创新过程管理模式提升精品制造能力.pdf

1 创新过程管理模式，提升精品制造能力 宝钢股份宝钢分公司 【摘 要】 过程管理是卓越绩效评价准则的七大条款之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖 了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于关键过程。本文主要阐述近几年宝钢在创新过程管 理模式、提升精品制造能力的过程中，在过程管理方面所做出的具有宝钢特色的创新思路和实践。 【关键字】 过程管理 精品 制造能力 宝钢分公司（以下简称宝钢或公司）是宝钢股份最大的钢铁制造单元，占地约20平方公里，职工约 1.5万人，其前身是宝山钢铁股份有限公司、宝山钢铁（集团）有限公司、上海宝山钢铁总厂。宝钢是现 代化的大型钢铁联合企业，一期工程于1978年12月开工建设，1985年9月投产；二期、三期以及“十五” 规划项目分别于1991年、2000年、2005年建成； “十一五”规划项目也将于2008年底全面建成。目前已 形成1600万吨钢的产能规模。公司主要产品以冷轧板、热镀锌、电镀锌、彩色涂层、电工钢、电镀锡、 热轧酸洗板、宽厚板、无缝钢管、HFW及UOE焊管等高附加值产品为主，广泛应用于国内外汽车、家电、 油田、石油管线、船舶、建筑、电机制造等行业和领域，产品远销40多个国家和地区。本文主要阐述宝 钢在过程管理方面的创新与实践。 过程管理是企业落实战略目标和战略规划、实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效、为利益相 关方创造平衡的价值、进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。宝钢秉承“诚信、合作、创新、 追求企业价值最大化”核心价值观，坚持“用户的标准就是宝钢的标准、用户的计划就是宝钢的计划、 用户的利益就是宝钢的利益”的“三个就是”的承诺，以“成为世界一流钢铁制造商，致力于向社会提 供超值的产品和服务”为使命，制订了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，为有效实 施过程管理奠定了方向。 为此，我们积极探索理论和过程管理创新、践行卓越绩效标准，构建了面向市场的过程管理体系、 创新过程管理方法。 在价值创造过程中积极采用新技术， 推进业务流程和价值优化， 提升过程管理效率， 确保了战略的有效实施。 一、夯实基础，构建面向市场的过程管理体系 围绕价值创造过程，公司从基础管理入手，进行了长期不懈的努力和改进，构建起面向市场的过程 管理体系。 1健全组织机制，建立“集中一贯”的管理体系健全组织机制，建立“集中一贯”的管理体系 2 为确保管理科学、有效，宝钢建立起“集中一贯”的管理体制。 “集中一贯”就是实现企业扁平化 管理，面向业务流程全过程管理。它强化理念和目标的管理，通过不断健全组织体制和管理制度，采用 先进的管理策略和方法，依托 IT 支持，追求流程和价值优化。 “集中一贯”强调“集中管理，统一经营， 一贯负责，主要管理权集中在公司”的原则，并配以“以计划值为目标，以标准化作业为准绳，以作业 长制为中心，以设备点检定修制为重点，以自主管理为基础”的五项基层管理制度，分别从基本管理指 标、设备安全运行、现场作业管理、标准化作业和全员参与质量管理等方面确保了“集中一贯”的有效 实施。 2整合管理体系，建立综合管理体系整合管理体系，建立综合管理体系 公司将 ISO/TS 16949、ISO 14001、OHSAS 18001、ISO 10012、MS 9000 标准的推进体系进行有效 的融合，建立统一的体系管理架构，建立了“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新， 精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业”的管理方针，统一管理手册、管理制度、内外 审，确保综合管理体系运行的有效性，并完成了 ISO/TS 16949、ISO 14001 和 OHSAS 18000 管理体系的 外部认证机构统一监督审核，钢管油井管完成了出口产品申请国家出口免验资格等认证工作。体系认证 使质量管理逐步法制化，有力地支撑了价值创造过程。 3以用户需求为导向，推行一贯质量管理方式以用户需求为导向，推行一贯质量管理方式 一贯质量管理是宝钢通过引进新日铁的一贯质量管理模式进行学习消化、结合实际加以运用，逐步 形成的具有宝钢特色的质量管理，概括起来就是“以努力满足用户需求（包括品种、质量、数量和交货 期）和法律法规要求为前提，从产品质量先期策划着手，以规程为基本依据，按产品系列从原料进厂直 至产品出厂进行以质量为中心的最优化设计（包括成本、效率、生产周期等） ，并借助 PDCA 方法来求 得最佳的企业经济效益和社会效益，实现顾客满意” 。一贯质量管理的基本指导思想概括为：努力满足 用户的思想、一贯管理的思想、以人为本的思想和过程控制的思想，一贯管理分别从生产系统、职能部 门、规程体系、五项基层管理、专业管理、信息系统，自主检查和机动观察相结合的监督管理方式等七 个方面实现了一贯性保证。 