人力资源管理项目诊断报告及建议书.ppt

目录,二项目需求分析三项目目标四解决方案五项目计划六项目组织,一调研综述,调研概况,调研时间：2008年12月24日2001年2月1日调研地点：有限公司（以下简称公司）调研内容：企业目前管理现状与问题调研方法：实地观察、人员访谈调研机构：理咨询有限公司（以下简称司）,调研说明,作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解222公司经营管理现状，客观剖析222公司经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对222公司经营管理成功的否定，而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进222公司不断持续、健康发展。解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。本报告针对的是222公司存在的问题，不针对任何个人。,调研诊断目标,通过调研诊断，777顾问组希望达到以下目标：深入了解222公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路。,访谈调研对象,访谈调研对象（续）,组织有效性调查的目的及框架,组织有效性评估调查的目的：发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项该调查包括4个组织维度,领导维度,公司目前领导维度存在的主要问题是：一、企业文化公司已经形成一些书面的价值观，但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯，对同一件事情不同的人持不同态度，导致干部员工的思想日渐分散，企业文化面临多元化、边缘化的危险，甚至形成了阻碍公司发展的思潮，比如，很多人认为在公司是“会做得不如会吹的，吹牛不会追究后果”、“做不做一个样，做好做坏一个样，多做多犯错，少做少犯错，不做不犯错”；缺乏明确的管理原则，以使得核心价值观落地；公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,领导维度（续）,二、战略目标战略目标不清晰。公司有初步的战略目标，但是不系统、不明确，也没有进行很好的沟通，各级主管缺乏方向感；公司没有建立战略实施的管理体系，影响了战略的实施效果与认同度。三、决策体系没有建立起分层分类的决策机制，既不利于提高决策质量，也不利决策效率，还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有的责任是老板的，整个决策体系从底层到高层，都是老板的责任；管理层决策效率低下，在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升；决策变化快，下面的人难适应，也难于采取长期措施。,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度,公司目前组织结构维度存在的主要问题是：一、职能定位公司面向发展设立了五大中心，中心内部组织不完善、职责不明确，沟通环节多，导致快速反应市场的能力弱化；职责缺乏统一规划，造成职位职责存在缺位、越位、错位现象；关键职能缺失或者弱化。比如：营销、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能；,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度（续）,二、组织管控1.各层级管理者的责任不明确，权限不明确、不规范，缺乏有效的监控机制。比如，汇报关系不明确，多头指挥，导致管理者士气低落或者被动应付；2.内部协作比较困难，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如：（1）研发、工程缺乏沟通，导致协作比较困难，研发缺乏方向；（2）营销管理还处于分割状态，资源难于共享，管理难于协调；3.管理决策层较多，组织效率低下，议事缓慢。三、岗位设置岗位职责不清晰，对员工能力的要求不明确，无法配置合理的人力资源；没有明确的职业发展路径，影响了员工能力的自主提升与忠诚度；,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,“责任能够培养大多数的人才”松下幸之助,流程维度,公司目前流程维度存在的主要问题是：一、流程体系流程体系缺乏统一的规划与管理，各部门有各部门的流程；没有建立固定的工作关系，流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来，研发的工作缺乏依据；流程过于强调控制，缺乏效率。二、流程运作流程执行比较随意，流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情不讨论；不应该董事会/高管讨论的又要讨论；按照规定应该参与讨论的，又没有通知参与讨论；研发流程的运作不规范，比如研发项目缺乏统筹安排，研发人员缺乏相互配合，研发人员甚至不清楚谁是项目的总体负责人；流程输入信息不全面、不完整，导致研发的针对性不够。三、流程管理流程管理的责任没有明确，导致跨部门的流程运作效率低下。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,人力资源管理维度综述,公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是：人力资源管理理念不清晰，不一致，人力资源缺乏事先规划及其配套的措施，公司快速发展所需要的人才无法及时满足；还没有真正建立起有效的绩效管理平台，绩效管理没有起到牵引员工工作方向与激发员工工作热情的效果，甚至产生了负面效果；没有统一的薪酬制度，未建立科学的职位价值评估体系，其合理性和科学性欠缺；薪酬与绩效挂钩程度弱，不能反映个人贡献与公司经营状况的关系；未建立人才培养体系，公司对员工培训、能力提升的效果不好，人员素质有待提高；人力资源管理尚不能对业务发展起到有效的支持作用，处于被动服务的状况。比如没有建立人员淘汰制度，员工缺少危机意识，流失的主要是应届大学毕业生。管理者的人力资源管理技能需要提高。