外企培训计划

1 / 17 外企培训计划 5个外企的培训“宝典” 三星历来重视人才的培养，为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。新员工要求必须接受 28 天的培训，合格后方可上岗；普通员工每年必须接受不少于 2 个星期的培训，了解国际最新动态和行情，接受最新观点；国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。每年有 400 名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员，带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行，并无特定的任务，主要是学习语言，接受当 地文化的熏陶，最终成为该地 区的专家。 IBM公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的 1%2%.员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等，对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析，就质量管理、谈判技巧等深入训练。此后随着职务的升迁，新的培训接踵而至：一线的基层经理，一年内要接受 80 小时的课堂培训，培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧；部门经理则专门设立中层管理学校，内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战 略为主，其佼佼者，将被2 / 17 要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程，时间为一周到一年不等。至于公司的 2300名高层部门经理，则要参加为期两周的跨国公司经理培训，内容五花八门，只要与本公司有关， 从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不包。 西门子早在 1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，现在公司在全球拥有 60多个培训场所，它们都配备了最先进的设备，每年投入巨额培训经费。目前共有 1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术， 毕业后可以直接到生产一线工作。此外，西门子计划每年在全球接收 3000 多名大学生，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位，并从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中 1 4在接受海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中，有 60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门 子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。丰田公司的员工培训是 看成给员工创造一个不断提升自己的机会，是一种激励。当新员工进入公司后，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关3 / 17 于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，但如技术部门以及市场推广、市场开拓，丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授 给其他员工。这样，就形成 了“母公司”培训“子公司”的惯例。 宝洁公司独创了“ P G学院”，通过公司高层经理讲授课程，来确保公司在全球范围内的管理人员都能参加学习，并了解他们所需要的管理策略和技术。从新员工进入公司开始， 公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关于管理技能和商业知识 的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合 员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。 4 / 17 培训体系规划：一个外企培训总监的自白 1、一个培训总监的自白 本来没有想在这个栏目里过多的留言，但是，看到大家对培训工作的执着，以及目前所关注的课题已经越来越向培训体系规划靠拢，所以，才在这个发表帖子，与各位分享一下我作为一个跨国企业的培训负责人，对中国培训市场、培训体系规划的一些看法。坦白说，我本来是准备写一本书，把自己的经验和诸位做分享的，就向将 其中的一部分内容以帖子的形式写下来，供各位参考吧。 我其实是一个无名之辈，说出我的名字，大家似乎也不会有太多的印象。所以，大家只要知道我的笔名就可以了：为伊倾狂。其实，这个名字当时取决于当初我在十多年前大学里所用的一句话“恋恋尘世中，独为伊倾狂”。大学毕业后我非常幸运的进入了一家外企，并作为这个刚刚进入中国的企业的首批员工，接受了相对更为原滋原味的系统化培训。和目前的培训环境比起来，我那时其实幸运多了。 后来的经历也非常简单：年龄越来越大，工作越做越费心，职务和岗位也逐渐在升迁、变动 。在工作五年后出了国读 MBA，回国后突然发现，中国的培训市场一下火爆了起来。 现在想想，自己回国后从事培训工作至今也有 6 年时间了，真真切切感受到了国内培训行业的大发展。虽然到5 / 17 现在，我眼中的培训行业还是依旧混乱，但是至少，培训的扫盲期已经过去，中国企业的管理层也随着 MBA 和 EMBA 教育的常规化而逐渐普及，为培训行业的纵深发展奠定了基础。公开课、内训、网络教学、卫星教学、 MP4、研修班各类名目繁多宛若繁星的培训课程和先进的教学形式，都在刺激着这 个行业的发展。众多的专家，我们也不做比喻 了，一夜之间突然出现在人们眼前。以培训的名义赚钱，又快捷又安全，虽然挣不到大钱，但也足以帮助部分专家们脱离贫困线。所以，在这个行业中出现了一些非常有意思的现象：将培训做为事业来发展的，公司的规模非常小，但是经营稳健，对培训一窍不通但是带着其他行业失败的经验来做培训的，反而成了培训行业中规模可圈可点的领先者！许多曾经在众多论坛后面奋笔疾书、埋头抄袭的人，也在后期摇身一变成了著名的培训讲师。在清华北大门口开个公司就挂着教授名义出去骗人的，在客户那里遇到了真正的教授，还能够面不改色心不跳、坦然应对这个行业太有 意思了！ 