宝钢主要的价值创造过程有两块，一是钢铁产品生产和服务过程，二是副产品生产及固废循环利用 过程，下面重点介绍钢铁产品生产和服务过程。 宝钢按用户需求组织生产。在技术评审中出现有标准以外附加技术要求的，按标准+（-附加技术 要求）进行设计，以满足用户对产品标准以外的附加要求。 宝钢新产品质量策划采用产品质量先期策划和控制计划（APQP）方式，即从计划和确定项目、产 品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认到反馈、评定和纠正，构成一个完整的策划系统。在 产品质量策划中要识别产品特性、过程特性及特殊特性，进行产品设计失效模式及后果分析，确定制造 工艺流程图，进行测量系统分析、初始过程能力研究、SPC 控制点的确定，并制定控制计划，通过规程 3 体系文件付诸实施。用户有要求时，按生产件批准程序（PPAP）由用户最终认可。产品质量策划的输出 通过规程体系落实，并通过整体产销系统、质量管理系统实施。产品工程师通过产品规范、用途、用户 代码建立冶金规范系统，把用户的个性化要求融入产品设计中去，实现按标准+组织生产。主要价值 创造过程设计流程图见图 1。 宝钢 ERP（9672 管理机和过程机）系统有力地支撑了价值创造过程。首先由销售部门经技术评审 接受订单，需要新开发的产品由制造部按用户要求设计并输入计算机，完成后销售部门再接受订单。制 造管理部通过冶金规范系统（MIC）进行质量设计，然后这些订单编制成计划和作业指令自动传给过程 机，通过先进的设备、操作人员和计算机系统来按合同组织生产，并实现对生产过程的质量一贯控制。 每个工序，计算机系统把工艺参数、最终用途、包装要求等显示在屏幕上，进行作业指导和供操作人员 监控、调整，使整个过程从原料到炼铁、炼钢、轧制的价值创造过程实现了高度自动化、连续化、可控 顾客需求 销售中心 技术评审 标准+ 制造部内设计 常规产品 计划下达 签订合同 组织生产 持续改进 YES YES NO NO 新产品 新产品开发管 可行性论证 立项评审 APQP 转产 图 1 主要价值创造过程设计流程图 4 化和成本最低化。 另外，对价值创造过程中影响产品质量稳定性的关键变量实施统计过程控制（SPC） ，对符合性、稳 定性、过程能力进行监控，通过不断改进使关键变量受控，保证了满足价值创造过程的要求。 4坚持“三个就是” ，建立适应市场的服务体系坚持“三个就是” ，建立适应市场的服务体系 宝钢坚持 “用户的标准就是宝钢的标准、 用户的计划就是宝钢的计划、 用户的利益就是宝钢的利益” ， 致力于发展新型的客户关系，与用户结成战略伙伴，强化与用户的协同效应，重视服务增值对最优价值 链的贡献，追求与用户实现共赢。 宝钢推行客户代表制度，实现全天候零距离的技术服务，在公司内部建立起包括制造研发部门在内 的服务支持网络，全面支持技术咨询、选材指导、先期介入、产品使用支持、技术交流、异议处理、用 户需求信息处理、新产品开发等各类技术服务。宝钢还针对海外用户的需求，采取短期用户走访交流和 派驻海外公司相结合的方式， 为海外用户提供技术支持， 进一步增强了宝钢产品在国际市场上的竞争力， 获得了众多用户的一致好评。通过以上措施，较好地满足了市场和顾客对产品的需求，同时体现了用户 的标准就是宝钢的标准的承诺。 宝钢在国内以上海、广州、天津、成都为中心，已建立起覆盖全国的营销体系。在海外，形成了东 南亚、东亚、美洲、欧非等四个相对稳定的区域市场。健全的营销网络是宝钢与国际竞争对手开展竞争 的重要手段。 宝钢产品在国内的销售实行直供为主，积极发展配送，建立远距离加工配送服务。推进产销研一体 化，以用户需求为导向，通过生产、技术、营销、科研、财务等部门之间的合作，实现对市场和用户快 速、联动和整体的反应。 5推行标准成本管理，追求价值管理成本最小化推行标准成本管理，追求价值管理成本最小化 标准成本管理就是运用标准与实际对比揭示差异并分析的方法，实施对成本事前、事中和事后的 全过程控制，以追求价值创造过程整体成本最小化。目前，公司已在现场建立了 75 个“成本中心”和 125 个“管理中心”，以计划值（由公司统一规定的生产、技术、质量等的基础标准数值）为纽带，对各成本 中心（延伸到班、组）成本的全过程实时监控，实现了成本管理重心的下移，为价值创造过程整体成本 最小化奠定了基础。 6落实贯彻科学发展观，建立可持续发展体系落实贯彻科学发展观，建立可持续发展体系 宝钢积极贯彻落实科学发展观，走可持续发展之路，关注环境和资源，大力发展环境友好产品，初 步开拓了一条有宝钢特色的、可持续发展的新型工业化道路。公司通过开展环境管理体系认证，识别污 染控制、节材、节能和综合利用等方面的环境因素 5032 个，确定重要环境因素 570 个，有 145 个重要 环境因素制定了目标、指标，采取立项改造方式进行控制，其余 425 个重要环境因素通过运行程序、应 急预案得到有效控制，一般环境因素也制定了相应的作业指导书，从而建立了规范的能源管理体系和制 5 度。对全厂近 20 种能源介质实行统一平衡、集中调整、分配与管理，有效降低能源放散损失。重点加 强燃气平衡研究与调度，通过拓展氧气调整用户、增设液化装置、增加外销能力，使公司能源管理和资 源节约水平不断提升。 二、创新过程管理方法，提升过程运营效率 为落实“建成全球最具竞争力的钢铁企业”这一战略目标和发展方向，公司围绕价值创造过程进行 了长期不懈的改进和努力。 