采购实战管理特训.ppt

讲师:张小强(张天),采购实战管理特训,金融危机下企业采购优化管理,课程目录,公司战略与采购战略,采购供应商管理,采购价格管理技术,采购谈判战略技术,1,采购绩效管理,2,3,4,5,采购风险管理,采购质量管理,采购成本管理,采购经理人素质模型,9,8,7,6,实用采购方法与技巧,10,第一部分公司战略与采购战略,1.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路,采购流程与供应商管理流程,基于战略价值的采购流程,客户,采购管理能力范围,采购能力,2019/11/27,职业经理管理技能,7,采购策略制定的决策点,需要控制的程度低,需要控制的程度中,需要控制的程度高,自产的优势,外购风险,高,高,外购,建立伙伴关系,自产,现代采购职能分析,将采购部打造成企业的利润中心,销售部门,计划部门,采购部门,生产部门,品质部门,储运部门,工程部门,提成,绩效,绩效,绩效,绩效,开发,提成,开发,控制,控制,控制,控制,采购管理与运作思路,A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系,资料来源：美国采购管理协会,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,采购成本与公司利润,就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%,企业各项支出对利润的影响成本结构降低比率利润增加率直接原料53%*5%=2.7%直接人工12%*22%=2.7%制造费用11%*24%=2.7%管销费用16%*17%=2.7%销售收入8%*34%=2.7%100,用数据说话,生产性采购：49.0%,非生产性采购：20.9%,利润：9.1%,人工费用14.7%,其它6.3%,企业出厂价的构成比例,明确采购类别划分原则,定义采购类别,定义采购类别,定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析,原燃料,器材配件,办公用品,水电暖气,其它,专业服务,生产设备,石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩,泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机,设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆,电力用水暖气,保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送,文具计算机家具印刷品清洁用品,差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照,所有采购项目,建立采购数据库,为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。,设计原则,数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据,相关的数据库,器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数,分析采购市场,市场新加入者,供应商,*,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能,是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策,SWOT分析,供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,值得利用的现有优势,需要创造优势,没有考核的执行,是走不远的,台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。,采购落地潜规划,第二部分采购经理人素质模型,（3）对自身的责任,（1)对公司的责任,（2）对供方的责任,采购工作者的责任,采购管理系统化,职业化是从游击队到正规军的训练过程,采购经理职业化,职业化职业化技能职业化心态职业化形象职业化道德,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质（采购技能），是你的责任。-松下幸之助,随时提醒自己：一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师,采购管理人员应具备的涵养,智、信、仁、勇、严智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。,（小组讨论10分钟）,采购经理人扮演的角色,七大部门的采购管理协调,采购管理定位,上游,中游,下游,供方,组织,顾客,不利用工具,你就是他,第三部分采购供应商管理技术,供应商管理的八大误区,误认为价格低的供应商就是好供应商选择供应商难;找准切合需求的供应商更难没有进行采购风险评估,最后被供应商垄断用物品库存来缓解供应商的先天不足与供应商只是卖方与买方的关系用扣款及终止合作来惩罚供应商太注重面子而丢失里子供应商评审流于报告及应付,当下供应商管理的五大困惑,代工企业的数量减少企业资金链供应不足，严重影响交期及质量（原料上涨）行业洗牌与转型供应链断裂（企业转移）迷信于“门当户对”,采购供应商管理的6大原则,供应商管理八大指标,供应商,按时交付,快速反应,遵守承诺,技术支持,质量稳定,报价合理,财务稳定,良好服务,供应商服务的5大要素：第一要素叫做可视化，即第一印象；第二要素叫做响应；第三要素叫做保证；第四要素叫做可靠性；第五要素叫做同情心。