07 年接受一个商学院的邀请，我用了三个小时的时间讲了两张 PPT文件：培训究竟可以做什么，以及培训中的课程模块应该如何划分更为科学。在我看来，这些内容是最基本的，作为培训经理必然要了解的基础知识，但是，在从理论到实践的过程中，很少有人读的透彻，更别说应用了。6 / 17 当我现场打开某些培训的专业机构，利用我所讲述的内容来分析其培训模块设计时，没有一个人不认为其有问题的。其实，培训就是一张纸，很多的内容，只要交流对象没有选错，就可以得到正确的答案。但是，可悲的事情是，但是我最看不惯的，许多根本就没有培 训规划经验的人，随便拿着几张PPT 文件就出来骗钱。所以，我才会在这里与各位 从事培训、又非常热爱这个行业的人 一起来探讨培训体系规划的内容。 今天是第一次在这里发帖子，也没有太多的时间准备，先随便说说以下几个观点，如果各位认为，我的观点非常有道理，那么，我会 定期将培训体系规划的内容和实践中误区，以职能模块为单位与各位沟通。如果各位认为我做的这些并没有什么特别的，我就不多在这里耽误时间了，还是去忙我的书和项目的事情。 今天与各位分享的、关于培训体系规划的错误观点包括： 1、培训体系就是课程体系 多数人会认为，培训体系就是课程体系。有这样观点的人认为，毕竟培训是讲师基于课程对学员开展培训，而学员也是基于培训课程进行学习和迁移，所以，课程体系就可以视为培训体系。 7 / 17 这个观点的错误之处在于，培训体系包括的职能要素中有讲师、学员、课程，所以，在这些职能要素的基础上，可以去建议培训体系，但是，培训体系决不仅仅是讲师、学员、课程的集合体，也不会向某些人认为的那样，这些要素只要差别化了、系统化了，就意味着培训体系建立了。 例如，面向服务系统 的培训，培训对象会包括上至总经理、下至普通一线员工这样若干个标准工作岗位，对他们的培训，无论是从通用技能还是专业技能去开展，并不意味着只要大部分岗位涵盖、课程丰富了就可以视为培训体系化了，而只能视为是培训体系化建设的一个阶段而已。 如果再细致划分一下，面向某个职位的人员，即便是将他的培训再细分为新入职培训、工作一年对应的培训项目、工作三年对应的培训项目，根据在岗时间提出不同的能力要求和能力培养与发展计划，也不能够视为是培训体系规划，而只能视为是培训体系中学员的能力培养体系而已。 所以， 总结一下，讲师、学员、课程、培训传递形式，只能视为培训的职能要素，这些职能要素的垂直与水平完善，只能视为培训职能要素的完善。 2、一定要基于能力素质模型去建立培训体系 许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网8 / 17 做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。 我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真 正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少 其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。 真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。 为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。 第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课 程体系的； 第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程，课程与能力模型的匹配性会存在问题； 第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。 多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同9 / 17 样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的 经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力+固化流程 +基于流程的工作标准 +技巧 =成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。 由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能，对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？ 所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法 虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。 如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：10 / 17 按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻 合，那应该是中高级管理 国企与外企培训模式比较与启示 摘要：随着科技化趋于高、深、广不断发展，学习的重要性逐渐为大众所发现，企业在国家“以人为本”的倡导下，不断关注职工需求，因而近些年来，企业培训成为衡量一个企业的强大与否的重要标准。由于国外企业培训早于我国出现，本文将试图比较外企与国企培训模式，并对于借鉴外企优势培训模式提出一些意见。 关键词： 培训模式 国企 外企 1 引言 培训是通过辅导、指导、咨询等活动，以获取知识、提高技能的一个过 程，它与我们常说的教育的不同，培训通常是指离开学校以后的一种学习方式。企业职工培训管理，是指针对企业员工的有针对性、计划性、多层次的提高他们的整体文化、管理、技术、政治思想素质的培训活动，以提高其能力，提高综合效率。员工作为企业的重要资源，已被视为企业发展的一个关键要素，“向管理要效益”的基本观念被视为是企业和员工的共同发展。从企业员工的观点来看，企业培训可以提升其自身的职业能力，充分发挥其人力资源的潜力，增强归属感和责任感，转变企业职工的意识。11 / 17 从企业的角度来看，企业培训能增加员工的素质和能力，以便更好地服 务于企业发展，有效的培训可以减少潜在的事故，降低生产成本，提高效率和经济效益，增强企业的市场竞争力。因此，生产和经营企业要保持竞争的优势，应当对其职工按照新形势发展的要求，来进行有效的培训，从而使企业能够在竞争中占得先机，保持可持续发展。 