在夯实基础管理的同时， 宝钢还积极推进 ESI 工程、 实施六西格玛精益运营、 开发 BPC 系统、实施大规模定制等一系列创新工程和价值创造过程的改进，极大地提升了过程运营效 率。 1推广大规模定制方法，促进制造管理创新推广大规模定制方法，促进制造管理创新 价值创造过程是使企业保持竞争能力的关键，宝钢为此通过实施“大规模定制”来改进价值创造过 程，提升竞争能力。 宝钢从五方面进行了积极的探索和努力。一是先期介入用户产品开发和技术服务，以理解、接受客 户的个性需求。二是通过互联网、企业计算机管理系统等双向互动性强的 IT 平台，创建客户选择窗口， 实现与客户的双向互动来准确描述和归并客户需求。三是实施模块化产品设计，大力推进炼钢热轧一体 化排程优化、动态质量设计和调整，采用延迟制造技术，实现规模化集批生产。四是通过业务流程再造， 使企业内部组织机构更加扁平化，大大提升了企业的敏捷制造度。五是建立完备的企业计算机管理系统 及内部网络， 开拓电子商务领域业务， 是实现大规模定制的必备条件和实施前提。 目前， 宝钢已在 Internet 网上创建了 baosteel 网站和 “宝钢在线”电子商务平台，实现产品在线销售、在线商务采购和产品及商务 信息的发布等。在企业内部建成了较为完备的企业内部计算机管理系统，使各部门之间、宝钢与客户之 间的信息交流十分通畅，外部用户的个性需求可以便捷、准确地传递给内部相关部门、工序和系统，初 步构建成了推行“大规模定制”生产模式所必须的 IT 平台。 2推行推行 ESI 工程，加快反应速度工程，加快反应速度 宝钢 ESI 工程就是面向客户需求，变革传统的企业组织形式，建立面向业务流程的组织形式，创造 无边界组织，提升公司的敏捷制造能力，形成“快速响应”机制，以更好地适应环境的变化。如产销系 统，已实现对用户订单的全程优化排产管理，缩短了订货、交货日期，有效支持按周交货管理模式的推 进，并以对合同的全程排产管理为根据，对客户订单交货期做出快速应答。宝钢信息化建设为过程管理 和创新提供了可靠的平台。 3实施六西格玛精益运营，提升持续改进能力实施六西格玛精益运营，提升持续改进能力 为满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，宝钢把推进六西格玛精益运营作为进一步提 高企业流程的精益、高效的手段。六西格玛精益运营可以充分挖掘运营系统的各种潜力，并把解决“缺 陷和波动” 、 “持续改进”的六西格玛管理与解决“浪费和速度”问题的精益管理有机结合在一起。强调 6 系统思考和流程分析；强调数据决策和业绩对话；强调风险控制和动态对标，使宝钢基础管理变得更加 “精细化、数据化、系统化” 。 4构建“宝钢一贯过程控制系统” ，实施过程持续改进构建“宝钢一贯过程控制系统” ，实施过程持续改进 从 1998 年开始，宝钢按质量管理体系要求，在过程控制方面大力推行统计过程控制。先是在汽车 板产线作 SPC 试点，19992000 年推向全公司。从 2001 年开始，结合质量改进要求，抓工序能力改进 和关键质量特性的持续改进。在此基础上，开发一贯过程控制系统(BPC)，建立信息化系统。 宝钢 BPC 系统通过过程策划、数据采集、过程监控、过程诊断和改进，并与六西格玛精益运营结 合，为实现过程稳定控制、减少变差、持续改进产品质量提供有效方法，已成为“数据、监控、改进、 创新”平台。 5以价值最大化为导向，构建价值管理体系以价值最大化为导向，构建价值管理体系 宝钢在规划中提出了“追求价值最大化”这一核心理念，它要求在生产经营过程中，不仅要注重短 期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，走新型工业化道路；不仅企业本身追求发展，还要为股东、 用户、员工、供应商以及社会创造更多价值。为此，宝钢引入价值管理，探索和推进价值管理体系。以 产品赢利能力为重点，强化预算管理；以年度预算为导向，健全全面预算管理体系；以公司降本增效项 目为重点，深入开展降本增效工作。 宝钢围绕战略目标开展的一系列价值创造过程改进活动，从“企业系统创新（ESI）工程”到“实 施六西格玛精益运营” 、从“应用一贯过程控制”到“大规模定制”等等，其改进成果不仅利于宝钢产 品质量的提升，更惠及顾客、供应商和合作伙伴利益的实现。 三、积极研发采用新技术，提升精品制造能力 宝钢大力开展技术创新活动，提高技术创新工作的水平和核心竞争力。技术创新费用投入每年以 10%以上的幅度递增，20052007 年，新产品销售率达到 18.47%、22.48%、22.9%，申请专利 826 项， 其中发明专利 251 项，审定技术秘密 3514 件；17 项科技成果获得国家、上海市和冶金行业各类科技奖 励，其中“宝钢高等级汽车板”项目荣获国家科技进步奖一等奖。 1以机制创新推进产品创新，不断满足用户需求以机制创新推进产品创新，不断满足用户需求 宝钢不断完善产、销、研一体化运行机制，以产品开发为龙头，以用户满意为标准，围绕市场需求 热点和潜在要求，集中技术力量，开发出一批技术含量高、具有自主知识产权和市场竞争力、能够替代 进口的新产品。汽车用钢在不断丰富已有产品系列的基础上，重点围绕高强钢和热冲压成型、内高压成 型等先进成型技术开展研发，不断取得进展。