,供应商管理的源动力,现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的60%90%,因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环,而供应商的选择是采购管理中非常关键的一步.,供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量,进而影响客户满意度和企业的收益.,选择合适的供应商,将极大地影响到企业的竞争力,是采购工作成功的关键因素.,率,率,率,供应商管理不良的5大损失,优质供应商:1.供应物料顺畅,使生产不能因为待料而停工.2.供应品质稳定,保证交付客户产品品质.3.供应数量准确,保证交货数量.4.供应交期准确,保证公司出货期.5.供应工作协调,良好的工作配合产生双赢效益,丧失顾客对产品的信赖增加额外的重工和检验费用增加维修的困难及次数需要储存更多的材料导致生产效率降低,供应商分类,供应商选择随采购类型的不同而不同，供应商选择有众多不同的类型：消费品供应生产物料及元件资产采购（如机器）知识产权（如软件）原料供应商成品供应商外协厂商,供应商管理的流程,依据企业需求,资源战略选择所需要考虑的因素,选择供应商的方法,采购人员直接去选择优点；简便缺点：采购人员承担的责任太重(2)跨功能小组去选择小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、生产等等缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责,组成团队的问题(3)原材料专项小组选择法,公司合格供应商清单(AVLLIST)征询现在供应商国内外采购指南厂商产品发布会国内外新闻媒体（报纸.广播电视）国内外产品展销会同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购,1.寻找潜在供应商,2.确立试用供应商,挑选三家以上的潜在供应商提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和承认书工程品管确认并签回承认书,3.成立供应商评审小组,生产工程师,采购工程师,品保工程师,设计工程师,财务管理师,供应商评审小组,4.评估供应商的方法,(1)现场评估过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理原材料的控制、公司的总体发展规划。产品的实物质量、(2)文件评估体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录(3)委托检验,5、现场评审的项目(一),经营状况,供应商基本资料表,制造能力,5、现场评审的项目(二),生产计划表生产日报表不良管制表指导书工程管制表标准工时表,技术能力,5、现场评审的项目(三),专利项目获奖资质技术考核表人员履历表,管理制度,5、现场评审的项目(四),体系认证人员能力薪资体系企业文化相关作业办法,品质能力(最重要的一项),5、现场评审的项目(五),品质检验记录表品质预防纠正单品质统计分析表不良分析统计表品质提案改善单,基于ISO的质量评审体系关键点,供应商评鉴方案,供应商调查表,供应商管理的重心,标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的形式传递给供应商如果不配合怎么办,供应商分类与考核方法,重点供应商：1、定性评价法2、项目列举法3、成本比率法4、加权指数法一般供应商,1、定性评价法（又称为红绿灯法）供应商管理指标评价,指标提炼游戏,2、项目列举法把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。质量雷达图：,3、成本比率法利润比成本比总费用比,4、加权指数法物料ABC指数（Activtiesbasedcost）半年度供应考核指数采购价格浮动指数品质能力管理指数供应商同等替代指数,合格供应商名录,厂商资料归类存档,厂商资料归类存档,文件柜,供应商选择常见的8个问题点,供应商选择8大问题应对方法,供应商选择案例,IBM公司选择供应商IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构来进行的.IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会,它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求.产品委员会负责选择供应商,并与之进行业务洽谈.它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好.最符合产品技术要求.供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等.为了适应市场价格的变动,委员会每隔一.二个月就会更新相关的产品信息,以满足信息的时效性.另外,IBM在选择供应商时非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小.虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧,但是,供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的.IBM的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系,以实现真正的本地化采购供应.这不仅对供应商有利,对IBM也有帮助.为此,IBM本身一直在致力于搭建一个开放.兼容的平台,在此基础上,IBM可以详细地了解供应商的生产流程.介入产品的设计.生产.质量控制等过程,为其产品线找出竞争优势,通过建立有效的电子业务系统,整合资源,以便能够方便地和其他公司进行合作.,供应商选择案例,在处理与供应商之间的关系方面,IBM非常注重与供应商之间的合作关系.