绩效考核方法，但适当融入基于 目标管理 MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。 2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核 强化执行力度， 引导工作精力与重心的分配转移。 3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入 “ 总经理满意度 ” 的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的 工作互动性。 3 / 28 4、完善并制定绩效考核管理制度，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。 一、现阶段绩效考核存在的问题 1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作； 2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷； 3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划； 4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。 二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题 1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用4 / 28 管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的 “ 考核就是和我过不去 ” 的思想，实现管理层人员自我定位由 “ 将 ” 到 “ 帅 ” 的转变； 2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强； 3、 “ 个人主义、利我主义、本位主义 ” 不应出现或有所增长； 4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄 彼。 三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题 1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准； 2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的 差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录； 5 / 28 3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价； 4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。 四、有效实施绩效考核与评价的关键 1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的； 2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义； 3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。 6 / 28 上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价 =观念 态度 绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定 着绩效考 核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。 五、关于绩效考核与评价认识的两个误区 1、无用论 认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。 绩效考核的作用主要体现在： 绩效考核与评价的显性作用 绩效考核是人力资源管 理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。 绩效考核与评价的隐性作用 7 / 28 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目 标、完成既 定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被 考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理 成本。 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过 不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核 方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核 方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。 利于 员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明8 / 28 确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方 不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新 的知识和技能以获得更好的发展。 2、速成论 绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。 绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段； 第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。 9 / 28 处于绩效考核与评价的初 级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。 薪酬绩效岗位 2016 年上半年总结及下半年计划 第一部分 :2016年上半年重点工作内容总结 1、 日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总； 认真履行岗位职责，严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作； 附表一： 2016 年 1-5 月工资发放数据统计表 备注： 2016 年 1-5 月份工资总计发放人次 4022 人，金额8738560元； 2、 员工社保、商业保险的缴纳变更； 10 / 28 3、 绩效考核工作的推进； 2016年 3月份正式试推行正向激励的绩效考核方案； 3-6 月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及配合； 4、 完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作； 社保及工资费用的预算； 社保的新增、转移及减少工作； 商业保险的新增、减少、理赔等事宜处理； 协助部门各岗位完成月度绩效考核； 协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作； 11 / 28 第二部分： 2016年上半年工作中存在的主要问题及对策 1、薪酬管理中存在的问题及对策 薪酬制度设计缺乏科学规范性 员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。 对策：制定符合企业发展的薪酬管理制度 (来自 : 海达 范文 网 :绩效工作总结与计划 ) 企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。 员工的薪酬与绩效脱钩 12 / 28 目前试行的绩效考核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加； 对策：建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩 制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。 员工薪酬晋升渠道不通畅 从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态13 / 28 度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡献但岗位始终没 有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划； 对策：建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制 设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展 和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承 担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。