截至 2006 年 11 月，宝钢累计生产汽车板 1500 万吨，实 现了与中国汽车工业的同步发展；X80 管线钢应用于我国首条 X80 试验管线、X120 管线钢试制成功， 跻身全球最高端管线钢生产企业行列；形成了电镀锌无铬耐指纹等六大系列环保产品，具备全系列家电 用环保钢板批量生产能力；完全满足欧盟 ROHS 环保指令的要求；电工钢在引进基础上不断自主开发出 7 新产品。 2加大科技投入，推进自主集成创新加大科技投入，推进自主集成创新 结合宝钢新一轮发展战略，编制了宝钢 20072012 年技术创新发展规划，着重突出创新体系建设、 突出自主创新领域的聚焦、突出了重点领域的突破、突出了对行业热点的关注。通过规划实施，宝钢将 拥有一批具有自主知识产权的钢铁精品和世界一流技术；拥有在世界钢铁界具有一定影响力的重大专有 技术；形成核心技术的集成和转移能力，满足公司跨越式发展的要求；建成以开放式自主集成创新为特 征的创新型企业。2006 年开始，宝钢研发投入明显加大，同比增长 51%，2007 年达到 1.05%。成立了 以公司高管为组长牵头的汽车板、 电工钢等九个产销研工作推进组， 全面提升产品系列跨单元统筹能力， 公司重点产品市场占有率持续稳固提升，市场综合竞争力进一步提高。一体化排程技术、带钢表面孔洞 检测技术等前沿、共性技术取得突破。宝钢二号高炉实施快速大修工程由宝钢自主集成，填补我国特大 型高炉短期化原地大修施工技术空白的多项攻关技术，仅用 98 天就完成了大修，创造了国内特大型高 炉大修最短时间记录。 3以钢铁精品基地建设项目为创新平台，不断提升技术集成能力以钢铁精品基地建设项目为创新平台，不断提升技术集成能力 过去的几年是宝钢实施“十五”建设项目的关键时期，2005-2007 年共投入资金 384.6 亿元。4 号高 炉工程、5M 宽厚板工程、高等级汽车板 1800 冷轧工程、HFW 工程等一批重大项目相继建成投产，通 过大规模建设和产品结构调整，宝钢钢铁精品基地基本成型。以“十五”规划项目为创新平台，宝钢不 断提升自主技术集成能力。 4以自主知识产权培育为核心，促进科技成果快速转化为生产力以自主知识产权培育为核心，促进科技成果快速转化为生产力 公司推出了“加大激励力度、导引创新行动、深挖特色技术、发挥整合效应”四项举措，以形成自主 知识产权作为技术创新活动的绩效标志，建立起以知识产权为重点的技术创新绩效评价体系，在宝钢科 技进步重大成果奖评审中设立了知识产权门槛，强化知识产权工作的目标导向作用，有力地推动了知识 产权工作的进步,知识产权的形成速度明显加快。 专利申请从外围技术逐步向核心技术发展， 形成了喷煤 技术、RH 精炼技术等一批拥有自主知识产权的成套技术。 为促进科技成果快速转化为生产力， 策划并建立了技术推广管理机制， 实施技术资源的共享和移植。 近三年来，实施技术推广 260 项，其中，产品一贯制技术 36 项，由宝钢分公司向梅钢、不锈钢分公司 等单元移植了包括 IF 钢、 X 管线钢及铁道用钢等中高档钢种， 通过技术推广带来新增效益达 22.66 亿元。 依托存量知识产权，有选择地开展技术贸易活动，三年内完成技术贸易 18.76 亿元；宝钢技术人员通过 技术贸易过程中的二次创新，申请专利 21 件，审定技术秘密 46 件。 近年来，宝钢以“建成全球最具竞争力钢铁企业”为目标，积极践行卓越绩效标准，不断推进过程 管理创新，提升了管理软实力，为我国现代化建设提供了大量的精品钢材，同时也为其他钢铁企业提供 了可借鉴的管理模式。截至 2008 年 6 月底，已累计生产粗钢 20631 万吨，累计利润 1313 亿元，累计利 8 税总额 1975 亿元。管理体系通过了 ISO/TS16949、ISO14001、OHSAS18001 认证，汽车板、锅炉用无 缝钢管、优质碳素钢热轧盘条是中国名牌产品，宝钢商标是中国驰名商标，曾先后获上海市质量金奖、 全国质量奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、国家环境友好企业、全国模范劳动关系和谐企业、中国 最佳诚信企业、国家科技进步一等奖、全国五一劳动奖章等荣誉。目前，宝钢人正以学习贯彻科学发展 观为契机，推进二次创业，深化精品基地建设，提升核心竞争能力，为建成全球最具竞争力的钢铁企业 而努力奋斗。 9 追求卓越是海立品牌永远的动力 上海日立电器有限公司 一、公司概况 上海日立电器有限公司创建于 1993 年 1 月，由上海海立（集团）股份有限公司（上证所上市公司） 投资 75%、日本国日立空调家用电器株式会社投资 25%合资组建而成，专业设计、生产、销售空调压 缩机，2007 年产销量突破 1200 万台，占全球份额 15%，位居国内第一、全球前三。公司先后获得上海 市质量金奖、全国质量管理先进企业、全国质量管理奖、全国“五一”劳动奖状、中国企业信息化标杆 企业、全国企业文化优秀奖、国家“八五” 、 “九五”技改优秀项目奖、全国六西格玛管理推进先进企业、 全国企业现代化管理创新一等奖、全国质量技术一等奖等荣誉称号。公司创建并培育具有自主知识产权 的“海立”品牌，2005 年获得中国名牌产品，2006 年获得商务部“最具市场竞争力产品” 、 “上海市出 口名牌” 、 “上海市著名商标”称号，2007 年获得中国驰名商标。 