知识经济下华为公司的人力资源管理

知识经济下华为公司的人力资源管理作者：ntdxzrj问题与对策【摘要】华为公司作为我国优秀的民营企业代表，发展取得了骄人的成就。它的人力资源管理已经是比较成功的，但是在日新月异的社会发展进程中，它还是或多或少地暴露出一些问题，诸如：组织结构臃肿，员工压力过大，薪酬管理很高而导致人力资源成本庞大，以及一些政策不甚合理等等。之所以会产生这些问题，原因是华为公司发展过快，而管理制度并没有跟上，独有的内部竞争机制虽然高效却显得苛刻，大量的囤积人才，又热衷于大量的物质奖励，给公司产生了庞大的人力资源成本。所幸华为也意识到了这些并在积极改革，我们也尝试着对它提出了诸如人性化管理，摆脱人才依赖，加强人力预算审核以及自主培养人才等一些建议和思路。【关键词】 华为 压力 人力资源成本【正文】知识经济（Knowledge Economy、Knowledge Based Economy）即以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形形态。在知识经济的背景下，企业的人力资源管理发生了很大的改变。而华为公司作为我国新兴企业中的佼佼者，连续多年进入世界500强，在知识经济的大潮下，华为公司的人力资源管理也面临着一系列的机遇与挑战。一、华为公司的整体概况（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络、数据通信网络、无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。（二）华为公司的企业规模华为公司2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2015年财富杂志世界500强，华为投资控股有限公司（HUAWEI INVESTMENT & HOLDING）紧随联通以后，位列第228名，较去年285位有大幅度提升，是世界500强中唯一入选的中国民营通信企业。1（三）华为公司的企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向它们学习“狼性”。“狼子野心”这则成语的意思是狼崽虽小，却有凶恶的本性。凶恶与否，我们不加评论，华为成立之初，在一穷二白的情况下，却提出了远大的战略目标：做一个世界级的、领先的电信设备提供商，其野心可见一斑。夜深时，狼站在高地上，仰天长啸，呼唤着辽阔的天空的回应。2 二、华为公司的人力资源管理现状（一）华为公司的管理体系在华为公司的管理体系中，由高层领导担任设计师，制定人力资本增值目标、政策与法规，设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构。由中基层领导者进行督导与执行，负责记录，指导与支持，激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长，举荐优秀人才，营造良好的组织气氛。（二）公司人力资源构成华为公司于2013年5月28日发布了2012年可持续发展报告，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，交付与服务人员22.81%，销售人员10.51%，制造与供应链人员7.76%，战略Marketing人员0.16%，其他人员13.40%。 根据华为2013年4月8日发布的2012年年报显示，华为进行产品与解决方案的研究开发人员有70000多名（2011年底约6.2万人），并在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了16个研究所，与领先运营商成立了28个联合创新中心。近十年，华为累计研发投入超过1300亿元，其中仅2012年投入就达301亿元，占销售收入的13.7%。长期坚定的研发资源投入不仅支撑了华为商业上的成功，亦为之带来了技术标准上的全球话语权。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41948件，国际PCT专利申请12453件，外国专利申请14494件。累计共获得专利授权30240件。3（三）华为公司员工激励机制1.物质激励机制物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式，最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有着比其余公司更完善合理的地方(1）薪酬激励机制在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。“不让雷锋、焦裕禄吃亏”，就是做好先进员工的奖励工作，“集体奋斗”则是鼓励所有员工“向雷锋同志学习”。华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。（2）股份激励机制按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型： 1、 现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者能直接获得股权。 2、 期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股价的当前价格确定.3、 期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使亦或放弃这项权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。华为使用的是现股激励。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。2001年底，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。2008年12月，华为又推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。2.精神激励机制(1)荣誉激励 华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。不仅如此，公司还会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，高端人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求，让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。