人力资源战略发展规划.ppt

视野培训高级讲师祁建华,抢占人才高地-人力资源发展规划,1,企业发展战略规划战略计划的主要目的战略计划的地位和作用成功战略计划的特征制定战略计划的一般过程2,人力资源战略制定流程配合企业的发展战略确定部门的使命树立三年的愿景制定发展战略3,诊断现有人力资源状况诊断的主要内容诊断的着手点运用曲线图诊断提出改革建议4,岗位描述体系岗位描述体系图岗位说明书主要功能岗位说明书制作方法,5,制定企业的人才战略人才战略员工总数和计划预测发展人员成本6，企业的薪酬战略战略性薪酬理念薪酬体系的四种原则不同战略的薪酬结构战略性薪酬体系规划7，规划企业培训战略对企业的培训现状诊断企业的培训战略设计年度规划的制定对员工培训的效果考核8，对员工发展的战略思维员工流失对企业的危害如何认知员工流失增强企业凝聚力的策略员工关系的战略性管理,HR战略规划模块大纲,第一单元企业战略规划的内容,玩什么游戏?,如何玩？,要玩出什么结果?,使命与目标,业务范围,竞争战略,这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答,企业战略规划的内容,企业战略轮廓,公司决定提供的产品/服务,决定进军的地理位置,决定涉足行业的细分,供应的客户,勾画企业战略的作用：1，明确如何重新分配资源，2，明确如何选择机会，寻求更重要的机会,企业战略,企业结构的7S管理要素,共同价值观S/Value,公司旨在竞争中提高其地位的方法,公司内部的组织机构,交流，招聘，晋升，报酬，福利,管理风格，共享型，独裁型，民主型,员工类型及对待其方式,企业的主要特征及能力,企业战略体系,企业战略,公司战略（总体战略）,经营业务战略,职能战略,战略分析,竞争战略,按态势分,PETS,SWOT,BCG,成长战略,稳定战略,紧缩战略,重点战略,低成本战略,差异化战略,市场战略,研发战略,生产战略,兼并战略,投融资战略,HR开发战略,多元化战略,国际化战略,核心能力战略,知识发展战略,第二单元人力资源规划流程,人力资源规划的流程,未来业务目标所需人力,比较当前与未来人力差距,发展未来人力资源,对当前HR现状评估,HR使命,HR远景目标,公司及其员工们的愿景是：“成为联接子系统在亚太市场的主要供应商之一，建立并稳固我们拥有世界一流公司用户的强势，进而为我们的员工提供通向美好生活的基本条件。”为尽可能高度地致力于我们的愿景，我们的使命宣言如下：“让我们的用户欣喜，我们将在联接子系统设计以及生产制造技术方面赢得全世界的喝彩。”HR的愿景：“成为国内本行业中最具效率的知名团队之一，部门员工的的管理水平与人均绩效成为吸引同业人才的主要依据HR的使命：为企业塑造本行业中国内的一流人才，持续培养和开发员工能力，不断提升企业的人力资源水平，使之成为支撑企业发展的基石。,人力资源使命案例,企业资源,财务资源：现金及融资能力，创造现金收益的能力技术资源：知识产权及与之相关的技术知识信息资源物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道商誉资源：被认可的品牌、信誉及合作关系组织资源：组织结构和它的计划、控制、协调系统人力资源：员工培训水平、判断力，决策力和工作态度,与其他资源相比，企业的人力资源素质真正决定着企业的寿命长短,一种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战略性资源；是可以无限开发的资源；必须树立大人力资源的观念。,企业人力资源,人力资源管理基本架构,利益团体：股东管理人员员工政府社区工会,情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工作科技法律和社会价值观,人力资源政策：员工影响力人力资源流程奖励系統工作系統,人力资源结果：承就感能力水平股东和員工目标一致成本效益,长期结果：个人福利组织有效性社会福祉,人力资源管理与人事管理的区别,战略的思考和行为,如何使人力资源发挥战略作用,人力资源应如何服务于战略,公司高层的意识和行为重点,人力资源管理人员的专业化,人力资源的部门定位,公司战略,竞争战略,稳定战略,成长战略,缩减战略,差异化战略,成本领先战略,集中战略,内部,外部,继续,人力资源管理与人事管理,人力资源管理者应备技能,对变革的管理,是愿景的规划者,在变革中持积极态度,鼓励他人的创造性,有效的口头交流,与他人建立诚信度,用立论影响他人,勾画清晰的变化后的结果,明确业务目标,积极与客户解决问题,明确角色与责任,在大体系中细分小问题,善于表达的书面交流,战略性人力资源管理模型怀特，达恩福特与斯奈尔,人力资源管理的功能,人力资源规划,招聘,甄选,企业绩效,培训与开发,报酬,绩效管理,员工关系,人力资源管理的共性问题,人才沉淀与人才短缺空降兵与子弟兵矛盾超前理念与推进系统的滞后理性与人性的矛盾创业者与职业经理矛盾富有竞争力的薪酬体系价值评价体系的困惑知识型员工的管理,人力资源规划的基本问题,企业现状如何？