二、卓越绩效模式的探索与实践 1引进消化吸收再创新的自主研发体系建立引进消化吸收再创新的自主研发体系建立 公司的技术发展历经“技术引进消化吸收联合开发自主创新”四个阶段，走出“引进、消化、 再创新”的成功发展之路。以国家级企业技术中心为平台，建成 14 层科技开发大楼、加工分析中心， 建立行业内唯一的国家认可压缩机检测中心，购入一大批国际先进的研发、加工、试验、试产、检测技 术装置，拥有了从方案设计、分析模拟、可靠性试验到装机实验验证的完整开发资源，研发条件达到国 际先进水平。在掌握压缩机产品设计方法的基础上，增强对压缩机原理的探讨，形成基础要素研究、设 计应用技术、工艺技术并举的完整的压缩机自主研发能力，完成了从“知其然不知其所以然”到“ 回 到原点开发新产品”的跨越，构建了以产品为中心，包含市场研究、基础研发、产品设计、工艺开发的 全新技术流程，逐步建立并完善自主研发体系。 公司建立博士后工作站， 与国外一流大学联合培养学科带头人， 和美国普渡大学开展学术项目合作。 2007 年与美国马里兰大学和伊利诺伊大学合作， 成为中国第一家加入美国这两所大学 CEEE 环境能源工 程联盟和 ACRC 冷冻空调学术联盟的企业。 公司以“冷冻空调的技术先驱”为目标，瞄准世界制冷技术发展的两大趋势-氟利昂替代和节能， 对技术发展的衡量指标、重点项目、技术课题、设备资源、人员规划、知识管理等方面进行全面部署和 实施，开展了一系列与国际水平同步的项目开发，拥有 200 多项具有自主知识产权的关键核心技术和专 利，在氟利昂替代、产品性能、节约原材料、节能技术指标等方面均达到国际先进水平，获得 10 多项 10 国家重点技术创新奖、上海市科技进步奖。现拥有八个系列 500 个品种，制冷量覆盖家用空调全范围， 各种不同电压和频率的产品可应对全球市场与客户的需求，并全部拥有自主知识产权。 2持续管理创新提升产品质量和服务水平持续管理创新提升产品质量和服务水平 公司先后独创“3N、4M、5S”现场管理模式，构筑以“质量金字塔”为核心的质量文化，在国内 率先导入卓越绩效模式，获得 2002 年全国质量管理奖。2004 年以来，以并购整合森林电器为契机，探 索流程重组和六西格玛方法相结合的方法，创造性地实施了“基于六西格玛的企业流程重组”和“精益 七个零” ，重新梳理公司的使命、愿景、价值观、战略目标、战略措施，以顾客为导向，系统性思考和 整体性设计，形成从顾客需求、营销服务、设计开发、工艺技术、制造加工层层传递、环环相扣的全新 业务流程，把顾客的完全满意作为出发点和归宿点。基于流程重新设计组织架构，基于战略制定 KPI 绩 效指标体系，建立融卓越绩效模式、六西格玛管理、ISO9001、ISO14001，GB28001 标准为一体的整合 型管理体系，显著增强管理的协同性，优化运营能力，产品场外不良率达到国际先进水平。 公司不断创新营销服务系统，在行业内首创“按照功能进行建制” ，在国内客户所在地设立五个营 业所，配备属地化客户经理，承担着两种角色： “在客户面前代表公司、在公司面前代表客户” ，为客户 提供一对一的售前、售中、售后全方位服务，加快了服务速度。面对越来越多的国内客户如格力、美的、 海尔在异地设厂进行生产、总部进行统一管理的新形势，又创新地推出“所店”驻外营销模式，建立 合肥、芜湖、重庆、武汉四个店， “店员”由客户对应服务的营业所派出，所对店进行统一管理，使得 客户的异地工场和总部、 公司的营业所和店之间的信息传递和服务内容， 在速度和一致性上都得到提升， 赢得客户赞誉。 3信息化提升全面创新能力信息化提升全面创新能力 压缩机的生产特点是大规模、多品种、高精度、快节拍、低成本，产品设计生产过程的信息传递、 数据收集和分析、快速反应和决策，需要利用信息技术全面提升传统制造业的质量管理方法。公司整体 规划、分步实施与集成，循序渐进地开展企业信息化工程，累计投入资金 1 亿元，建成结构合理、运行 稳定的信息管理系统：ERP 资源管理、PLM 产品生命周期管理、CMMS 设备管理、OA 办公管理、MES 制造执行管理、EDMS 电子文档管理等集成的应用系统，实现完整的企业内经营、技术、管理、数据处 理等集成与共享，保障流程的规范性和生产过程的平稳运行，使知识服务于顾客和各层次的员工，减少 生产波动，降低成本。特别是，2005 年实施 MES 项目，使制造过程的业务数据能够通过数据采集终端 更快更准确地进行收集，利用集成技术进行传递和分析，为生产计划、成本结算提供依据，同时结合批 次控制实现材料、成品在供应商公司内部客户之间的产品追溯体系，在产品库存周转率达到国际先 进水平。2007 年引进达到国际先进水平的 3D 建模和 PLM 系统，实现产品设计、评审、批准、查询、 交流等工作的共享和并行，并能进行参数化设计和三维尺寸标注，降低工程变更成本和时间，极大地提 升了技术创新能力。 11 三、自主知识产权的“海立”品牌创建与培育 上海日立成立之初，中日双方合作的基本模式是：中方控股、主导经营，日方提供技术支持和“日 立/HITACHI”品牌。中方投资者较早地认识到，中国的合资企业不能只依靠外方资本赚钱，敏锐地认识 到品牌的价值，认为“没有自主品牌的公司是一个不完整的公司，只有拥有自主品牌的企业才是一个可 以传承的企业” ，逐步形成打造自主品牌的信念和追求。