如何完成销售计划

1 / 26 如何完成销售计划 如何有效执行销售计划 营销活动的评估 营销活动的评估是指对公司的营销环境、目标、战略和其它所有活动作全面系统和定期的检查，目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销业绩。 ?营销环境评估 1) 宏观经济 在个人收入、物价水平、储蓄和信贷等方面有哪些主 要发展变化将会影响公司？对此，公司应采取哪些行动？ 2) 人口统计 人口环境的变化和发展趋势会为公司带来什么样的 机会和威胁？ 为适应这些变化和趋势，公司应采取哪些行动？ 3) 生态环境 公司所需的那些自然资源或能源的成本和前景如 何？来自防止污染和环境保护方面的压力是否会对公司造成影响？怎样的影响？公司如何应对这些问题？ 4) 技术 在产品技术方面存在哪些主要变化？在加工技术方面又 如何？公司在这些领域里的地位如何？是否有新技2 / 26 术出现？ 5) 法律法规 有哪些法律和法规会对公司营销战略和营销策略的 执行会造成影响？公司应如何调整自身的战略和战术以适应这些法 律或法规？ 6) 文化背景 公众对公司生产的产品持何态度？公众的生活方式 和价值观念发生了哪些与公司有关的变化？ 7) 市场 在市场规模、成本率、区域分销和盈利方面有哪些变化？ 有哪些主要的细分市场？ 8) 客户 当前客户和潜在客户是谁？他们购买的理由是什么？他们 的购买方式和习惯是怎样的？他们是如何做出购买决定的？在公司声誉、产品质量、服务和价格等方面，当前客户和潜在客户是如何评价公司及其竞争者的？ 9) 行业 行业 主要的经济特性是怎样的？行业中的变革驱动因素 是什么？它们的影响如何？决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 3 / 26 10) 竞争者 有哪些主要的竞争者？他们的目标和战略是什么？他 们的优势和劣势何在？他们的规模和市场份额是多少？ 11) 分销渠道和经销商 公司的产品主要通过哪些渠道传送给客 户？各种渠道的效率和成长潜力如何？ 12) 供应商 生产所需的关键物料的前景怎样？各供应商的实力如 何？公司与各供应商的关系如何？公司如何评价供应商的表 现？供应商的行销策略有什么变化？ 13) 市场后勤 运输服务和成本及前景如何？仓储设备的成本及前 景如何？ 14) 公众 对于公司来说，哪些公众代表了某种机会，哪些公众会 带来问题？公司应采取什么样措施，以便有效应付他们？ ?营销战略评估 15) 公司业务使命 公司是否有明确阐述其业务使命？业务 使命陈 4 / 26 述是否体现了市场导向的观念？它是否可行？ 16) 公司目标和营销目标 公司和营销目标是否明确地订立出来？ 所有营销目标是否与公司的竞争地位和资源相匹配？ 17) 营销战略 公司是否有制订为达到其营销目标的营销战略？该 战略是否具有说服力？该战略是否适应产品生命周期的阶段、竞争者的战略和当前的宏观经济情况？公司是否对市场进行了有效的细分并选择了最适当的细分市场？公司是否已经确定了每个目标市场的实际轮廓并为其制订了一个正确的市场地位和营销组 合？营销资源是否被合理有效地分配给各要素，即产品质量、服务、销售人员、广告、促销和分销渠道？预定用于完成这些营销目标的资源是否足够？ ?营销管理的评估 18) 营销组织的设立 营销活动是否按功能、产品、客户、区域或 者分销渠道进行组织？对于影响客户满意度的公司活动，营销主管人员是否具有足够的权利和责任？ 19) 部门间的关系和沟通 营销部门和其它部门之间是否存在需要 5 / 26 注意的问题？是否保持了良好的沟通和工作关系？ 20) 营销信息系统 公司是否有建立市场营销信息系统？是否有有 关客户、潜在客户、中间商、竞争者、供应商以及市场发展变化方面的真实的、足够的和及时的信息？公司的决策者是否要求进行充分的市场调研？他们是否使用了这些结果？公司方面是否运用了最好的方法进行市场和销售预测？ 21) 营销管理系统 营销计划是否经过周密的构思和策划？是否有 效可行？销售预测是否正确地加以实施？销售定额是否建立在合理且适当的基础之上？营销活动的控制程序是否足以保证年度各项目标的实现？公司是否定期分析产品、市场、销售区 域和分销渠道的盈利情况？营销成本是否定期加以检查？ ?营销活动的财务评估 22) 盈利率分析 公司不同的产品、市场、区域和分销渠道的盈利 率分别是多少？公司是否要进入、扩大、缩小或者放弃某些细分市场？