房地产项目启动会指引.ppt

项目启动会指引,集团运营中心,什么是项目启动会,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。参会人员：地区公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；运营副总（建议尽可能参加每一次会议）；集团运营中心（主要参加新公司前三个项目）项目总监，项目团队成员会议主持人：项目总监（是每一次会议的主持）会议召开方式：需召开多次会议每次会议均需做出决策，并定出决策点每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞,按时完成启动会成果的关键,启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高项目启动会效率的前提。启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。,原则、目的,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案。启动会是职能向项目团队的交底会。针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。,启动会逻辑图,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺（产品成功、管理成功）,第一次启动会,第一次启动会成果,总经理初定项目成功标尺(包括项目总货值）地块条件交底纪要项目基本建设程序及报建风险点地块周边市政接口市场调研及客户访谈,提交要求,提交时间：取得土地（第一笔土地款支付时间)后，10个日历日内。责任人：总经理初定项目成功标尺(包括项目总货值）-项目总监地块条件交底纪要-项目发展经理项目基本建设程序及报建风险点-项目报建主管地块周边市政接口-项目工程经理市场调研及客户访谈-项目营销经理审批流程：责任人-项目总监,总经理初定项目成功标尺,1、根据集团及地区公司战略和预算，地区公司总经理初定项目成功标尺项目产品成功：销售净利率IRR销售总货值推盘计划及年度签约额项目管理成功：拿地到项目开工、开盘工期交房一次成功率成本偏差率（与目标成本基准版比较）,项目分期原则,项目分期应兼顾工程项目本身的特点、管理的规模、营销推盘需要、产品业态的不同等因素不同的竣备时间，宜为不同分期。（便于项目的收入、成本确认）同一大地块但中间有大市政道路或其他地块隔断，宜为不同分期。（便于工程管理）大型公建商业与住宅一起，即使竣备时间相同，宜为不同分期。（便于成本的分摊和动态成本管理）项目的分期应在项目启动会时确定，如后续分期不明确，可先明确第一期的范围，后面各期打包为第二期，待条件明确后，再行拆分。当项目二期之间的竣备时间差超过12个月，或项目成本分期编制时，应将项目的模型对应分开编制，并分别确定项目的成功标尺。,地块条件交底纪要项目基本建设程序及报建风险点,2、投资发展部向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）土地信息项目预案项目当时设定的产品成本、定价、项目计划将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR3、深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县有时也不一样）项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。项目预售条件及预售许可证的办理程序项目融资条件及程序,地块周边市政接口,4、地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等天然气：接驳点位、管径、气压大小给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化粪池，施工临时污排接驳申请手续。雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水接驳申请手续；沉沙池要求。强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施工用电申请手续。周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找到政府归口管理部门。,市场调研及客户访谈,5、地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到干系部门及干系人噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火车站等。污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、光污染源、发射塔等。对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。6、营销部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。,最后一次启动会,项目启动会最终成果,项目成功标尺风险预案市场定位产品定位（含建筑、景观设计任务书、技术经济指标，户型配比、产品建造标准）体验区选址、定位及开放计划项目进度计划项目目标成本（启动）及合约规划投资分析模型（启动）,提交要求,启动会成果提交时间要求：模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内；创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。,风险预案,包括：识别风险、评估风险、应对预案至少关注以下风险，并提出预案交地方案审批地质状况主材价格波动市场风险周边市政配套延迟移交地方政府换届,市场定位,目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和项目传播通道？标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依此挖掘客户群。）,市场定位,3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？,产品定位,总图（含技术经济指标）产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析）外立面风格注：善用集团已有产品库成果,产品定位-项目景观方案,采用意向图片、剖面等，描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理）。采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。控制硬景面积。硬景铺装材料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是进行苗木资源的储备。,产品定位-价值挖掘,特定户型价值挖掘：底层户型顶层跃层面积赠送亲地增绿与周边和小区内景观的结合尽量减少地下车库面积,产品建造标准,包括：产品标准：客户视角；体现差异化营销、成本主导建造标准：固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化。工程、研发主导要点：以前的痛点、反复决策点、客户敏感点满足政府的最低要求符合市场的一般标准务必将不做的内容列举出来，并说明原因。,体验区选址、定位及开放计划,对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域的选择；体验区与周边环境的关系及处理。新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的风险。若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装修方面体现项目特色。不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积；会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对外开放。会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前应征求物业的意见。,项目目标成本及合约规划（启动版）,原则按通常标准计算价值判断，分配重点成本前控，前紧后松主动花钱，加糖原则,项目进度计划（启动版）,按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必须是由项目总监牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往经验、小贴士。凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。,分解计划的工具-WBS（6把刀）,先管理后产品动宾结构任务工期分解成440小时以内暂不考虑与其它项目相冲突头脑风暴不排序,成果整理及审批,每次会议项目总监