以长城计算机集团为例,IBM与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系,同时也是供应商与客户的关系.通过帮助供应商提高技术水平,不仅使供应商的市场竞争加强了,也使它们能够更好地为IBM服务.此外,IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持,供应商可以从中了解IBM眼中的业界发展方向,以便更好认识业界发展方向.由于IBM本身具有一流的技术能力,供应商与之保持同样的发展方向将会增加自身的竞争能力.思考题:1.从案例中可看出IBM非常重视选择供应商.结合所学内容,请思考选择供应商过程中通常采用的评审标准是什么?哪一项应当最优先考虑,为什么?2.IBM为什么要给长城计算机集团提供技术支持?它的目的是什么?,按供应商的生产的产品类别分类,车件.冲压件.五金电镀件等,IC.电阻.电容.电感,PE.PPPVC.LCP,纸箱.标签说明书.PE袋,墨盒.打印纸文具.抹机水,供应商物品分类,营造供应合作关系,1.定期考核,供应商考评记分方法,交货期考核评分：交货期表现分数100累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100综合表现考核评分：交货期表现分数X40+交货质量表现分数X60,交货期考评办法,供应商级别评审方法,退货批数+特采批数物全部不良样品数,全部检验批数全部样品批数,评分=100-50X,X100%,供应厂商每月评比月报表,供应商评鉴表,根据评审结果实施奖励,评选绩估者,优先取得交易机会评选绩优者,优先支付货款或缩短票期对于推行改善成果显著者,给予奖励享受中心工厂名项国内外训练,研习及考察机会技术移动颁奖,根据评审结果实施惩处,凡因供应商品质不良或交期延迟所致损失，由供应商负责相应赔偿责任月考核成绩连续三个月评定级以下者，应接受订单减量，各项稽核及改善辅导措施月考核成绩连续三个月评定为级，责令限期改善，改善期间停止交易,合格供应商分类,按供应商的重要性分类,本单位对供应商的重要度,供应商对本单位的重要度,伙伴型供应商,b.优先型供应商,c.重点型供应商,d.商业型供应商,供应商关系策略八字方针,低,高,高,风险,成本,杠杆型杠杆作用最大化,战略型建立伙伴关系,一般型精简内部流程,瓶劲型降低采购风险,分类,减少,开发,扶持,按80/20规则分类重点供应商占80%价值的20%的供应商普通供应商占20%的采购金额的80%的供应商,供应商关系模式,1.竞争模式,2.合作模式,扶持供应商共同成长,供应商信息调查选择规模适中且价格偏低供应商制定可行性方案交由高层主管审核成立供应商扶持计划小组小组会同碰头会议供应商筛选范围制定具体扶持计划与目标邀请供应商开会确定供应扶持供应商实地了解供应商现况制定量身扶持方案执行扶持计划,第四部分实用采购方法与技巧,采购管理的四大类别,生产性采购生产资料性采购（MRP）自用性非生产资料性采购（MRO采购）MRO（Maintenance,Repair,Operating）维护、修理和运营用品及材料。商贸性采购办公/行政性采购项目性采购,项目与日常工作的区别,项目采购管理的目标,三类企业对采购的不同要求,采购物料存量缓冲控制,1.物料采购安全存量分析2.物料采购最高存量分析3.物料采购最低存量分析4.物料采购平均存量预测,安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=,1.物料采购安全存量,（2）最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=,2.物料采购最高存量,（3）最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=,3.物料采购最低存量,提前期,A,B,C,T,Q,A：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：安全库存量,两种物料采购技术解析,1.物料采购定量订货点技术2.物料采购定期订货点技术,1.物料定量采购模型,从以上分析可以看出：1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即R1=R2=R3则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。,t,物料定量采购控制参数的确定,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,QK=订货提前期T全年平均需求量,定量采购的优缺点,2.物料定期采购模型,经济订货周期确定法则,T-经济订货周期；S-单次订货成本；C-单位商品年储存成本；R-单位时间内库存商品需求量,实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。,实操经验：,第五部分采购风险管理技术,预防供应商垄断方式,合理的供应商激励,提高采购份额签定长期合同产品免检供应商培训与改进计划双向供应评估体系-在效评估体系,免检三种方式:1.驻厂辅导2.定期评审(高密度,高效率)3.惩罚性条款,合同的十项基本条款,供应市场的比较,不同类型供应商的买家六大策略,买卖双方的利益之差,卖方的关注点_,买方的关注点价格与成本供货的保障能力随时性能力质量保障能力降低库存成本及资金需求,如何平衡,供应商对客户的三大分类,客户大并不一定终身价值”就高”终身价值”高-A类客户”终身价值”一般-B类客户”终身价值”低-C类客户,供应商对其三类客户的不同策略,对A类买家，全身心关注对B类买家，一般性关注对C类买家，能做就做，不于关注,客户都是上帝吗？,什么是买卖之间的门当户对?,有没有可能供应商是你的A级供应商,而你是该供应商的C类客户?如何是?后果是什么?