2 对企业培训模式研究的文献综述 关于企业培训，很早之前就有人提出了培训理论，科学管理之父泰勒在 1911年出版了科学管理原理，在书中也提到员工培训，自泰勒后各种培训理论相继产生并运用于实践。从最早的改变行为方式培训理论，到需求培训理论、资本培训 理论、集体培训理论、终身教育培训理论等，从各个不同的角度阐述并丰富了现代培训理论体系。美国约翰奈斯比特在 其出版的再创公司一书中指出，在只有变化是唯一不变的信息社会，不能期望某种教育是万无一失的，已经没有能持续一生的教育和技能。美国的伦纳德 R 赛利斯 )和乔治斯特劳斯在他们合著的人力资源管理一书中也论及了持续培训问题，认为 :新问题、新工序、新设备、新知识、新工作都在不断地创造着培训员工的需要，因此管理者应把培训当作是一个不间断的、连续的过程，而不是一种短期行为。魏学安在浅析国有企业员工培 训工作探讨一文12 / 17 中提出“人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，而取得人才的最直接最有效的途径就是嘉庆企业的人力资源培训和开发。王相平的企业员工培训的问题分析与对策研究一文中写到培训可以提升企业的核心竞争力，但是目前我国企业对员工培训的理解仍存在偏差，缺乏深入细致的培训需求分析也缺乏对培训效果的评估。在对其研究中表示 各级管理者应从企业发展战略高度做好员工培训工作；做好培训需求分析，确定培训目标；建立科学的培训体系。马建川在浅谈如何做好企业员工培训一文中对如何做好 员工培训工作有几点建议：首先要作好企业培训必须转变观念；其次做好企业培训，必须选择受训员工；再次必须拥有足够的教学资源；还要设置科学合理的培训课程。关于企业培训模式的研究数不胜数，多为涉及到企业培训模式理论与实务方面，鲜有涉及到国内外企业培训模式的比较，本文也将从这一缺口出发进行简略陈述。 3 国企与外企培训模式的比较 外企培训模式分析 让我们透过 IBM来看外资公司的培训， IBM每年用于培训的投资达 20亿美元，大约占到每年营业额的 1到 2。每名员工每年至少会有 15到 20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必13 / 17 须参加每年为期 40 小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循 IBM 的管理方式。在 IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，使全球的新员工听到来自 IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升， IBM 公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受 80 小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的 激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习 社会和经济方面课程、或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程时间从一周到一年不等。 外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。许多国际跨国公司认识到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施，认识到人们能力的形成不是一种单 纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力 j 者的结合。 国企培训模式分析 14 / 17 通过对国内几家企业培训模式的综合，发现国企在培训模式上有以下几点需要引起注意：一是企业对员工培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。根据中国企业管理协会组织的一次企业经营者素质、能力凋查显示，培训经费销售额在以上的企业只占 %半数以上的企业培训经费销售额在以下。二是企业的培训力度不够，管理技术人员的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查显示：中上层管理人员中， 67是本科及以上学历， 33是大专及以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育取得的； 79的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚厂解，大多数不懂外语、计算机。三是即使一些企业意识到了培训的重要性，由于缺乏科学方法收效甚微，导致培训与需求脱节、对培训效果没有考核评估、能力提升与奖惩没有挂钩等问题。 另外由于管理者没有意识到培训是一种高回报率的投资、劳动力资源丰富，没有紧迫感等原因，国内企业培训投入一直不足，北京大学杨壮博士认为，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业的使用。因而就出现这样 的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。 4 国企培训模式进一步创新的启示 通过国企与外企培训模式的比较，发现国企在培训15 / 17 模式上还有待进一步发展与创新，结合外企值得借鉴的培训模式，本文提出以下建议： 一、形成特色企业大学，充分发挥校企合作优势 企业办大学，这是企业在现在日益激烈的竞争环境形式下出现的新事物。例如在日本，通常大型工厂、大企业一般会建立自己的培训中心、技术学院。除了主要用于培训技术人员和经营管理经验传授外，也往往建有中高层领导干部 培训中心。企业办大学，不仅培训员工的数量多，而且大大提高了员工的素质，使企业能够较好的顺应当代高科技发展。但这种形 式一般只适合于规模较大、实力较强的企业，中小型企业可以利用委托外部教育机构培训或校企联合办学的形式来进行职工培训。 企业在加强员工培训工作的同时，非常关注与高等学校展开合作，广泛开展联合办学。企业员工在高校学习主要有以下几种形式：根据企业实际需求，进行从某一技术方向转向另一技术方向的长期培训，目的是实行企业产品结构调整的要求；在企业内部组织的知识更新培训，时间持续一至数周 ，主要更新专业领域出现的新知识、新技术，为引进新产品、新工艺打好基础；为期一到两年的“晋升培训”，以提供更高层次的培训岗位所需的知识，提高受训者的综合能力。校企合作，不仅发挥了高校在科学技术、人力资源等16 / 17 方面的优势，同时也充分利用了企业的硬件条件和资金优势，实现了校企之间的良性互动，相互促进