早在 1996 年，公司确立自主品牌名称“海 立（HIGHLY） ” ，相继在中国、美国、日本、英国等多个国家和地区中注册商标成功。 公司创造性地开展“中间产品面向消费者” 品牌传播活动。在报纸上刊登空调和空调压缩机普及 知识连载；导入工业化参观活动，接待消费者现场参观压缩机的生产制作过程；在广播电台投放品牌宣 传广告；每年参加美国、德国、中国等专业制冷展，在日本、巴西等专业杂志上刊登广告；在上海、武 汉等城市树立户外广告；在商场举行空调压缩机技术咨询活动；举办“海立”杯上海质量管理小组擂台 赛， “海立”杯全国品牌及质量管理征文，在西藏、宁夏、江西、云南省贫困地区兴建九所海立希望小 学，举办“海立杯高校空调设计大奖赛”，开展“节能减排，我们的责任、方法和目标“的主题讲座， 与上海交通大学、浙江大学、西安交通大学等高校大学生共同探讨未来技术环保趋势，有效提升了在顾 客和最终消费者的知名度和影响力。 公司建立了完善的品牌管理系统。结合产品特性、行业属性、企业理念，对“海立”品牌形象进行 了总体设计与制作，确定品牌形象识别体系和品牌手册，统一品牌宣传推广计划，分阶段以不同的市场 定位来丰富品牌的内涵和价值。第一阶段以“清凉自心而来，温暖从心开始”为品牌口号，着重产品功 能宣传。因为空调压缩机是空调的心脏，是空调器品质的重要保证。第二阶段以“引领空调“芯”时代， 上海日立压缩机”为品牌口号，侧重于压缩机的技术能力宣传。第三阶段以“精心劲动力，海立压缩机” 为品牌口号，侧重于企业的整体实力、理念和价值取向，精心设计精心制造精致而动力强劲的压缩机， 为人类创造精致的新生活。 空调压缩机属于工业中间产品，不是直接面对最终消费者的，产品销售主要取决于性能、质量、服 务水平。 “海立”品牌从创立起就立足于高技术高质量形象，坚持“同质同价”的品牌推广和产品营销 政策，即：使用“海立”品牌不降价，使用“日立”品牌不涨价。 “引进来” ，通过客户对生产线的参观 考察，得到“同质同价”的信心； “走出去”，通过客户对实际产品的试用，得到“同质同价”的感受。 “海立”品牌的技术和质量竞争力逐步被国内客户认可和接受，产销量持续扩大。目前， “海立”品牌 压缩机已占到全球空调压缩机销售总量 10%以上。 四、基于企业使命、愿景、理念的企业社会责任 上海日立认为企业社会责任不仅仅是一种投入，更应该是企业对利益相关方的回报，这种回报最后 终究会为企业的综合竞争能力。作为一个国有控股的合资企业，长期以来视社会责任为己任，竭尽所能 为国家的发展、社会的进步做一份贡献，同时也力争在同行业中起到标杆作用。 12 早在 2000 年，公司就提出了“改善人们的居住环境、保护人类的生存环境”的使命和“成为全球 第一的空调压缩机供应商”的愿景目标，提出了“真心奉献”的经营理念，也就是“为顾客创造价值， 为员工创造机会，为社会创造效益，为股东创造利润” 。公司设置了 15 项关键绩效指标 KPI，其中绝大 多数是和企业社会责任有联系的，从而将企业社会责任放在公司使命、愿景、经营理念、战略措施、KPI 绩效目标值这一系列文化框架体系中，作为海立品牌的价值取向贯彻于企业经营活动中，以一种系统化 的观点、制度化的方式予以规范和落实。 公司将产品的能源资源节约和环境保护、促进外地劳务工的发展，作为公司实践社会责任的两大支 柱点，与国家改革发展的大局和员工利益紧密联系。 围绕公司产品，实施能源资源节约和环境保护。作为专业生产制冷压缩机的国内龙头企业，多年来 始终坚持瞄准行业技术发展的三大方向（高效节能，环保，节省材料） ，依托科技创新，不断开发节能 环保省材的新产品；通过科学的管理，实现生产的降耗减排。以衡量产品使用能源的效率的“产品能效 比水平”为例，在中长期规划中明确以技术为支撑，通过产品优化设计、工艺替代技术、设备改造、优 化工艺参数，在节能、环保和节约资源上取得显著成效。2005 年，在行业中公开承诺“每年把产品能效 比提高 1%”。三年来，能效比提高 7%，按年销售 1000 万台/平均 1.5 匹功率计算，省电 15900 万度电/ 年，减少二氧化碳排放 15.9 万吨/年。 围绕外地劳务工的发展权， 针对 3000 多名外地劳务工实施 “新海归计划” 。 通过建立 “再就业基地” 、 “就业技能培训中心” 、 “进城务工人员工作站” ，劳务工加入工会组织全覆盖，完善公司劳务工工作站 的结构、职能和制度，组织劳务工代表参加企业的民主管理活动，在公司内部立了海立动力学院，与上 海电视大学联合举办劳务工本专科学历教育，开展形式多样的劳务工青年工作等，并提出了劳务工“海 归”的观念。所谓“海归”就是农民工在公司学到技术，技能素质提升后，他们可以回到家乡或者回到 社会上自主创业、寻求更好的发展。由此，既提升了农民工的素质满足岗位需要，适应企业快速发展的 需求，也是企业回报社会、承担社会责任的体现，得到了全总、市总工会领导的肯定。 总之，我们把社会责任作为品牌的价值取向，立足自身发展战略的自觉行为，成为连接社会、股东 与员工等利益相关方的强韧纽带，通过一整套指标体系来量化和衡量并不断深化，推动企业持续追求卓 越。 13 实施奥运战略 成就卓越品牌 恒源祥（集团）有限公司 【企业简介】恒源祥（集团）有限公司是一家以毛纺织品为主，生产针织、服装和家用纺织品等大 类产品的纺织品企业，是国内纺织服装行业唯一的北京 2008 年奥林匹克运动会赞助商。