华为的荣誉激励在员工中收到广泛好评，员工纷纷表示感到自己是处在一个集体，自己是团队的一份子，而不仅仅是简单的雇佣关系。（2）职权激励技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。4华为公司领先同行业的人力资源管理，为它笼络了大量的知识型技术人才。41948件国内专利、 12453件国际专利、14494件国外专利彰显了华为在技术领域的积淀，华为也成为了国内知识型技术人才最想施展的舞台，企业规模远超业国内竞争对手，在世界上也初步具有了与苹果等卓越的公司分庭抗礼的实力。三、知识经济下华为公司人力资源管理现状中存在的问题（一）组织结构的问题华为已是一个商业上的巨头，但在收获成功的同时也患上了大企业病。华为有两多，一是会议多，二是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国，会议多似乎是理所当然的，但华为的会议之多，多到了令人发指的程度。 许多人几乎天天见不着面，不是在会议室开会，就是在开会的路上，即使见了面，还是耳朵上挂着耳机，在开电话会议。注意，这些人并不是中高级管理人员，而只是普通的基层人员。与会议多相伴的还有胶片多，华为事必汇报，汇报必写胶片。对许多人来说，写胶片已成为主业，成为最重要的事。许多team已经不是一个人在写胶片，而是一个团队在写胶片。会议多和胶片多只是表象，它们真正的根因是什么？ 那就是华为的组织结构过于复杂：一是部门多，二是层级多。5大量的部门与层级，导致信息在层层传递中不能及时到位，大量有益的建议也可能得不到及时的反馈。在知识经济的大环境下，技术与研发可以说是日新月异，如果一些好的创意或是新技术得不到及时采纳，无形中会给企业带来损失。（二）员工压力的问题2015年，中国最大的公司点评网站“看准网”，根据企业员工匿名填写的百万条公司点评数据，从压力指数出发，梳理出了排名在前30名的压力最大的公司，华为不幸名列第一，甚至超过以压力大而闻名的四大会计师事务所。激烈的内部竞争，高强度的工作与长期的高压，给员工的身体和精神带来了极大的损害，显然，这很不利于留住人才。调查也显示，华为员工的五年离职率高居同类企业前列，这必将导致人才的流失，进而影响华为的可持续发展。知识型员工与技术人员对一个高新技术产业的公司意义重大，留住他们就是留住竞争力。（三）薪酬管理的问题 对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。因为员工的招募对公司而言也是一种投资，既然是投资，那么就应该为企业创造价值，为企业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险，这种风险具体表现为：资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体员工都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为成立之初，公司规模较小，又属于高速增长的行业，企业利润率较高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这是一种有付出就有回报的立竿见影效果6。随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种单纯的物质激励方式存在较大的风险性。很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，究其原因，华为的员工持股计划运作起来并不规范。其一，从华为员工拿到股权的程序来看，员工股权的购买不是自愿平等的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后却不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，由此，也不是建立在自愿的基础上。其二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价购买价(1+X%月)，1999年的公式则变为：回购价购买价(1+X%月/12)。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业则可以根据业务发展的需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，会让人难以觉得安稳，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。此外，华为的第三次股权激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。在工资制度上，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能和员工的个人品质等。而个人品质无法作为量化的指标进行考核，只是取决于考核人的主观印象，多少有些片面与不公平，不能达到考核的激励作用，有时反而会影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有一定的负面作用。对于知识型员工来说，较为宽松并自由的工作环境往往更能激发他们的创造力，而过多的条条框框与官僚等级主义等等则会桎梏他们，让他们感觉束手束脚，无法施展自己。而工作压力方面的问题，目前普遍存在于高科技企业，由于科技与技术发展的日新月异，高科技企业的竞争压力往往直接转嫁到员工身上。在这样的大环境下，如何做好员工的减压与心理疏导，正逐渐被各大高科技公司所重视。在薪酬管理方面，高科技企业应更好地做到“以人为本”，从根本上做到重视员工，平等对待，对于那些为公司做出贡献的知识型员工，更应该得到地位的提升与物质、精神方面的多重激励。四、华为公司人力资源管理现状中这些问题的原因（一）发展过快，机构冗杂华为人力资源方面的业务有：HR运营、薪酬、组织与组织绩效、干部与人才、学习发展与任职、绩效、招聘调配、党委下的员工关系；这些是人力资源的业务，但懂行的人可以看出，其中有几块业务性质属于某一大类，按理设一个部门管理即可，且既然实行职级管理，所谓华为特色的任职资格应该是没有必要了（华为特色的任职资格也是员工最为诟病的一个方面），但华为的人力资源部却将这么多业务每一小块都专门设置了一个管理部，这样也就每个部门要配置主管了，可笑的是人力资源部为了给一些人安排位置，在这么多部门内基本每个部门（除薪酬）都给安排了一正一副的两部长，造成人力资源部本身就是一个机构臃肿、官僚横行的部门了。