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。,员工队伍,公司目前员工队伍维度存在的主要问题是：一、价值观员工对公司价值观为基础的企业文化认同度普遍不高，比如干部队伍不以身作则，对员工形成潜移默化的不良影响；二、知识与技能1.培训不成体系，缺乏规划，很少培训；2.培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统分析；3.公司内部成功的、有效的知识和经验，没有得到有效的积累和传承。三、工作动力1.员工普遍缺乏工作激情。比如业务员对收款没有积极性，相当多员工上班混日子，甚至“感觉每天都是在浪费”。四、忠诚度1.员工特别是老员工对企业还是有感情的，但是目前的环境正在逐渐浸蚀他们对公司的忠诚度，对个人因素的考虑愈来愈多，甚至随时准备离开。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,绩效管理,一、绩效管理机制不健全1.在考核中倡导一种什么样的思想不清晰、不一致，是评价辛苦还是评价业绩？什么是做得好，什么是做得不好，没有清晰的概念；2.公平、公正、公开的绩效文化没有建立。很多员工认为做不做一个样，做好做坏一个样，甚至多做多错；3.绩效考核与战略脱节，绩效考核未能成为战略实施和业绩监控的有效工具；4.绩效管理制度不健全。未建立绩效改进管理的流程、制度，绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、考核结果运用过程不明确，绩效管理的有效性难于保证。二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性定性考核凭印象，不能牵引干部员工的工作方向与工作重点。三、考核结果没有得到有效运用没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，确定下步工作改进点，仅仅是考核，缺少绩效改进的思想；考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用考核走形式，考核结果并不等于表现好坏；没有提升工作绩效，绩效考核结果主要运用于奖罚，还没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中。,薪酬管理,一、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨1.没有统一的系统的薪酬管理制度，薪酬制度都部门自己定，容易造成混乱，而且薪酬依据不清楚，学历？能力？其它？不清楚，造成员工心里不平衡，进而印象到员工的工作积极性；2.薪酬政策、原则不清楚，员工不清楚如何努力才能得到提薪。二、薪酬结构不科学工资收入对营销高层管理人员缺乏吸引力，如何调整薪酬结构调动他们的积极性是企业面临的一个挑战；激励方式较为单一，过份依靠物质激励，在非物质激励方面考虑不足。三、薪酬依据与标准不科学、不合理1.没有做过职位评估（忽视了职位对企业的相对价值），也没有统一做过外部薪酬调查，定薪凭感觉；2.不少员工的薪酬是谈判工资，薪酬决策的随意性强。四、奖金与绩效结合不紧密1.一级部门负责人设有绩效奖金，但由于没有明确的考核指标与标准，上级主管只能凭感觉定；2.访谈时反映，上级主管给自己定的绩效奖金，不清楚何时才能拿到，也不知道什么情况下可能会拿到，很多没有兑现，等于画了一个饼，导致后期没有积极性。,目录,一调研综述二项目需求分析三项目目标四解决方案五项目计划六项目组织七项目预算,二.项目需求分析,根据薄弱性和紧迫性分析，我们为222人力资源管理提升提出以下建议,相对紧迫性,强,低,1,3,6,11,精细管理,2,4,5,10,迅速提升,12,保持现状,7,9,8,着手准备,弱,高,1,3,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,企业文化,岗位设置,组织管控,职能定位,决策体系,战略目标,绩效体系,流程管理,流程运作,流程体系,员工队伍,薪酬体系,人力资源管理改进规划,综上，我们制定了222人力资源管理下一步改进规划：战略目标企业文化流程体系职能定位决策体系流程运作组织管控岗位设置流程管理绩效体系薪酬体系员工队伍,提升各级管理人员的专业素质,运用人力资源管理工具提高效率,分阶段改进模块,基础工作,迅速提升,精细管理,着手准备,项目需求分析,2006年12月20日，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理拜会了222公司董事长兼总裁戴总，进行了初步的交谈，并确定双方进行合作，在222建立一套以薪酬绩效管理为基础的人力资源管理体系。应222的邀请，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理等一行4人于2006年12月24日26日到达222公司，对222公司高层、中层、基层员工进行了为期2天的详细访谈。在此基础上,思捷达建议222首先解决以下问题（第一期）:战略识别（使命、愿景、公司关键结果领域与指标）部门职责梳理绩效管理体系设计在第一期项目完成后，思捷达建议的第二期项目内容为：职位说明书设薪酬管理体系设计核心价值观、管理原则梳理思捷达建议的第三期项目内容为：核心管理与业务流程设计培养、招聘体系人力资源规划思捷达公司期待能与222就本项目建议内容进行确认，并最终达成合作意向。,思捷达的系统设计思想,管理五要素整合思想根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,理念,策略,人力资源,流程/制度,结构,思捷达的系统设计思想,人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留、出等人力资源管理环节的基础。,业务目标,业务模式,选招聘选拔,育培训开发,用绩效考核,出人员退出,使命、愿景、核心价值观,人力资源管理理念、策略和规划,价值链,人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性成本/收益,战略和文化是人力资源管理的基础,思捷达的系统设计思想,人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。