二十多年来， 通过实施品牌战略，恒源祥已发展为拥有十二家子公司和企业技术中心，100 余家加盟工厂以及 8468 家经销网点的著名品牌企业。2007 年恒源祥品牌产品的市场销售额达 50 亿元，绒线、羊毛衫的产销规 模居同行业前列。据国际品牌评估的权威机构世界品牌实验室评估，恒源祥商标的市场价值达到 94.58 亿元。 恒源祥坚持以顾客为导向追求卓越，坚持“敬业、和谐、合作、分享”的企业精神，坚持“以消费 者为起点、以消费者为终点”的经营理念，先后获得上海市五一劳动奖状、上海市质量金奖、国际亚太 质量奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国质量奖、全国质量效益型先进企业、中国驰名商标、中 国名牌产品以及上海市著名商标、上海市名牌产品等多项荣誉称号。 在恒源祥 80 多年的历史上，曾经历过五次战略转型。前四次转型分别是 1935 年从零售走向制造、 1956 年从私营走向国营、1991 年从字号走向品牌、1998 年从单品走向多品。通过第四次转型，恒源祥 已经成功地从一家绒线商店发展成为集家用纺织品、针织和服装等多个产业和多个品牌于一体的集团公 司。2003 年，恒源祥开始引入卓越绩效模式，对照卓越绩效标准进行自我评价和实施改进，促使企业以 顾客为导向。在企业高层领导团队的带领下，确定发展战略，注重品牌价值创造和品牌价值实现各个过 程的运作和管理，努力实现卓越的经营结果，使恒源祥踏上了追求卓越的品牌经营旅程。从 2005 年起， 恒源祥实施了第五次转型，即从策略走向战略的转型。这次转型将加快恒源祥的产业转型，将自己的业 务定位于一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司。转型的关键在于提升经营品牌的能力， 这种能力概括为“在创造品牌价值的过程中实现品牌价值，并在实现品牌价值的过程中创造新的品牌价 值” 。 为加快实施第五次转型，恒源祥调整了内部组织结构，成立了包括品牌研究与发展中心在内的四大 运营中心，向社会广泛招聘品牌经营人才。同时，2005 年底恒源祥正式成为 2008 年北京奥运会赞助商， 也是迄今为止国内纺织行业唯一一家奥运会赞助商。恒源祥要通过实施奥运战略，推动品牌发展，实现 战略转型，进一步创造和实现品牌价值。 恒源祥认为，品牌是消费者的记忆。消费者记忆的广度和深度决定了品牌价值的大小。因此，恒源 祥奥运品牌战略的核心就是以消费者为中心，将恒源祥的品牌内涵和精神与奥运理念和精神进行对接和 14 融合，使消费者在恒源祥和奥运会之间建立品牌联想，让消费者产生对恒源祥品牌的深刻记忆，从而提 升恒源祥品牌价值，推动恒源祥品牌的长期发展。根据奥运品牌战略和北京奥运会“绿色奥运、科技奥 运、人文奥运”的理念，恒源祥制定和实施了四项极具个性化的奥运品牌营销方案。 一、举办中国体育代表团奥运礼仪装备设计大赛，并完成奥运礼仪装备和奥运村、媒体村家用纺织 品的设计和制作 作为 2008 年北京奥运会唯一一家纺织服装赞助商，恒源祥承担了为北京奥组委官员、奥运会技术 官员、 中国体育代表团提供礼仪装备和正装服装和为奥运村、 媒体村提供配套的家用纺织品的光荣任务。 2006 年 12 月 22 日，在恒源祥成为 2008 年北京奥运会赞助商一周年之际，由中国奥委会主办，国 家体育总局和恒源祥承办的北京 2008 年奥运会中国体育代表团礼仪装备设计大赛正式启动，公开向海 内外征集包括礼服、民族服装、风衣、衬衣（或吊带衫与背心） ，领带、丝巾、皮带、饰物、礼帽等在 内的奥运礼仪装备设计方案。由此拉开了设计方案的海选大幕，也激发了国人乃至世界人民对中国体育 代表团亮相瞬间的关注热潮。 从西装、唐装到旗袍、中山装，从中国红到琉璃黄、国槐绿、青花蓝、长城灰以及玉脂白，设计大 赛引发了所有国人对奥运的热情。在为期一年零八个月的征集过程中，恒源祥集团召集各方专家开展了 一轮又一轮的关于奥服设计的研讨及论证会议。最终 2007 年 4 月 24 日，国家体育总局体育器材装备中 心主任马继龙与恒源祥董事长刘瑞旗揭晓了大赛设计理念定位：应具备“历史之元素” 、 “当下之智慧” 、 “未来之概念”三大要素，并以此作为甄选设计方案的标准，恒源祥集团还聘请了国内外设计专家对设 计方案进行严格评审和把关，最终，在一千多套作品中，以“中国红” ”和“国旗黄”为主色调的一套 奥运礼仪装备脱颖而出。 为完美实现设计方案，恒源祥专门成立了奥运 VIK(Value in kind)项目组，由恒源祥下属服饰产业集 团和家纺产业集团分别负责 VIK 服饰项目和家纺项目。 在北京奥运倒计时 137 天，迎来了整个奥运礼仪装备正装制作过程中最重要的环节量体。3 月 24 日起，项目组兵分两路，前往北京奥组委和中国各体育运动队驻地进行首批正装量体工作，为 2008 年北京奥运会正装制作生产做准备。量体过程分为量取衬衫尺寸、外套尺寸和拍照、试衣四个环节，每 个环节都由经验丰富，技术娴熟的量体师担当，在取得衬衫和外套尺寸后，通过拍摄正面、背面、侧面 三张照片来记录被量体者的体形体态，后在多达 60 余件样衣中选择样衣让其穿着，进一步观察其穿着 效果，设计修改方案。 在整个体型数据的收集过程中，难点在于所有国内外奥运技术官员体型数据的采集和分析。