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成功经理人训练课程,TCL电器销售有限公司,学习目的,1、优秀职业经理人2、提高个人竞争力3、积累企业竞争力,有效学习秘诀,1、强烈意愿2、正确方法3、团队学习,学习架构,1、内在与外在2、理论与实务3、功能与程序,增强学习效果的方法,1、100%的参与2、勇于分享与表达3、注重伙伴关系4、写笔记与承诺5、做活动时全神贯注,畅开内心手脑并用身心投入,听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%,教室公约,1、准时出席2、全程参与，中途不离席3、手机、呼机全部关闭4、教室内请勿吸烟5、上课认真作笔记,我的学习宣言,我的学习伙伴,组长：,我们的团队,组名：,精神：,目标：,队呼：,学习规范：,123,123,我的成绩,推动者,我的角色,1、2、3、4、5、6、7、,执行者,构思者,创新者,复议者,挑战者,整合者,反思者,管理的开端-计划,计划的重要性,1、预见性2、掌握度3、集中性,计划的定义,1、设定目标2、指明路线3、资源预见,计划的要素,1、清晰的目标2、明确的步骤3、可用的资源,计划的种类,1、目标型的计划2、例行性的计划3、问题型计划,目标型计划的步骤,1、描绘结果2、任务展开3、统计资源4、排列进度5、重点管理,描绘结果,1、目标型的计划2、例行性的计划3、问题型计划,任务展开,1、使用心理图象法2、例行性的计划3、问题型计划,统计资源,1、列出所需资源2、分成必要和必须3、统计与评估4、掌握关键资源,排列进度,1、依照顺序排列2、使用PERT或甘特图3、评估与修正,重点管理,1、掌握成功关键2、待解决的问题3、里程碑,目标型计划实施演练,选定12项个人目标描绘结果（用100200文字）任务展开（三层展开）重点管理A成功关键B待解决问题C里程碑,如何评估人力,1、2、3、4、5、,如何发挥组织效能,1、指令统一原则2、管理幅度适中3、充分协调4、妥善授权5、有效领导,统一指令原则,1、只有一位主管下令2、只向一位主管报告3、命令与报告遵循指挥系统4、例外情况：紧急情况主管不在事先协调,下指令技巧,定义：特定行动的要求或禁止要素：提高意愿明确动机讲求方法,指令的类型,指示期望暗示咨询讨论,下指令的技巧,明确目的与目标注意态度与用语让对方了解重要性让对方参与讨论提供必要的信息,管理幅度适中原则,直接管理的人数要考虑：工作性质沟通协调度工作场所自动化程度自身任务量,有效沟通与培养部属如何扩大管理幅度提高自身能力提高部属能力工作标准化,充分协调原则,是一种远见、建立共同目标是一种胸怀、表示共有一种状况是一种态度、愿意共同完成任务协调力可以培养,协调方法,制定办法规章设定目标计划调整组织的功能设立委员会设立项目小组运用助理和秘书,协调的步骤,掌握与陈述事实明确协调目标找到正确对象相互交流达成状况共有整理共同目标讨论可行的方案,沟通模式,发送,接收,沟通内涵,1、您的意思2、如何表达3、如何接收4、结果与影响,有效沟通的原则,1、了解自己感受2、查证他人感受3、不强迫，不放弃4、同理不是同意，接纳不是接受5、不同不是不好，只是不一样,有效沟通的原则,6、正面表达不要扭曲7、不要争论对错8、听，认真的聆听9、感情与理性并重10、不用敌对态度,单向沟通练习,正方形、圆的组合图口头描述学员只许绘出图形,双向沟通练习,正方形、圆的组合图口头描述学员提问，绘出图形,单向与双向沟通的同异,单向双向时间短长正确低高误差大小参与低高信心小大,倾听技巧1鼓励,目的：促进对方表达意愿方法：放松、开放、注视、身体前倾、点头、跟进、细节,倾听技巧2询问,目的：探索以获得更多信息方法：开放问句封闭问句深入主题,倾听技巧3反映,目的：我在听，我听懂方法：反映内容反映情绪反映目的,倾听技巧4复述,目的：总结内容，确认意思方法：重复重点归纳整理,妥善授权原则,权限委任权限但不是责任范围内自由裁量要考虑,妥善授权原则,部署的能力管制方法授权好处主管：精力集中幅度广部署：建立自尊、获得培养,团队建设,二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法,何时需要团队？