企业目标是什么？如何协助实现企业目标？自我审视当下现状,第三单元诊断企业人力资源现状,人力资源体系：1）员工能力开发如何支持企业发展战略，2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,企业现状,数量,质量,结构,人力资源战略,支撑企业战略的人力资源体系,人力资源的投资效益分析,人力资源现状分析要点,企业业绩增长状况人力资源增长状况人力资源构成分析工资增长分析运营费用增长分析总体趋势曲线图原因解析组织机构对比改进建议,人力资源诊断案例,第四单元企业岗位描述体系,流程设计,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,纵向描述信息沟通层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,岗位描述体系是HR管理基础,组织结构,职位说明书的功能,招聘录用员工制定薪酬政策任职人工作指导工作目标管理培训与开发考核与奖惩晋升,职责范围描述的原则方法,1、职责范围来源:依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。2、职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的。3、职责项目排序:按重要程度（主项）描述。,职责范围描述的原则方法,职责范围来源:依据职能分解,配置到职位的业务工作内容职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的职责项目排序:按重要程度描述职责项目描述:标题,依据,活动,目的职责项目数量:4-8项注意描述误区:,第五单元制定企业人才战略,用工制度：员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡,内部分配：员工收入由固定部分与机动部份组成，若机动部分低于分配总量的15%，企业也将走向死亡,人才引进：若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体员工的比例低于10%，企业同样也将走向死亡,三条生死线理论,企业人才战略的内容,调整人力资源结构策略,关键员工重点管理策略,实现人力资本价值策略,优化人才成长环境策略,人员分类分析管理人员状况分析技术研发人员状况分析销售人员状况分析生产员工情况分析,企业人力资源的评估,组织机构是否臃肿,持续采用末位绩效淘汰流失法人员自然流失，采用严格标准补员实施工作丰富化/工作扩大化/工作轮换快速的团队学习与组织变革,不增长策略实施方法,增长策略实施方法,实行按年度进人指标增加人手年度进人指标制定依据：公司上年度经营任务完成比率与本年度任务指标年度进人指标由各人力资源制定，集团董事会认可指标严肃性，严格控制临时更改指标,预期年需求人数=现有人数人员月流动率12月人员月流动率：为预期将宏观控制的人员流动指标(不增长策略）,未来五年人才需求预测,应届毕业生人才基地,内部推荐,人才梯队,共享人才库,未来人才补给来源,需加强的人才补给渠道建设,1、用人标准2、人才梯队管理人员晋升必需通道3、员工内部合理流动4、培训机会5、企业文化建设,优化人才的环境,第六单元企业的薪酬战略,战略性薪酬理念薪酬体系的四种原则全部薪酬结构不同战略的薪酬结构薪酬战略与实施,薪酬战略的内容,薪酬战略理论思考企业对员工薪酬的关注点员工对薪酬的关注点薪酬竞争环境与薪酬战略分析对内部薪酬状况盘点分析当前薪酬不足内部薪酬环境与薪酬战略改进薪酬体系措施薪酬战略的控制点,薪酬战略的内容,企业管理的主要内容之一企业运营机制的主要组成部分人力资源产生效率的主要动因激励与约束员工行为的有效工具支持实