项目管理的总结

1 / 37 项目管理的总结 各种项目管理经验总结大全 如何在一个项目中从启动、执行、完成这一过程中，在做好项目管理的基础上，使团队所有成员在做人做事方面有所提高？ 减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。 帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。 一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。 内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“ 栏目页 ” ；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它 “ 重新 ” 定义，例如 “ 模块 ” 。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。 2 / 37 内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得 “ 懂 ” 了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解 上是否有偏差。例如在界面设计中的 “ 模块 ” ，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它 “ 重新 ” 定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。 另一方面根据新人的理解水平，选择用词。 由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最 好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。 3 / 37 在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。 “ 用户都是傻瓜 ” 这话也适用于新人，这要求 leader 在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。 整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解 由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此 leader 在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文 字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。 明确一个时间点，减少误解。 假如说 leader 对你说 “ 明天上午把文件发给我 ” 你会什么时候发？可能 leader 从 9 点多就在电脑前等，你却睡到 11点多才起床。 Leader 肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对 “ 明天上午 ” 的理解都不同， “ 发给我 ” 是发送到邮箱还是 QQ 离线文件？稍微注意下，改成 “ 明天上午 10 点前把文件发到我 QQ 邮箱 ” 。双方都心知肚明，可能 leader4 / 37 会 9 点 50 分就去查看邮箱。大家合作愉快。 项目管理 项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时 leader 需要有效地执行计划并监督大家朝一 个方向努力。 一个项目的执行，需要有 2 个角色：项目经理 +产品经理。 项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。 由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功 能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！ 制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。 一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物。 5 / 37 确定的起始时间应注意： 第一，包括一个缓冲期。为了避免拖拉，延误了整个项目的时间，需将起始时间设定在底限的时间的前 1-3 天。例如 1号开始画 psd 图，底线是 10 号交最终版的样图。在确定起始时间，应当设定为 1-7 号。因 为返工修改与可能会出现拖拉的这 2 个因素，空出 3 天这样一个弹性时间。假如设定时间是 1-10 号，有可能 10 号晚上拿到的 PSD 图就非常满意，不需要一点点修改？ 第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时， leader 可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表，最后 leader 要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！ 确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安6 / 37 排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此 leader 在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。 开会进行任务安排，明确每个人的职责。 为了避免会议冗长、低效，小团队开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在 20 分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。 在部署任务时 第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让 leader 满意，更具方向性。 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，因人而异：对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路； 第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不7 / 37 知道先做那个，所以 leader 在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。 追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。 第一， leader 要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。 Leader 可以这样发问 “ 最近 *做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？ ” 第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。 8 / 37 第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与 大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险， leader 若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。 项目管理总结 项目于 XX 年 1 月 15 日开工 ,到 XX 年 1 月 25 日顺利竣工 .为了将来更好的服务于客户 ,我们从项目管理的角度对这次项目的成功实施 ,做了一次总结 ,内容如下 : 一 .我们公司按照 :ISO9001:2000 的质量管理体系认证的 要求 ,并遵循系统集成行业的规范 ,严格遵守我们公司的项目管理流程图来进行本项目的实施 ,流程图如下 : 二 .在本次项目中 ,我们主要对项目管理流程中的 :立项 ;售前技术支持 ;方案和项目实施中的管理做了总结 . 9 / 37 三 .(1)该项目于 XX 年 05 月 23 日备案 ,见项目开发备案登记表 : (2)当时备案的时候 ,用户方的汤工告诉我们 :网络设备部分要一年半后才能开始 .以下是我们从 XX 年 10 月 26 日开始到XX 年 12 月 15 日结束的项目开发进度表 : 四 .(1)在这历时两个月的时间里 :因为用户刚开始时倾向于华为这 个品牌 ,所以我们做了大量的工作 .