,个人无法完成的任务群体共同工作,团队三要素,领导力,团队关系,方法,何谓领导力？,致力于将整个团队的力量集中于共同方向的过程。,何谓团队关系？,是指团队成员间的关怀、尊重照顾与主动协助。,何谓方法？,是指使团队顺利运作的组织与运作程序。,领导力的运用,1.寻找愿景2.建立共识3.正面思考,关系的建立,1.建立关系2.促进团结3.调和差异,方法的统一,1.建立规范2.整合新人3.创新方法,何谓团队建立,团队领导者在团队机能运作的三个关键要素中，时时加以调整以促进团队有高绩效的表现，并使团队成员都能感到高度的满意。,领导者考虑要素,内部要素外部要素,内部要素,1.成员要素2.向心力3.内部资源,外部要素,1.企业文化2.组织结构3.外部资源4.部门关系5.公司战略6.上级期望,团队形成过程,形成期,凝聚期,支持,一致,控制,自由,坦诚,弹性,成熟期,动态平衡,标准化的意义,1、确定基准2、决定方法（用什么方法来操作）3、制定各项标准4、依照标准实施5、达成标准化结果,标准化的重要性,1、质量管理的第一步2、使企业目的与营运相互调和3、有效的达成权责委让4、知识积累与传递,标准化的对象,1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者,标准化对象一览表,大类中类小类范例成果,物,物,随附于物之方法,方法步骤手续处理,测验法测定法检查法制造法,物理规格方法规定设计书,种类、等级性能、状态单位、符号术语、特性形式、构造,样本、制品零件、材料机器计测器,标准化对象一览表,大类中类小类范例成果,事,事情,随附于事之方法,状况权限责任时间,组织任务职务权限,方法步骤手续,委员会会议管理,管理规定作业标准要领,标准化的步骤,1、确立标准化方针2、确立推行标准化的组织建立标准化管理体系与营运方法提出标准化问题与改善建议案提出标准化推行计划审议及决议干事所拟定之推行计划董事长交办之事项之研办3、建立标准化体系草案拟定审查核准整理编号发布、存档管理说明批示或培训实施、修定评价和检讨,标准格式书写法,1、纸张的大小A4200*297（MM）2、文体与写法条款：文体：易懂、肯定、白话文3、术语和用字术语：以国家标准制定的术语用句：数字：用阿拉伯数字4、编号：条款号码：使用点记系统编号（不超过三个）细目编号：一个条款内包括有几个规定时，则采用（1）（2）或（A）（B）等图表号码：附图表的编号区别，若只有一图表时不编号,标准书内容,1、目的：（50-200）字，开宗明义，只须定性描述2、适用范围：（单位）3、责任单位：管辖、执行、解释4、内容：相关规定、目标与方法5、附件：图、表、参考依据6、制、修、废规定7、公告日期（公告、修改）,排列方式,标准要素,1、名称与适用范围，记载力求具体2、作业者的责任范围3、作业顺序、条件与方法4、执行方法之确认5、遇故障或临时事故之处置方法,全公司标准体系,大分类中分类小分类,规定,一般规定,组织规定,事务规定,全公司标准体系,大分类中分类小分类,规格,制品规格原材料规格半成品规格,标准,设计标准技术标准试验标准检查标准管制标准操作标准,标准化计划,1、决定标准化的范围哪项目要拟标准化有关的部门是哪些2、决定标准化的种类3、决定进行阶段及限定进行期限标准化的基础调查及期限原案做成及期限试验及期限开始实施及日期,标准化计划,4、决定推行的方法及负责部门制、修、废的提案方法及负责单位标准的作成、改废、检讨及营运方法标准的普及及教育方法标准的管理方法原案登记方法原案登记方法标准原案及发布标准的保管发布及回收的方法有关标准其他事项的处理方法,标准拟定的方法,1、现况整理法2、重点实施法3、系统理论法4、日常管理法,标准化的对象,1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者,标准推行成功的关键,1、主管支持2、以身作则3、合理化4、交流沟通5、不要本末倒置6、培训演练（模