其短期和长期的利润结果如何？ 23) 成本效益分析 哪些营销活动看来花费过多？能否采取一些降 6 / 26 低成本的措施？ ?营销策略的评估 24) 产品或服务 公司的产品或服务在市场上的定位如何？相对于 竞争者，其差异 性表现在哪些方面？公司产品或服务的组合策略是什么？每种产品处在生命周期的哪一阶段？哪些产品应该淘汰？哪些产品应该增加投资？公司是否很好地组织收集和筛选新产品的创意？公司在投资新产品之前是否进行过市场调研和商业分析？新产品推向市场前是否做过市场试销？公司的品牌战略是什么？ 25) 价格 客户如何看待公司产品的价格？是否物有所值？公司在 制定价格时需要考虑哪些因素？公司对价格弹性和竞争者的价格及定价策略了解多少？价格制订的程序是怎样的？为了销售目的如何对价格进行修正？如何应对竞争者发动 的价格战？ 26) 分销渠道 公司的分销渠道设计是否合理？分销渠道是否顺 畅？市场的覆盖面和服务是否足够？是否能形成有效的市场销售网络？公司如何对中间商进行有效控制和管理？公司对渠道 的政策是什么？是否要对经销商进行培训以便更好7 / 26 得配合公司的销售？公司是否考虑调整或改变分销渠道？ 27) 广告、销售促进和公共关系 公司的广告目标是什么？是否合 理？广告费用是否合适？广告预算如何确定？客户和公众对公司的广告有怎样的看法？广告媒体是否经过精心挑选？销售 促进预算是否足够？是否充分而有效地利用了各种促销工具？公共宣传预算是否足够？公共关系部门的职员是否精明强干并富有创造性？ 28) 销售人员 销售队伍的规模是否足以完成公司的销售目标？销 售队伍是否按诸如区域、市场、产品等原则组织？是否有足够的销售经理指导现场的销售人员？销售报酬和结构是否提供足够的激励和动力？销售队伍是否表现出高度的信念和能力？制订销售份额和评价业绩的程序是否公平合理？与竞争者相比，公司的销售队伍如何？ 销售过程的时间控制 大多数产品在市场上 的销售是有周期性的，即所谓的销售旺季和销售淡季。公司可以通过对这一周期的有效控制和利用，一方面尽可能地扩大产品的销量，实现最大利润，另一方面打击竞争者，抢占尽可能多的市场份额，提高市场覆盖率。 ?旺季进入淡季的过程 8 / 26 旺季是公司产品销售的最佳时期。公司应该在旺季结束之前，提前进行促销，以便尽可能地延长旺季。在这一过程中，不仅要防止经销商为了减少淡季积压而提前减少订单，还要充分利用分销渠道的丰富的资金和仓储设施，为公司在淡季分担一定的压力。 ?淡季进入旺季的过程 淡季是公司进入下一个旺季进行准备的最好时机。此时公司要与对手展开竞争，争夺市场空间，力求市场覆盖面最大化。但何时启动促销活动，至关重要。过早开始，虽然抢先与对手，但由于行反应不大，公司会浪费资金和精力；开始太晚，对手会抢先，错失良机，不但丧失市场份额，有可能被挤出市场。因此，公司必须实现进行认真 的调查和周密的策划，做到在恰当的时间、恰当的地点采取恰当的促销推广活动，在进入旺季时获得竞争的主动和优势。 销售过程的费用控制 由于公司资源是有限的，在产品的销售过程中，必须对 费用进行有效的控制，合理运用预算，降低成本。这既需要经验和技巧，同时又要对市场和环境条件有相当的认识和了解。通常，在产品销售过程中产生的费用主要有销售管理费用和市场推广费用。 ?销售管理费用 9 / 26 销售管理费用指对整个产品销售过程进行管理时所发生的费用，包括销售人员费用、日常管理费用和机构设臵费用。对这些费用的控制见表 10-6。 怎样做年度销售计划 一、一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？ 首先 , 一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点、适用 于本组织发展现状的计划。脱离实际情况的、过于宏观的销售计划会对实际的销售活动失去指导意义。更为致命的是，如果组织上下以及客户认为这种计划根本不可能实现 , 那么该销售组织将会在一定时期内失去方向 , 带来的结果将是惨重的。例如 ,某著名的跨国企业在 2000 年制定的销售计划，就是由于目标过高导致整个销售队伍失去了方向 , 致使 2000/2001 财政年度生意下降 20%, 销售队伍也陷入极大的动荡之中。 其次 , 一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。 