销售人员的绩效管理总结

1 / 21 销售人员的绩效管理总结 绩效管理： KPI 案例参考答案 问题 2：根据 YX 公司销售人员绩效考核存在的问题，思考YX 公司的销售人员绩效考核需要做出哪些改进？ 参考答案： 1) 根据企业战略，重新确定关键绩效指标，使考核的维度与企业战略更加契合。 2) 在设置销售人员的绩效考核维度时，加入能够体现销售人员的工作态度与能力的绩效考核指标。 3) 制定营销人员绩效考核各维度的绩效考核标准，按重要性设置权重，做到考核有标可依，有助于考核的公平性 。 4) 完善绩效考核流程，重视考前工作，狠抓考核实施，充分利用考核结果与反馈，提高销售人员工作绩效。 问题 3：结合材料中销售人员岗位说明、部门层级的 KPI 分解以及销售人员绩效考核方法中的内容，并考虑到现代企业2 / 21 越来越重视员工工作能力的培养与考核，你认为 YX 公司销售人员岗位的关键成功领域都有哪些？每一个关键成功领域都包含哪些关键绩效要素？ 参考答案： 销售人员的关键成功领域有销售任务、客户关系、胜任能力。销售任务这一领域包含的关键绩效要素有计划完成、销售回款、销售费用节省、新客户销售额开发等；客户关系这一领域包含的关键绩效要素有新客户开发、老客户维护等；胜任能力这一领域包含的关键绩效要素有专业知识、分析判断能力、沟通能力等。 鱼骨图： (1)分解 绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完 成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 3 / 21 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其 成绩分布 1、 行政人员：含总经办、管理中心、财务、信息、 品牌中心、技 术部、 IE 人员 2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分，其中 964 / 21 分以上 14 人，占比 56%。 管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分，其中 96分以上 8 人，占比 32%。 5、 销售督导 /AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、 AD，该项 仅对管理评价分进行对比 考核结果分析： 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异 性不大，无法真实反映个人 工作之绩效 , 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看， KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 分，这可能说明二个问 题：第一， KPI 指标设置不合理，指5 / 21 标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心 /部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考 核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心 /部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 问题与建议 指标体系 问题： 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能 完全真实反映员 6 / 21 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核 方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确7 / 21 定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非 特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度的优劣最终会体现在具体工 作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对 “ 能力和态度 ” 进行评分更具有说服力，更具有现实意义。 考核过程 问题： 1、 认识问题。许多人 员认为绩效考核工作是件 “ 麻烦事 ” ，或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的8 / 21 工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的 “ 公平 ” 。实际上 “ 平均绩效 ” 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有 “ 保护性 ” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。 其实这种 “ 保护性 ” 考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效 不好的员工的利益。 建议： 1、 重新修订绩效管理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过 程中的主观行为，合理评价员工9 / 21 绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗 费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上 “ 小修小改 ” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 考核激励 问题： 1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成 了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“ 管理评价表 ” 评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系 10 / 21 销售人员考核奖惩管理办法 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工 作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 销售人员薪资构成为岗位工资 +销售奖金 +其它补贴。 销售奖金计算见 奖金计算标准。 11 / 21 5 销售奖金的计算标准 销售奖金计算标准 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励 元，超出部分给予 元 /吨的奖励。奖励每季度兑现一 次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价，此实际销售平均价不得低于月度销售基准价，如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品实际完成总销售额的 %的提成给予销售人员以奖励，奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现 率、延期付款的利息及佣金等费用； 12 / 21 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 废胶、共混胶不计 入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过 吨以上，一次性给予 1000 元奖励，在季度 奖金中兑现。