拟现场）7、适时地修正8、条文要清晰易懂9、要让大家认识重要性（正面、反面）10、配合奖惩（早期要多奖少惩）,标准书写的要点,1、目的：要够高更宽2、范围：做细才容易管，展开到可以掌握为止3、管理功夫：大处着眼，小处着手4、如何展开：用心理图像法5、制定标准要符合：人、时、地、物、财、客户、信息、技术Q、C、D、M、S、SP、D、C、A（以往标准无C和A的环节）,人：管理人员工作人员讲师、学员施工、维护等人员,地：前厅休息区域教室图书室厕所等,物：设备器材课桌椅视听器材教具等,标准书要有：目标/基准/操作方法/管理方法/问题处置,以培训中心为例：,问题处理,基本思考模式,1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来,状况评估,1、澄清（要问5W2H）2、分类（问题的性质是什么）3、评估4、排列（优先顺序、抓重点）,问题分析,1、找出因果关系2、轻重3、前后（如流程）4、主次,决策分析,1、目的（决策前先回归圆点）2、方案（多个方案进行选择）3、评估（找出最佳方案）4、选择,预策未来,1、学习（根据过往经验做借鉴）2、归纳（找出现象的规律）3、预测（根据规律预测变化）4、调整（根据预测做调整）,拥有问题解决能力,1、突破困境2、获得成功（困境之后是机会）3、自我满足4、建立信赖,认识问题,目标差距现况,常用工具,1、鱼骨图（特性要因图）2、帕雷多图（20/80定律）3、问题树4、KJ法,鱼骨图,一次分类,二次分类,三次分类,要解决的问题,展开到能掌握为止,优点：适于解决单一问题，逻辑和层次关系明晰,帕雷多图,20,10,8,5,3,2,1,50人离职,1,40%,60%,76%,86%,92%,96%,98%,100%,基本思考模式,1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来,问题分析过程,1、定义问题2、描述问题内涵时间地点广度3、搜集资料，分析可能的原因是，不是有，没有4、检测原因，确认原因5、证明原因成功失败,KJ法（脑力激荡+分类）,1、定义问题（描述问题及原因）2、头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题，把每一个问题都罗列出来，不少于50个问题3、将提出的问题加以分类（定于4-6类，最多不超过8类）然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的先放在一边4、统计，计算出每一类问题的数量5、排序，根据重要和紧急度排出优先顺序6、根据帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以确认（如果这些问题解决了，是不是就OK了）7、找出关联部门，将每一个问题加以编号8、做一个表（见下表）9、排列进度10、重点管理/目标型计划,优点：在多个问题错综复杂时可以通过此法进行推理和归纳缺点：层次关系不明晰,KJ法（脑力激荡+分类）,NO问题,关联部门,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,计划完成时间,实际完成时间,1234567,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,问题6,问题7,发起者实施者参与者,KJ法（脑力激荡+分类）,假设推论结果注意：在KJ法图示中，同一个问题只能出现一次，如果两个问题之间有相关的，要用连线联结起来首先问题的定义要清晰；然后将每一个问题都写入要因图中找出的问题过于烦杂，可把内个相关的问题开成一个环路，可把几个小的模块拼成一个大模块，也可把一个大环拆成多个小的回路分类：涉及到人、事、物事：1、依层次的主从关系来分；2、按照功能来区分；3、按照要素来划分；4、按照前后（3T）关系来划分。物：可按性质、物理的、化学的特性加以区分。