首先从技术上 ,我们的售前技术工程师在选型上下了一番工夫 ,所选的产品具备以下优势 : 在核心层客户对网络的高可靠性和安全性要求比较高，对于局域网的高可性 CISCO 的 4506 交换机有无与伦比的优 越技术优势 ,Catalyst4500 交换机单机也是具备电信级的高可靠性产品，支持主备处理引擎模块和冗余电源模块，支持各功能板卡的带电热插拔，集成网络服务冗余性提供 1 3 秒的状态故障切换，提供应用和服务连续性统一在一起的融合网络环境，减少关键业务数据和服务的中断。 Cisco? Catalyst? 10 / 37 4500 系列可以提供无阻塞的第 2 4 层交换和集成化的永续性，因而能进一步加强对融合网络的控制。具有高可用性的集成化语音、视频和数据网络能够为正在部署基于互联网的业务应用的企业和城域 ,以太网客户提供业务永续性。 作为新一代 Cisco Catalyst 4500 系列平台， Cisco Catalyst 4500 系列包括四种新型 Cisco Catalyst 机箱： Cisco Catalyst 4510R、 Cisco Catalyst 4507R、 Cisco Catalyst 4506 和 Cisco Catalyst 4503。 Cisco Catalyst 4500 系列中提供的集成式永续性增强包括 1 1 超级引擎冗余、 集成式 IEEE 兼容以太网供电、基于软件的容错以及 1+1 电源冗余。硬件和软件中的集成式永续性能够最大限度地缩短网络的中断时间，从而提高生产率、利润率和客户成功率。 作为思科 AVVID 的重要组成部分， Cisco Catalyst 4500 能够通过智能网络服务将控制扩展到网络边缘，包括高级服务质量、可预测性能、高级安全性、全面管理和集成式永续性。由于 Cisco Catalyst 4500 系列可以提供 与 Cisco Catalyst 4000 系列线路卡和超级引擎的兼容性，因而能够在融合网络中延长 Cisco Catalyst 4000 系列的部署时间。由于这种方式能够最大限度地减少重复性的运营开支和提高投资回报，从而可以降低总体拥有成本。 11 / 37 (2)在接入层 ,我们主要提供了 3560 系列的交换机 , Cisco Catalyst 3560系列交换机是一个固定配置、企业级、 IEEE 和思科预标准以太网 2016 年项目管理个人年终工作总结 一年来，本着 “ 认真学习、扎实工作 ” 的原则，始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向汇报如下： 一、项目管理系统的维护与数据分析工作 恪尽职守，认真作好本职工作。 2016 年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系 统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查；项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致；任务进度的及时调整；财12 / 37 务收支数据的核对。二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一 致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。 二、公文处理工作 认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。 积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。 三、其他工作 积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。 四、今后计划 13 / 37 今后工作的方向：随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作： 1、对进度体系和质量考核体系的完善统一。 2、抓紧对企业全面纳入系统的工作。 3、进一步在应用层面上宣传项目管理。 2016 年酒店客房部员工个人年终工作总结 2016 年年终个人总结 银行客户经理年终工作总结 2016 年收费站管理人员年终工作总结 2016 年营业部个人年终总结 运输部个人年终工作总结 2016 年个人年终总结 2016 年个人年终工作 总结 14 / 37 【返回 年终工作总结 栏目列表】 项目总结 一、概述 经过 2 年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期 的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同 签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可15 / 37 将施工项目分为以下 5 个阶段： 投标签约阶段 施工准备阶段 施工阶段 验收交工与结算阶段 售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、 对我方投标书进行透解性分析。 2、 对我方所施工项目进行透彻了解。 3、 建立规划大纲：包括工期计划的制定施工管理制度的制16 / 37 定安全管 理制度的制定。 4、 对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、 施工队伍的选择，对工人的熟练程 度进行调整。 7、 对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求 对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定17 / 37 施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、 控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、 有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、 施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、 技术失误：在技术交底过程中，要保持严 肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到 100%。对各施工环节熟练掌握。 4、 施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。 18 / 37 对施工管理制 度进行制定。 5、 意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。 作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。 四、质量的控制 坚持安全、质量为前提，做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。 事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好 施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 事前质量控制的内容： 19 / 37 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程进行 的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是： 1、工序交接有检查。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 3、图纸会审有记录。 4、设计变更有手续。 5、质量处理有复查。 6、质量文件有档案。 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 20 / 37 2、 准备验收文件。 3、 组织自检和初步验收 。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解21 / 37 决施工难题。 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。 施工质量控制的原则： 1、 坚持 “ 质量每一，用户至上 ” 。 2、 以人为核心。 3、 以预防为主。 4、 坚持 “ 质量标准，严格检查，一切用数据说话 ” 。 5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。 五、安全控制 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： 22 / 37 管生产同时管安全。 安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但 从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是 “ 安全第一、预防为主 ” 。 