宽带式工 资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才； 14 / 28 福利措施不完善，激励效果不佳 薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性福利报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作激情，员工对企业 的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。 对策：完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才 企业要吸引留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：购买社会保险、提供各种津补贴；完善带薪休假制度、提供 各种学习及培训机会、组织旅游等； 2、绩效考核中存在的问题及对策； (1)对绩效管理认识不足 完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩15 / 28 效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段； 对策：定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力资源部定期进行绩效考核结 果的反馈及沟通， 保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义； 沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的 目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用； 对策：营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立16 / 28 建全绩效反馈机制 绩效管理与战略目标脱 节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。 对策：建立自上而下的绩效考核机制，所有的考核指标均来自于企业战略目标的进一步分解， 保证部 门目标与企业战略目标的高度一致； 绩效指标设置不科学 在设置考核指标及考核标准时，很多部门领导并非从员工的德能勤绩各方面出发，而是根据自 己的主观判断，随意的确定考核指标及其权重；考核指标设置好之后也没有与员工进行反馈沟通，没有取得上下一致，这也导致员工对于绩效考核不满情绪； 17 / 28 对策：考核指标的设置必须符合 smart原则； 1、 S： (Specific) -明确的、具体的，指标要清 晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； 2、 M：(Measurable)-可量化的；可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性； 3、 A： (Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； 4、 R： (Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； 5、 T： (Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果； 绩效考评存在主观性与片面性 健全的绩效考 评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片18 / 28 面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。 对策：考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你 百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准；形容词不做量化考核的标准；比如说常常出现的 “ 及时传达 ”“ 尽量 ” 等；必须量化比如说一般文件 8 小时传达，加急文件 3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核； 3、社保、商业保险中存在的问题及对策 社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大 目前职能部门的参保率为 39%，销售系统不超过 25%，生产系统不超过 20%，总体的参保率较低，用工风险较大；另一方面，是否缴纳社保在劳资纠纷案件中的比重也在不断增加； 19 / 28 对策：在公司各项预算允许的情况下，结合公司实际情况为员工购买保险，采用社保 +商险的模式， 实现全员参加保险； 新增参保制度不明确，审批程序不规范 每年新增员工参保的条件不明确，时间不固定，审批流程不清晰，导致社保管理工作的难度加大；每年的员工新增参保条件不明确，这也是导致很多老员工离职的重要原因之一； 对策：制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守； 商业保险不能完全替代社会保险的作用 目前我公司销售系统已经实现全员参加保险的目标，但是商险所包含的项目未涉及到员工日常的疾病治疗、失业保障及生育费用报销等项目，而且商业保险属于短期的保障项目，因此商业 保险不能完全代替社会保险； 20 / 28 对策：对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险； 第三部分： 2016年下半年重点工作计划 1、 不断完善薪酬体系，建立科学、合理、有效的适合本企业发展的薪酬方案； 进行同行业及同地域薪酬水平调研； 结合公司实际情况，提出合理化建议； 定期与员工进行沟通，收集薪酬方面有效信息，形成书面报告； 12月，在绩效考核工作取得突破性的基础上，希望能对目前的薪酬体系提出建设性意见； 2、 优化绩效考核方案及流程，形成良好的绩效考核反馈体系； 21 / 28 6-9 月作为本岗位的工作重心，与各部门领导进行反复的沟通和反馈，使绩效考核工作能对企业及部门的目标实现起到积极的促进作用； 逐步参与生产系统的绩效考核工作； 经过 3-9 月半 年多的绩效考核推行时间，建立适合企业的绩效考核方案； 3、 规范化社会保险参保、转移流程； 7-8 月，梳理社保及商险流程，这项共工作计划在下半年带冯星一起做； 7 月需要领 导支持，制定明确的社保新增制度及审批流程，并要求各部门在申报过程中严格遵 守； 4、加强自身专业知识及相关法律法规的学习； 加强自身专业知识的学习，尤其是在绩效管理及薪酬 管理方22 / 28 面，下半年在绩效考核工作方面突 破自己； 时刻关注国家相关法律法规，尤其在社会保险、劳动法、劳动合同法方面的相关政策规定； 希望能有机会参与一些专业培训，比如薪酬管 理、绩效管理、劳资风险防范等课程，旨在提高 自身的业务水平； 部门内部定期开展分享学习会，不断提高团队的整体能力，大家共同进步； 华西证券北京紫竹院路营 业部 员工 2016年度下半年绩效总结和 2016年上半年绩效 计划报告 员工年度绩效评估表 23 / 28 充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 - XX年度绩效考核工作总结 XX年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “ 将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进 ” 的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 XX 年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、 XX年 绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 XX 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结XX年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书 的签24 / 28 订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考 核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行 “ 严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结 果 ” 五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参 与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 25 / 28 员工考核方面，我们分为中层管理干部 考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分： 70%与部门考核挂钩， 30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成 /工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心 /安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏 里及时公布考核成绩，给各部门下发整改通知书，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与