,问题树,提高利润,增加收入,控制费用,增加销量,提高价格,可变费用,固定费用,优点：层次清晰，一目了然缺点：各个问题之间的相关性不便于表现特点：都是演译,问题树,（Y/N）,提高利润,增加收入,控制费用,Y,Y,提高销量,提高价格,控制固定费用,控制可变费用,N,控制服务费用,控制促销费用,控制招待费用,控制差旅费用,Y,N,Y,Y,Y,Y,Y,一级市场,二级市场,三级市场,N,Y,Y,直到都是Y，并且无法再细分并可以操作时为止,问题树,（方案评估）,NO方案收益费用时间掌握度可行性,12,如何提高组织效能,组织的含义,结合众人力量发挥整体功效完成任务目标,组织规划七项要点,分工原则统合原则指挥线职称组织图职位说明职位规范,组织图的种类,部门组织图职位组织图功能组织图,组织图的形态,金字塔形组织矩阵式组织事业部式组织委员会式组织项目式组织环形组织,组织图绘制要点,分为四个阶层（中心层要画最大，层级相同的要排在同一水平线，底层可以纵向排列）幕僚绘于直线右方，顾问或委员会绘于直线左方命令系统用实线监督协调用虚线,组织规划的步骤,1、决定工作（因岗定人）项目、种类、方式量、质2、决定人数质、量3、分类组合（工作划分）类似、相关制成表格4、需求条件（职位规范）应具备之资格条件学经历、语言、物质等5、决定指挥协调线（方式）沟通管道五种方式6、确认管理幅度大小适中考虑五因素7、权限划分何人、何事、何时拟案、审查、报告、核准8、绘制图形绘图六要点,项目重点,职务分配要点,1、注重效果与效率2、工作要有指定负责人3、每个职务的项目要明确4、每个职务的负担要公平5、视需要调整,职务说明书,1、指令统一原则只有一位主管下令只向一位主管报告命令与报告遵循指挥系统例外情况：A、紧急情况B、主管不在C、事先协调,职务说明书,2、指令统一原则只有一位主管下令只向一位主管报告命令与报告遵循指挥系统例外情况：A、紧急情况B、主管不在C、事先协调,职务说明书,2、管理幅度适中原则直接管理的人数(复杂工作一般不超过八人)有效沟通一培养部属要考虑工作性质（单纯标准）沟通协调度工作场所自动化程度自身工作量如何扩大提高自身能力培养属下,只见拉鸡屎，不见下鸡蛋闽南谚语,老大看书养，老二照着养，老三当猪养。台湾谚语,职务说明书,2、充分协调原则是一种远见、共同目标是一种胸怀，可以享有共有状况是一种态度、可以共同完成任务协调力可以培养协调的方法制定办法规章设定目标计划调整组织功能设立委员会设立项目小组运用助理秘书,协调的步骤掌握与陈述事实明确协调目标找到正确对象相互交流、状况共有整理共同目标讨论可行方案,妥善授权原则,授权委让要考虑部属能力、管制方法授权的好处主管：精力集中管理幅度扩大部属：建立自尊、获得培养哪些事能授权部属能够掌握规章制度明确部属意愿很高经规划逐步培养主管需亲自处理的不可授权,授权的步骤设定目标确定对象训练与激励给予资源适当管制逐步授权定期检查,领导效能,管理效能=,外部营销,内部营销,管理效率=,有效行动,耗费心力,领导者的行为,1、关心、支持2、赞美、鼓励3、倾听、接触,指示行为1、告知、命令2、明确的指示3、指示行为的5W2H,部属效能,个人效能=,意愿*能力,意愿=吸引+专注+兴奋能力=知识+经验+技巧,部属的准备度,R1：没意愿、没能力没信心、没能力R2：有意愿、没能力有信心、没能力R3：没意愿、有能力没信心、有能力R4：有意愿、有能力有信心、有能力,领导方式,S1：指挥式、命令式S2：教导式S3：销售式、沟通式S4：授权式,部属的准备度,R1：没意愿、没能力没信心、没能力R2：有意愿、没能力有信心、没能力R3：没意愿、有能力没信心、有能力R4：有意愿、有能力有信心、有能力,为何不授权,1、自己做比较好2、部属做不好自己要负责3、部属能力不足4、没有人可以授权5、缺乏自信6、迷恋权力7、失败经验,授权的要点,1、设定目标2、决定对象3、分派职责4、赋予权力5、产生义务6、授权赋能7、适当管制8、形成成功的经验,建造授权的基础,1、公司长中短期目标明确2、明确的规章制度3、选择正确的员工4、系统化考核5、提供内部顾问服务6、负责主动的企业文化7、完善的培训体系,领导十秘,1、领导的定义：影响力2、领导的关键：优先顺序3、领导最重要的：正直4、领导的终极测试：创