我们不一定要选最”“的,而应该选最”“的.,饼干加工厂的原材料分类,四项分类具有一定的相对性,本企业采购物品的四项分类,金额百分率计算表,ABC的分类,造成两者区别的计算原因是什么？,企业招标的七步骤,招标准备阶段编制可行性报告编制招标文件制定标底发出招标通告投标公司资格预审招标开标公开开标秘密开标招标评标中标方式综合评价最高中标标价最低中标合同签订,第六部分采购质量管理技术,品质合约控制,质量保证协议,进料验收控制,控制作业流程,1、检验抽样水准,2、抽验比例,3、特殊品抽检比例,小,大,4、产品实物验收控制,质量,数量,重量,精度,5、产品品质验收依据,6、供应商品质检验记录,供应商品质履历表,品质异常回馈单,进料验收单,7、供应商品质不良的研判,驻厂检验,P,D,C,A,第七部分采购成本管理技术,采购成本的范围,关键为目标服务,采购成本的控制方法,基于采购成本供应商选择因素,供应商,乙,甲,最快,最慢,3,10,10,11,选谁?,A资金占用B仓贮C呆滞料,采购物品ABC分析,计算ABC物资的步聚,每种物资的平均资金占用额=平均库存X单价平均资金占用额的大小从上往下,从大到小排列计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比ABC分析,库存ABC实例,公司物品ABC分析图,累计资金占用额百分数,.,.,B类,C类,A类,采购物品成本控制的考量点,A类物品供应商-价的突破B、C类物品供应商-量的突破,分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%156080B2030%20%30C60%80515,寄售零库存物料采购把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。,供应商管理用户库存物料由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里,随用随送.,采购方式及其选择,按采购权限分：集中采购：分散采购：按交割时间分：现货采购：远期合同采购：按采购环节多少分：直接采购：间接采购：招标采购：跨国采购,四种生产物料采购策略,案例：采购六个月降低2000万美元,美资家电行业400家供应商,1000多种原材料,近百种成品库存达到6000万美元(正常应为3000万美元左右)库存数据准确率:75%12个采购员,6个物料计划员,6个月降低33%!,整改方案,6个月降低2000万美元,降低采购成本的十大手法,(1)ValueAnalysis（价值分析，VA）(2)ValueEngineering（价值工程，VE）(3)Negotiation（谈判）(4)TargetCosting（目标成本法）(5)EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与ESI）(6)LeveragingPurchases（杠杆采购）(7)ConsortiumPurchasing（联合采购）(8)DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）(9)CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）(10)Standardization（标准化）,影响采购成本策略的因素,所采购产品或服务的型态,产品所处的生命周期阶段,年需求量与年采购总金额,采购相关的情况,与供应商之间的关系,影响采购成本策略的因素,首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。,依产品生命周期来订定采购成本,1,2,3,4,第八部分采购价格管理技术,价格性垄断预防管理,到厂价与出厂价现金价与期票价净价与毛价现货价与合约价定价与实价,采购价格与周期分析,上述假设付款周期和质量一样,只考虑单价和周期,选哪个供应商?,报价单分析的30个关键因素,报价,采购行动的第一步就是报价。我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就国内目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90，超市业者主动询价大约只有10。,报价的原则,以下列举几个接受报价的原则供参考：1.分类报价原则：将不同类的商品分开处理。2.定期报价原则：每周定一天或二天为报价日，接受厂商报价。3.资料齐全原则：接受报价时，应把商品的基本资料建立齐全，故必须详细规定厂商应提供哪些密科.4.报价单规范化：各部门所采用的报价单要规范化以利管理。5.样品提供与保管。接受厂商报价时最好向厂商要求提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。,访价流程与步骤,(1)初审收集每周所接受的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不合适的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项列出来整理成清单。(2)通过初审的品项，必须进行访价的工作。访价的工作很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3-4家以上竞争对手的价格，作为议价的基(3)访价前的准备工作。访价前将应访对象、品项等事先记入访价表内，访价路线及时间也要妥善安排。,议价分析,(1)议价日访价完成后的工作就是议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日。例如每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应指定一套议价日制度供厂商遵循，同时也要求内部人员遵守。