许多销售组织在制定销售计划时 , 常常是仅有销售经理来 制定 , 没有相关部门和基层营销人员的智慧支持 , 从而失去了实际的资料和最有创造性的建议 ,而且缺乏销售人员的普遍共识。该销售计划就成了区域销售经理们自己的计划而不是整个销售组织的计划，这种营销计划没有群众基础 , 注定是要失败的。 还有 ,再好的销售计划在实施过程中也要根据市场10 / 26 的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。这一点需要销售经理们富有批评和自我批评的精神。市场瞬息万变 , 竞争对手在不断调整战略战术 , 企业的营销计划也在不断变化 , 因此这也要求区域经理们要根据这些变化来调整相应的区域计划 , 这些调 整也可以和季度销售计划和月度销售计划结合起来。 二、年度区域销售计划应为谁而做？ 1老板。他们是公司各种资源的主要拥有者 , 销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。 2销售组织的员工。员工是计划的执行者 , 计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。 3销售经理自己。销售经理是计划和行动的拥有者 , 要承担计划实施的结果 , 计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。 三、谁来做计划？ 年度区域销售计划的制定一般是在年末准备相 应的资料，并在来年的初始作出相应的计划。区域销售计划应是企业营销计划的重要组成部分 , 所以年度区域销售计划的制定应当在企业年度营销计划制定完以后制定 , 其内容应与年度营销计划相适应。年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责 ,并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持 , 在充分获取基层营销人员的积极反馈和11 / 26 分析相应业务资料的基础上制定出。 这样可以使区域销售计划的制定形成一个高效互动的过程 , 同时也给销售组织提供一个充分学习和再学习的机会。当然 , 该计划的最后决策人是营销总经理或总监 , 甚至总经理 , 这样的计划才会得到充分的支持 , 高层领导可以帮助销售经理们获取内部和外部的资源 , 从而使销售经理 们在工作中拥有很高的主动性。 四、怎样做年度区域销售计划？ 这里将有一个制定销售计划的过程 :收集信息SWOT 分析设定目标选择策略制定计划。 1收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、 新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等 ; 另一方面要对收集到的信息进行主观的思考 , 展开头脑风暴 , 与相关人员的讨论座谈 , 可以进行相关 的咨询 , 并进行总结。 2 SWOT 分析法。这是常用的信息分析法。 优势分析 :明确自己的“矛” , 即选择有效的手段强势进攻市场。 劣势分析 :明确自己的“盾” , 即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。 机会分析：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握； 12 / 26 威胁分析：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。 3目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题 : 具体 : 目标不可以太笼统； 可衡量 : 目标应该量化 , 用数据说话； 可达到 : 目标虽然应有一定高度 , 但不能可望不可及； 与总体目标一致。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。 4制定策略。一般要集中在如下几个方面 : 销售能力建设 : 销售组织数量和质量 , 客户的数量和质量； 产品选择 : 强势规格的选择，新产品的推广； 价格策略 : 选定合适的价格体系 , 是否对价格进行严格的控制等等； 促销策略 : 配合公司的促销策略制定区域内的促销 策略； 竞争策略 : 应对竞争对手的手段等等。 