与此同时，还有华为大学这个培训大部门；上行下效，对应于人力资源部的各个管理部，各体系的干部部也就相应了设立了这么多管理部了（有些干部部下设置的部门比人力资源部还要多几个），每个部门也得安排主管。而各体系的干部部本来就属于上不着天、下不着地的中间纯官僚层次，这个层次的部门除了给业务部门制造垃圾工作、统计业务部门的指标外，基本不用承担什么责任的和工作压力，它有权对业务部门指手画脚，业务部门做的好了，属于它的功劳，出问题了，那是业务部门的事，与它无关。比如PSST就有两个这类基本属于不用担具体责任和压力的中间层次多余部门：PSST干部部和PSST的质量与成本部，养了一堆的官僚和人员在那里。层层臃肿官僚的组织结构，成了华为人力资源体系的一大特色。官僚多而专业技术人员少，对高科技企业来说是一种沉重的负担，知识型员工与专业技术人员是高科技企业发展进步的核心动力，不应该被桎梏，而是要解放他们。（二）独有的竞争机制在中国，华为公司以其高专业性，高收入与高知名度，一直是IT通信专业人才梦想工作的地方。华为本身也极度渴望并重视人才，每年都有大量的高材生与专业人士加入华为，甚至有些超过公司本身的需求。这样一来，不可避免的造成僧多粥少的情况，再加上华为鼓励内部竞争的做法，进一步加大了员工的工作压力。重压之下，固然有一部分人能够化压力为动力，但也有许多人的思想无法放松，影响技术的研发。（三）人才囤积与现金激励有这么一个说法：在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准；至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事；近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。而华为近乎全员持股的模式，更是让绝大部分员工的财富有了梦幻般的增加。“往往每年股票价值都可以翻翻。”一个老华为人得意的回忆道。对应届毕业生招聘，华为有一个政策：要比竞争对手多1000元，这样才能吸引到第一流的人才。一般来说，本科应届月薪税前5500元，硕士生7000元。涨工资的机会很多，就看你的业绩和能力了。当然，工资从来只是收入的构成之一，甚至远不是最重要的部分。7每年吸收大量人才，并给与高额工资以及期权奖励等，这固然能招揽到大量人才，但每年的开支同样巨大，而且报酬协议的签订并不完全公平合理，期权的协议更是华为单方面做决定，员工并没有话语权。 五、关于华为技术有限公司人力资源开发管理中的问题的一些对策面对知识经济大环境下出现的问题，华为公司开展变革，努力创新，开发人力资源优势，注重员工培养。华为在推动自主创新的人力资源管理中，以及在人力资源开发和员工培养的实践中也取得了一些成效，我们也可以试着多提供一些建议和思路。（一）注重技术人才，去官僚化官僚化的本质就是对权利欲望的扭曲。事务运行以权力是否表现为主要满足，个人是否被尊重、重视为基本点，而不是靠事务本身的效率为根本，企业的官僚化降低企业运行效率。官僚化在企业规范化初期能起到统一执行的效果，但经历一段时间后会破坏员工积极性。8知识经济下，知识型员工与专业技术人员才是一个高科技企业的核心与发动机，他们的知识与创意带动了企业的发展，用邓小平同志的话说，应该“解放思想，实事求是”，让他们在自己的专业领域发挥才干。官僚多而技术人员少，严重桎梏企业的发展。华为应该考虑减少行政人员对技术人员的干预，给与技术人员更多的自主权，才能持续带动技术的研发与公司的进步。（二）摆脱人才的过度依赖知识经济下，工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。一个企业要做到独立自主，屹立不倒，便要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当还依赖于技术、人才和资金时，企业的思想会受到束缚，价值评价与价值分配体系会存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。天下无贼里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸置疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80%以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。华为员工手册第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。任正非在华为的红旗到底能打多久中提到：摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。9脱离对人才的过度依赖，不仅可以推进企业的现代化，还能减少一定的人员成本，更可以增加企业的稳定性与安全性。（三）加强人力预算的审核华为是中国著名的高薪企业，业务范围遍布全球，其人力资源成本自然成为公司最大的一项支出。摊子大了，管理难以细化、到位，浪费就会发生。有些华为主管头脑中没有“人力成本”的概念，导致部分代表处存在人力资源浪费的现象。因此，华为加强了人力预算的审核，从对人力总数的控制转向对人力总成本的控制。尤其是在实施海外战略以来，华为更加注重在提升海外赢利能力的同时，尽量降低海外运营成本。从2002年开始，华为严格控制海外人员的人力成本，将所有华为海外员工的每日补贴由原来的75美元下调至40美元。2006年7月，华为某高层在华为内刊华为人上发表文章指出，“在欧洲，人力成本是国内的五倍多，如果用过去的粗放式管理，成本就会很高。现在，公司加强人力预算的审核，这是非常及时的。我个人认为，应该从人力总数的控制转向对人力总成本的控制。如果我们只控制人数，那么一些管理者就不去考虑人才结构，因此招一些高级人才做简单的事，或者给资历低的人比较高的工资。从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。 华为成立了专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算、研发等各个部门的相关人员组成，对公司各方面的成本实施监控。10加强人力预算的审核，减少不必要的支出，不仅能减少公司的成本开支，更是公司管理的进一步科学化与规范化的表现，象征着公司的进步。这样的做法既然已经取得了效果，就应该进一步加大力度去实施与推广。（四）自主培养专业人才知识经济下知识型人才与专业技术人员固然是公司的核心竞争力，但与其高价挖人或是高薪聘人，不如利用已有人才自主培养，提高技术人员的专业水平。因此，要在公司建立完善的教育培养训练系统，立足于内部，做到“企业学校化，工作学习化，管理者导师化”。宝洁公司的内训课程全部由自己人来讲，员工也可以当讲师。全员学，自己教，学自