(2)议价将通过市场调查的商品在议价日安排厂商来议价。当然议价之前要有充分的推备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将商品谈判的结果呈给主管裁决。,善用议价技巧,卖方市场多元化策略：博取同情：循循善诱：化零为整：寻找更多的供应商，以压低价格。激将法,买方市场压榨性策略：低开高走：百般挑剔：过关斩将：釜底抽薪：敲山震虎：压迫降价：,内部采购报价模式,市场价格调研请购报告,采购成本控制（价格变动率）40%：价格变动率（上月单价本月单价）100%采购交期控制（交期准时率）30%：交期控制率交货延迟订单量总订单量100%质量控制（采购质量保证率）30%：质量保证率不良品批数当月采购总批数100%,涨价的征兆,你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。你要订货，对方却对你的需货量打折。供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。,比价议价的方法,比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判断其价格是否合理。与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀供应商会被拒之门外；若制定得太高，就失去了制定底价的意义。与其他供应商的价格相比：来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得的。与产品成本相比：将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理与供应商过去的报价相比：了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式），比较供应商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并了解价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。,比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的25号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将产品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。议价原则：由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线。,采购价格提示,1、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。2、提示最目标价例：我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。3、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120万元。例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元。4、不表明你要卖多少钱？产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？您的价格再降低一点，我就买了。,报价、报价分析工具管理及报价分析,同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0,比价议价记录表,采购现金预算表,第九部分采购谈判技术,谈判,导致谈判发生,何时谈判从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。,采购谈判包含的内容,成交价合同量交货计划产品/服务水平技术支持和协助特殊包装要求损坏责任付款进度绩效提高争议解决机制,运输方式及责任质量保证产能保证交货期不符合惩罚/奖励有效期及续订信息保密知识产权绩效提高要求建立紧密关系,两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人以30元成交。第二个美国人15元既买了彩色画，又带走了相框。,案例研究,这个案例给我们以什么样的启示?,谈判动力,利益,=利+名,=赢,谈判高手让对方感到赢拙劣谈判者让对方感到输,采购谈判的四种结果,最低线,最高线,协议区,a,b,s,卖方底价（最低价）,协议价,买方底价（最高价）,价格谈判的波动区,案例：采购商务谈判目的,有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。,采购谈判取胜的九条规律,不要过份热情先信任后谈判重视闲谈遵守等级制度谈判的环境不能违背仪礼原则不要依懒律师通过和变谈,解决予盾要准确记住对方提供的所有信息,采购谈判流程,询盘,实盘,虚盘,还盘,接受,采购谈判九步法,谈判目标分析优势与劣势搜集相关信息尊重对方意向区分事实和问题针对问题确定交易区间/位置建立谈判战略、战术知会其他人员进行谈判,谈判要素,谈判地点案例分析：谈判双方案例分析：,谈判基本准备,人物,地点,时间,能力需要,经历经验,事件,采购谈判准备分析,目标设定(80%设定/20%弹性)了解对手对问题进行优先顺序排列列出各项选择方案就每个谈判项目设定界限检验界限的合理性,内部谈判外部谈判总结谈判,谈判座位的安排,对座；,靠座；,重要提案，采站立姿态。,座位的安排,谈判的准备分析,当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。,如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳。价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。,万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。,最后要记住两点：第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。,拟定备选策略,A,王,Q,K,9,10,谈判封闭式提问的设计,案例分析,谈判分析SWOT,S-Strength长处W-Weakness短处O-Opportunity机会T-Threaten威胁,知己知彼，百战不殆！,知已,知彼,小林如何追到小芳的：小林与小芳是同一个单位的，小林非常爱小芳。但某单位一英俊的经理正在追求小芳。小林不仅收入和地位都比那位男士低，而且长相更是没法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老总的器重。小芳虽然没有很清晰的想法和谁在一起，但更多的较认可经理。但小芳的妈妈更喜欢小林，家中的家务活，常叫小林来帮忙。,SWOT分析工具应用练习,开价的条件与策略,开条件应该高开，除以下情况外一、投标现象二、竞争对手已赢得客户,心中没数,心中有底,还价策略,期望7000,底线8000,价格谈判案例,开价?,对方报价：100,我方期望：90,我方低于：？,A,B,价格让步的六种类型水落石出型（0/0/0/60）平分秋色型（15/15/15/15）一步到位型（60/0/0/0）虎头蛇尾型（49/10/0/1）芝麻开花型（8/13/17/22）步步为营型（22/17/13/8）,采购谈判六种“让步技巧”,四种可以让步的情况,案例1：谈判权限,采购谈判策略,前期策略（布局）：开价策略、还价策略、老虎钳法接受策略、分割策略、故作惊讶不情愿法、集中精力中期策略（守势）：请示领导、异议策略、趁人之危折中策略、烫手山芋、礼尚往来后期策略（双赢）：红脸白脸、蚕食策略、让步策略反悔策略、小恩小惠、草拟合同,异议策略1.认同2.赞美3.转移4.反问,推动谈判的技巧,第一个是吸取以往的教训对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。,采购临门“成交技巧五法”,排除法：二择一法：提供两个肯定答案的有利建议，让供应商感到被尊重，从而作出决定。动作法：引导法：对于犹豫不决的供应商、针对某种利益诱惑其下定决心交换法：以某一方面的让步作为成交的代价,谈判打破僵局的方法,突显双方已达成的成果；分析造成的原因并量度彼此差异的距离；强调僵局将造成的严重后果；暂停谈判但保持非正式的接触；将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论；请第三者介入；换掉某位谈判者；请高阶主管加入；退回僵局前一步骤，思考其他解决途径；下最后的通牒。,成功采购商务谈判14戒,准备不周缺乏警觉脾气暴躁自鸣得意过分谦虚不留情面轻诺寡信,过分沉默无精打采过分紧张贪得无厌玩弄权术泄露机密缺乏耐心,谈判过程的影响因素,成功谈判的阻碍,案例：家乐福买手采购商务谈判培训材料,永远不要试图喜欢一个销售人员要把销售人员作为我们的“头号敌人”永远不要接受对方的第一次报价，让销售人员“乞求”，这将提供更好机会要求销售人员必须确保是最低供货价不断要求更多更优惠的条件，直到销售人员无法做出更大的让步在采购商务谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员、通过延后协议来威胁他，让他等当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是不轻易得到的，可进一步提要求不断的重复反对意见，即使它们是荒谬的，你重复次数越多，销售人员就会越相信在对方没有提出异议前不要让步当销售人员来要求某事时，要求他必须做出对等的让步别忘记80%的条件往往是在最后一轮采购商务谈判中获得的,雀巢公司人员采购商务谈判培训材料,采购谈判强势的17个技巧,采购谈判的6个基准点,采购谈判的七个合适时机,采购谈判高手的19特征,双赢谈判,国际谈判模式,美国人自信、坦率、务实、重利、守法律、重合同，但也存在恐吓、威胁、警告、压力等等强硬的谈判方式。,美国,美国竞争性招标(密封投标制)是美国传统的政府采购方式，要求投标人以密封的方式进行投标。1809年通过立法要求政府采购采用密封投标的方式，使密封投标制成为政府授予合同的基本方式。此后，公开竞争采购方式一直是美国政府采购的基本方式。竞争性谈判1972年美国国会政府采购委员会报告指出，竞争性谈判应当被确认为一种正常有效的方式。此后，竞争性谈判在采购货物和服务中被广泛运用。采购人通过“报价邀请书”，要求潜在的承包商提出计划，采购人单独和每一个报价可接受范围内的承包商进行谈判，选择成交承包商。这种方法在采购高科技设备或者系统时，或者采购其他需要考虑价格以外因素的材料或者系统时被认为是最恰当的，同时为采购人评价承包商的技术实力提供了更好的机会。其他采购方式在获得专业人员的服务和科研开发方面，采购机关采用的是另外一种竞争性方式，因为在这种范围内，对服务质量和专家专业水平的考虑要比竞争报价多一些。此外，采购人证明所需要的产品或服务是一般公司不能提供的，并且在报请政府采购监管部门批准后，可以实行单一来源采购。,欧盟,欧盟有三种竞争性采购方式：公开招标采购方式、邀请招标采购方式、竞争性谈判采购方式。公开招标所有采购人都可进行投标，采购人必须在接到投标申请后的6天内将合同文件提供给有兴趣的投标人，而与合同有关的其他信息必须在投标截止日至少6天前提供。,欧盟,邀请招标只有那些受到了采购人邀请的供应商、承包商，或服务提供者才能进行投标。在使用限制性程序时，招标过程分为两个阶段：投标申请和正式投标。采购人必须同时以书面的形式将招标邀请、合同文本和其他信息提供给所有的投标候选人。其他与合同文本有关的信息也必须在投标截止日至少6天前由采购人提供(谈判程序中紧急情况除