现企业目标和战略的重要手段之一,薪酬体系的主要功能,领导者挑战者从众者利基者,市场定调紧追不舍随波逐流游击战术,长期行为长期行为短期行为短期行为,薪/酬平衡薪/酬平衡独崇现金独崇现金,战略性薪酬类别,6%,6%,4%,4%,3%,3%,2%,3%,3%,6%,3%,2%,7%,7%,6%,4%,3%,3%,8%,3%,0%,0%,0%,4%,市场领导者,挑战者,跟随者,基本薪金100%,利基者,基本薪金70%,基本薪金85%,基本薪金55%,不同战略的薪酬结构,全部薪酬原则,市场规律原则,业绩导向原则,合理成本原则,薪酬体系的四种原则,固定工资，浮动工资，福利待遇,与相关人才市场比较,体现员工绩效差异,使公司在可承受的范围内承担,国际薪酬组合趋势,公司管理层,下属员工,工资设计的流程,岗位责任,员工发展计划,培训状况,能力水平,绩效评估,岗位工资,岗位设置,岗位评估,市场比较,市场调查,岗位调查,需调查的数据：全面，包括薪酬结构的所有项目,基本薪资奖金股票期权福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等）其他（出差补助、教育培训等）,公司概况（行业/性质与建立时间/营业收入/员工人数工作时间）薪酬管理（薪资构成/调整等，加班，浮动奖金）假期（年假/病假/其他带薪假）医疗福利（住房/养老/保险（意外/人寿财产）出差（规定标准/标准补贴）异地派驻（补贴政策）车辆（配车/私车/贷款）激励（持股计划/长期服务奖励）培训（培训时数/地点/费用/教育资助/管理约定）生活（俱乐部/心理咨询）其他福利（手机/体检）福利计划（竞争力/成本/管理便利等水平定位）年离职率（人员辞职/裁员统计）,薪酬调查的数据,奖金与业绩关系,第七单元员工培训战略,员工离职的主要原因,-北大05年企业调查,企业培训中心的使命,为员工提供不断更新知识的工作环境，使其能够在公司服务期间不断“充电”全面推行公司的企业文化理念，使全体员工能够认同公司的文化帮助员工提高业务水平，提高工作效率，综合竞争力。帮助经理人员提高管理水平，加强团队领导与团对建设,体系中的递进关系,文化理念,核心能力,领导艺术,公司业绩,工作质量,团队精神,交流沟通,社会形象,培训价值定位,培训品牌形象,公司价值定位,企业战略决定培训定位,企业雇主品牌要素,培训战略要素,公司的战略定位行业竞争状况公司客户特点员工能力需求课程结构设计,一般信息工作：核心员工：核心技能,业绩考核,人员筛选,薪酬,招聘,接班计划,培训发展,员工素质模型,与业绩相关的20项素质,素质定义：与高效的或出色的工作绩效直接相连的任何个人行为特征、特性或技能个人的某种根本特质，该特质与决定出色工作或情境绩效的标准有机相连,成就与行动：成就导向关注程序、质量和精确性主动寻求信息帮助他人：理解与被理解客户服务导向冲突与影响：影响力组织敏感关系建设,管理：发展他人指示工作-决断力和岗位权利的使用团队与协作团队领导力认知：解析能力概念化思维技术/专业/管理方面的专长个人效能：自我控制自信适应性组织承诺,员工素质模型案例,心理学,销售能力,客户关系,团队管理,产品知识,市场知识,审美能力,设计结构式培训体系,管理介绍课程,基础管理课程,高级管理课程,一般管理课程,西门子经理课程,管理介绍课程,自我管理,本地,准备阶段,初级经理,中级经理,中高级经理,高级经理,培养管理技能,培养企业家精神,培养领导技能,核心领导技能,本地,地区级,全球,全球,第一阶段工作坊,项目管理阶段,第二阶段工作坊,实施阶段,目标群体,目标,焦点,顺序,第八单元员工发展的战略思维,微软公司的员工发展观,在微软公司，我们尝试使人们在职业进程中提供做多种不同工作的机会，鼓励有兴趣参与管理的人们在不同的客户组工作，即使这意味着从侧面进入了组织或重新安置的世界的一个不同部分。,-比尔.盖茨,为什麽要进行职业生涯规划,社会的大环境企业文化的需要保留优秀人才的措施为员工的发展构想企业防止人才空洞的措施实行职业规划的三大前提：-企业处于快速发展期-员工跳槽率高-企业人才匮乏,职业方向,职业生涯规划思路,社会大环境职业环境,企业状况,定义角色,目标细化,成功的标准,自身条件,差距分析,提升技能措施,系统提升技能的方法,职业状况与个人素质分析,企业的责任,是开发人才的手段要让员工得到适性发展让员工掌握成材的方法让员工发展与组织发展相一致是留住人才的有利措施通过职业生涯管理发