每丢掉一家老客户从当季度奖金中扣1000 元； 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过 100吨者，年底一次性奖励该销售人员 10000元； 佣金处理原则 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，13 / 21 由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取； 属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售经理直接填写 “ 现金领取单 ” 由部门领导签字后到财务领取。如遇终止合作、价格调整、人员变动或其它情况，需 重新写明申请后经分管副总批准后按新批示执行； 6 销售人员行为考核 销售人员行为考核参照公司绩效考核制度进行考核； 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他 公司规定的行为规范； 履行本部门各项工作规范及行为； 遵守国家法律法规、社会公德的各项行为规范； 其它 14 / 21 如当月有违法违纪违章、发生工作严重失误受到公司警告或通报者，行为考核分数一律为零，严重者取消当月销售奖励； 7 考核惩罚 出现下列情况之一者，将扣罚销售人员销售奖金； 利用职务之便，私做不属于公司营利的兼职者，经查证属实，一律开除，并扣发所有销售奖金； 与客户串通做出损害公司利益者，经查证属实，予以辞退，扣发所有销售奖金； 挪用公款者，予以辞退，公司可通过法律途径进行追踪； 凡公司安排的公务外出，无故不执行者，扣发当月销售奖金； 凡向公司产品用户泄漏公司机密者，诽谤同事损害公司形象者，经查证属实，予以辞退； 8 其它奖励与考核 15 / 21 表现突出优秀者，由部门申报，给予升职或提高岗位工资的奖励。 根据公司每年的管理规定其它形式的奖励。 根据公司经营目标，销售人员每月承担一定的销售额度，如若连续两个季度未完成销售任务，视为该销售人员不适合该岗位，部门提出意见，由公司根据规定进行处理。 9 薪资发放 每季度第 3 个月 25 日前，由销售内勤统计各销售人员销售业绩并与财务部核对，核对无误后由部门负责人计算销售人员应得奖金数量，经分管副总审批后报工资核算部门，作为该销售人员当季奖金发放依据。 销售人员行为考核由部门负责人根据公司绩效管理规定进行评价。 年底奖励由市场营销部核算，分管副总审批后提报公司作为发放依据。 10 附则 16 / 21 本制度由市场营销部负责制定与解释，并由市场营销部、财务部、人力部门监督执行。 换个角度看销售人员绩效管理 销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。 销售人员业绩也不可能完全量化 先看业绩量化问题。的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额，当然有些企业更加细分，这个 “ 额 ” 不是合同额、而是回款额，以此避免呆坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销售人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视客户满意度，而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完全量化。 17 / 21 如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品、不同类别市场的销售对业绩的定义完全不同。比如某电子政务厂商，其销售周期非常长，任何一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要针对政府机关定制化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售人员所能胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销售人员也不可能独立完成整个销售过程，往往需要调用公司研发、项目实施等多个部门资源；而这种大项目、长周期的销 售，往往任何一个环节出现纰漏都可能功亏一篑，因此需要销售人员持续跟进、步步为 “ 赢 ” ，才可能最终拿下订单，因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况，这就需要销售人员维护好 CRM 系统信息。同时，销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。 从上面分析可以发现，实际上这个电子政务厂商销售人员的业绩已经很难完全量化了。而更进一步，可以这样说，这类情况下，销售人员实际上变成了一个项目组织者，以他为龙头、调用公司各类资源、形成合力，最终实现销售目标。销售人员不是销售的全部，销售的实现也不仅仅取决于销售人员，而是企业内各类人员的配合。甚至可以武断一点讲，任18 / 21 何企业的销售人员的业绩都不可能单独进行衡量的，只是程度 不同而已。而一般来说，越是 强调独立衡量销售人员业绩的，越可能说明该企业品牌、产品、营销体系等的虚弱。大家可以比较在国美、苏宁这样的家电卖场里，哪些品牌的销售人员的推销力度最大；很显然，是那些小品牌，因为站在你面前的这个销售人员几乎是这个小家电厂商营销体系的全部。 销售人员的绩效管理怎么搞 通过上述分析，我们可 以发现，销售人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形，则可以相对地更加注重员工的结果性绩效；相反，应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。 需要进一步说明的是，对于前者，并非是说企业没有营销体系，而是强调在这种情况下由于市场充分竞争，销售人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性 绩效。这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的销售人员；反之，19 / 21 一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平销售人员上左支右绌。这就是因为由于公司后台支持能力的不同，销售人员在不同的平台上有很大的差异，大公司的低提成比例、高销售额仍然要比小公司的高提成比例、低销售额更具吸引力。比如商场内的服装专卖店，品牌、产品都明白地摆在那里，而同时销售人员的推销能力也至关重要，一位老道的销售人员得体的推荐和服务能够有效地拉升业绩。所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给销售人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。 而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资 ERP 企业，他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常