坚持 “ 四全 ” 动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护 劳动者的安全与健康。 23 / 37 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。 安全管理的具体措施： 1、 落实安全责任，实施责任管理 2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。 3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。 4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。 5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实 “ 管生产的同时管安全 ” 的原则。 6、 正确对待事故的调查与处理。 24 / 37 六、成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目施工期间，控制成本的措施： 1、 办理施工任务单和限额购料单的管理。 2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。 3、 以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。 4、 定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 25 / 37 七、合同管 理与信息管理 一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。 信息的储存和利用： 第一、 信息管理。收集、整理、处理、存储 第二、 合 同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。 第三、 交工验收阶段 一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。 工程的竣工具体要求： 1、 工程已达到甲方竣工要求。 2、 各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。 如何搞好竣工结算： 26 / 37 1、 企业领导的重视。 2、 编制人员具备各种工程的规范。 3、 商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。 4、 编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。 5、 全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。 6、 仔细分析，算全该算内容是关键。 (来自 : 海达 范文 网 :项目管理的总结 ) 7、 正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。 第四、售后维修。具体在合同中已经体现。 在整体工程管理中，有 3 个难点： 1、沟通。一般来说业主对工程项目最 关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。 27 / 37 2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。 3、 文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工 程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。 项目管理个人年终总结 年终岁尾，回顾 08 感慨颇多、收获颇多， 6 月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎 4JBI 项目、欧 IV 项目管理，使我对项目及项目管 理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。 一、收获 1、工作与项目 项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种 技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和28 / 37 结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求 4 个月，为完成认证项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧 IV 项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。 2、项目管理 项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项 目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。 是一项综合管理 29 / 37 3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力 以前做生产计划员虽然也经常组 织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的 K 平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、 SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。 4、了解学习到 ZPDS 体系流程 5、对保密性有了更深认识 以前在生产计划时对保密性没有概念，觉的无所谓，作为 项目管理员，我认识到保密性重要性 以前只知道研究员 30 / 37 三、个人存在问题及不足 1、对项目管理目标、范围认识不清，导致在项目管理实践中分不清主次 由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同，在项目管理实际工作没有清醒的认识，导致自己工作没有重点眉毛胡子一把抓，我刚接手俄罗斯认证项目时就很茫然，不知道干什么。没有很好研究立项书中对认证项目目标、范围要求，只是一味跟催项目工作计划对项目管理 2、对中兴 ZPDS 体系流程理解学习不到位 3、缺乏汽车整车开发基础知识了解 四、努力方向 1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中 2、加强项目管理中费用、质量管理 31 / 37 3、 项目管理 项目：拼音： xiang mu 英文： project 项目 一词最早于上个世纪 50年代在汉语中出现 (对共产主义国家的援外项目 ). 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理 (project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称 . 后由华罗庚教授 50年代引进中国 (由于历史原因叫统筹法和优选法 ).现在 的台湾省叫项目专案 . 项目管理是 “ 管理科学与工程 ” 学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 32 / 37 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的 . 任何工作均有许多共性，比如： 要由个人和组织机构来完成 ; 受制于有限的资源 ; 遵循某种工作程序 ; 要计划，执行，控制等 ; 项目管理具有以下属性 : 一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 33 / 37 独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 目标的确定性 项目必需有确定的目标： 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成 ; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务 ; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制 ; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求 ; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不34 / 37 过一旦项目目标发生实质性变化， 它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构