,价值创造,价值创造,价值创造,动力机制,价值链,目录,一调研综述二项目需求分析四解决方案五项目计划六项目组织七项目预算,三项目目标,项目目标（第一期）,项目总体目标项目计划时间为3个月，重点为战略识别、部门职责梳理、绩效管理体系建立。明确公司使命、愿景、公司关键结果领域与绩效指标，明确部门职责，引入战略绩效管理理念，构建科学的价值评价管理体系，支持业务发展。项目阶段里程碑（-周-里程碑）,战略识别,战略识别,战略识别,战略识别,战略识别,实施辅导,M1,M5,M2,M3,M4,目录,一调研综述二项目需求分析三项目目标五项目计划六项目组织七项目预算,四解决方案,咨询范围及内容（第一期）,整个咨询过程包括调研诊断（已经完成）、模块设计、辅导实施三个阶段，主要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由222共同参与完成。模,步骤1A项目启动,步骤1B战略识别研讨,战略研讨会内容,公司级KRA/KPI提炼,KRA3,KRA1,KRAn,KRA4,KRA2,。,步骤2A部门职责梳理,人力资源部职能,人力资源规划根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析；负责制定及调整人员配置计划；负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等；负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程；负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定；绩效管理记录组织及人员的绩效目标的设定；收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据；接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理建立和调整薪酬架构及指导原则；根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；提供薪酬数据，计算薪酬；,步骤3AKPI体系设计,KPI体系架构,企业愿景与使命,企业战略/目标,公司KRA/KPI,公司级,部门KRA/KP,部门职责,职位KPI,职位职责,部门级,职位级,KPI体系的设计步骤和主要责任者,使命愿景,组织战略目标,公司级KRA/KPI,各部门级KRA/KPI,各职位级KRA/KPI,基于业务需要设计KRA/KPI,根据公司的业务特点出发，从达成公司市场目标需要设计KRA/KPI，将计划管理、目标管理、预算管理融为一体.,举例：某公司级KPI分解表,举例：某公司级KPI分解表,步骤4A绩效管理制度/流程/表格设计,绩效管理成功的关键要素,高度参与,与战略匹配,整合的,易用,持续改善,绩效管理流程当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的沟通,与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合,绩效管理的四个阶段,绩效管理各角色分工,征,询,反,馈,评估者,反馈,征询,反馈,监督,提交结果,技术指导,设立计划,反馈,征询,通过持续沟通发现问题并解决问题，,可采用以下两种方式：经常性指导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标。定期召开绩效回顾会议：即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,持续的沟通！,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,KPI指标,能力指标,业绩报告,总结,绩效评估报告,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,评估结果运用,绩效评估结果,A,B,C,D,D,C,B,A,能力评估结果,步骤4B绩效合同设计及辅导,绩效目标分解,业务单元160%,业务单元240%,部门140%,部门220%,部门320%,部门420%,公司100%,绩效合同,2004年度绩效合同某生产类企业总经理,签名：_受约人,_发约人2_发约人4,步骤5项目实施,项目实施方案,制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施,某公司HR管理项目推行方案1、项目推行目的2、项目推行内容3、项目推行难点、重点4、项目推行方式5、项目推行步骤6、项目推行组织及职责分工7、推行要求8、注意事项9、某公司HR管理项目推行实施计划（附件）,项目计划,制定详细的项目推行实施计划，保证项目有效实施,项目计划,目录,五项目计划,项目计划,项目内容,时间,目录,六项目组织,项目运作方式,项目运作方式,777顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,建议项目合作的组织方案,项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,项目指导委员会,222项目经理,思捷达项目经理,项目小组,顾问小组,项目组织职责划分,项目指导委员会的职责宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。,思捷达项目经理的职责对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。确保项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。,咨询顾问介绍,胡红卫先生,教育背景,复旦大学，MBA,咨询能力,战略管理人力资源管理研发管理计划及预算管理企业绩效管理,总经理，首席顾问，MBA深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家,项目实践及部分客户,职业经验,专业文章,十二年企业管理经验及六年管理咨询经验。曾在华为公司工作八年多，负责过产品开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工作，担任华为公司副总裁近五年，其中从1996年开始筹建华为管理工程部，任管理工程部总监，与人大专家组、I