由于大 部份技术官员者身处不同国家，无法对他们开展量体工作，所有服装板型和尺寸的设置都要在每位技术 官员所提交的人体尺寸表的基础上经过计算和分析，转换成符合中国服装标准的生产用尺寸和版型；另 外，技术官员来自世界各地、不同的竞赛团队，其体型状况存在着较大差异，为此项目组归纳整理了包 15 括英国、美国、法国、日本等多个国家的服装规格标准，并制定分析方案，确保所有国外技术官员的尺 寸都能转化成中国服装规格，保证生产出合身的正装。 在完成数据的精确收集之后，恒源祥集团利用当今领先的生产流水线，使用多项新技术、新工艺确 保奥运正装的顺利生产。恒源祥有着 59 年服装行业经验的国内顶级工艺师制作版型指导工艺；其定制 的过程不亚于制作一件精致的艺术品。小至一粒纽扣图案的设计、大到生产流水线的设置，项目组攻克 了一个又一个的难关，按时向北京奥组委提供了 6500 件上衣、11000 条裤裙和 35000 套家纺用品。 在生产过程中，充分应用了恒源祥中国男子人体数据库项目的科研成果。恒源祥联合东华大学历经 5 年的项目研究，在全国三个主要地区（华北东北、华东、西南）进行了针对成年男性的人体测量工程， 建立了中国男子人体数据库。通过对体型数据的整理和归纳，充分考虑体型分类对成衣样板影响作用， 将服装版型从现有的 4 种扩展到 5 种，使服装版型更加符合现代人体体型，更为贴身合体。而此次奥运 正装的制作，正是人体数据库首次被运用到大规模的定制当中，它为奥运礼仪装备的完美设计制作提供 了科学的依据，也充分体现了科技奥运的精髓。此次恒源祥提供的奥运正装工艺精湛合身贴体，得到了 党和国家领导人的高度评价和北京奥组委的二次嘉奖令。 2008 年 8 月 8 日晚 9 点， 在奥运会开幕式上， 东道主中国代表团身穿恒源祥设计制作的奥运正装靓 丽出场，他们神采飞扬、气宇轩昂，展现了中华民族炎黄子孙的精神风貌，与整个开幕式水乳交融，为 中国和世界的 40 亿观众奉献了一场视觉盛宴，同时也将恒源祥品牌的元素向全世界进行了有效的传播。 每一位恒源祥人无不为此骄傲和自豪。 二、为历届国际奥委会主席精心制作绒绣像 从 1896 年至今，国际奥委会历任 8 位主席，他们是第一任主席泽麦特里乌斯维凯拉斯、第二任 主席皮埃尔德顾拜旦、第三任主席亨利德巴耶-拉图尔、第四任主席西格弗里德埃德斯特隆、 第五任主席艾弗里布伦戴奇、第六任主席迈克尔莫里斯基拉宁、第七任主席胡安安东尼萨马 兰奇和现任主席雅克罗格。每位主席都将毕生精力贡献给奥林匹克事业，在他们身上充分体现了奥运 精神，是奥运精神的最好载体。 中国绒绣艺术具有百年历史，它是在西方毛线绣花的基础上结合中国传统刺绣的优秀技法而形成的 独特的优秀艺术流派。由于绒线本身具有质感，没有反光，所以绒绣作品浑厚庄重，色彩丰富，层次清 晰，形象生动，风格独特，特别善于表现油画、摄影等作品。目前从事绒绣艺术的人数很少，能绣制人 物肖像的人更少。 为了弘扬奥运精神，传承中华文化，恒源祥绒绣原创工作室的工艺大师们精心制作了国际奥委会历 届主席八幅绒绣肖像，以表达恒源祥对对国际奥林匹克运动的支持和对奥运领袖的敬意。这些绒绣珍品 被国际奥委会博物馆所珍藏。从而为恒源祥赞助奥运会留下了能够传承百年的标志性纪念物。 今年六月三十日至七月四日， “恒源祥奥运绒绣珍品全球巡展”中国站自大连首发，在全国各主要 16 城市巡展一个多月。今年八月八日奥运开幕当天上午， “恒源祥奥运绒绣珍品全球巡展”中国站的收官 展在北京 2008 年奥林匹克博览会开幕。中国站展览结束后，还将远赴海外展出。 三、在天安门广场举办“和谐中国畅响奥运”恒源祥万名青少年文体活动 恒源祥认为，青少年是世界的未来，他们参与奥运会，才能体现奥运会的活力。因此，恒源祥在中 国关心下一代工作委员会、教育部、体育总局、全国妇联、共青团中央、北京市人民政府、北京奥组委 等部门的共同支持下，于 2007 年 5 月 31 日在天安门广场举办“和谐中国 畅响奥运”恒源祥万名 青少年文体活动，以“同一个世界同一个梦想” 、 “喜迎奥运共铸辉煌” 、 “树爱国之魂强民族之根” 、 “为了下一代关心下一代” 、 “我参与我奉献我快乐”为活动口号，组织 4 岁到 17 岁的万名青少 年表演体操、健身操、器械操和健身、体育舞蹈、民族舞、武术等文体活动，演绎健康与成长 、 畅 响奥运 、 共建和谐中国 、 走向未来等四大活动主题，向世界展示中国青少年健康、快乐、和谐的 精神风貌。 四、在全国各大城市开展“千万家庭共编中国结”活动 从 2008 年 5 月 13 日至 8 月 8 日，恒源祥积极支持全国妇联、北京奥组委、共青团中央等单位先后 在北京、大连、广州、上海、西安等全国五十多个城市，组织近千万名十八岁以下的少年儿童及他们的 家庭积极参与全民编织中国结与奥运知识大赛的活动，以“家庭亲子与奥运同行”为特色，全面展示我 国家庭健康、文明、积极向上的精神风貌以及参与奥运的成果和全面建设小康社会、期盼 2008 年奥运 会的愿望。活动期间将相继开展奥运知识竞赛、编织中国结千人聚会、体育竞技等活动，以让更多的少 年儿童能够参与奥运，认识奥运，体验奥运精神，为奥运加油，同时也为中国广大的少年儿童和编织能 手们提供一个很好的展示才能、实现梦想的奥运舞台。此次活动编织的“迎奥中国结” ，既是中国民族 吉祥喜庆的象征，又是中国千万家庭迎奥的标志物。通过“中国结”的吉祥、