5制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容 : 计划综述：简要概述销售计划的内容 , 便于阅读者使用 ; 组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境 , 13 / 26 以及竞争对手情况等等信息 ; SWOT 分析； 组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率、现金流量等。所有的目标要符合 SMAC 要求； 实施策略：提供实现目标的战略和战术 ; 具 体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是 STAR， 即策略、具体行动、时间表和相关资源 ;计划预算：提供实施该计划所需的财务支持 ; 跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现 区域主管的管理角色 评价核心：你是否找到了既让上司满意，又让部属称心的位置？ 区域主管具有双重角色。在上司看来你是部属，在部属看来你是上司，实际上，你是被管理的基层管理人员。更准确地说，你是不脱产的管理人员。如果你稍不注意，自己很容易“混同于普通老百姓”，或者，你的部属也很容易“不将你这个村长当干部”。我们来看上司对区域主管的要求： 1使业务达到标准； 14 / 26 2代表公司利益； 3能严厉地管理下属，使他们努力工作； 4尊重上一级管理部门的管理； 5能作为管理阶层的一员，对公司忠心耿耿； 6循规蹈矩，不招惹是非。 而部属对区域主管的希望是： 1以人为本，不以业务为本； 2能容忍下属的错误和不正常行为； 3能与员工打成一片； 4对上司具有影响力，并能够代表员工利益； 5能够在员工与管理层之间进行沟通； 6在必要的时候敢于攻击自己的上司； 7在确定工作时间、工作程序方面具有灵活性。 上司和部属的不同要求，对区域主管构成了极大的挑战。事实上，这种环境恰恰为区域主管最终真正走向管理岗位创造了条件：你必须过好这一关。 只要你能够实现区域销售业绩，维护公司利益，维护上司管理权威，不惹事生非 ，上司就会基本满意；而对于下属，只要你能够维护他们的利益，有能力消除他们所犯错误的后遗症，表现出“只要有我在，你们放心干”的胆识，他们最终会维护你的权威。如果你的表现不是这样，而是在部属面前抨击上司，在上司面前贬低部属，出了问题不敢于15 / 26 承担责任；那么，你要么尽快在上司和下属面前作出检讨和承诺，并决心在明年有所改观，要么，就等着失去区域主管职务。 关于对市场的认识 评价核心：对市场的认识加深了吗？ 中国的市场情况，在过去 20 来年，可以说是千变万化。简单地可能区分为：短缺时期、 竞争开始时期、逐步饱和时期和过剩时期。不同时期具有不同的市场特点，同一时期的不同时间也具有不同属性。到了近期，一年与一年不一样，甚至年内的不同季也有不同的表现。但无论怎么变，可以说都没有脱离市场的基本走势。这就要求区域主管能够在对市场知识的积累中，逐步加深对市场的认识，从而保证自己的销售活动既不保守、又不盲动。 那么，一年过去了，你对自己所管理的区域市场是否具有了更清楚、更深刻的认识？这些认识表现为机会，或者是表现为威胁？那个比例更大？你找到抓机会或者避免威胁的措施和策略了吗？在你的年度方案中， 这些东西占据了重要分量吗？ 关于区域销售团队业绩考核 评价核心：能够使团队更具活力和凝聚力吗？ 在更多的情况下，区域销售团队的业绩考核会被年度评先所冲淡。并不是所有人都能够当先进，都能够领到只16 / 26 有部分人员才能够领到的那个特殊“红包”。但每个人员工作一年都应该得到客观评价，即使得不到物质上的奖励，也应该得到精神上的安慰。 同时，业绩考核也不应该孤立地进行，要与工作态度评价和工作技能评价结合起来。这样才能弄清楚业绩好的理由和差的原因，从而为达成和提升明年的业绩创造条件 。 做好这项工作，调动团队成员参与的积极性十分重要。这也是来年大家同心协力创造良好业绩的最好开端。 结果出来后，如果能够邀请大家信赖和尊敬的公司领导参加，并请他宣布考核结果，效果会更好。 关于区域团队建设 评价核心：是否能够建立与目标、工作任务相适应的销售团队？ 有了销售目标和工作任务，接下来考虑的应该是团队问题。一般情况下，这个问题都是由公司解决。而事实上，这首先应该是区域主管考虑的问题：区域目标是下给你的，你首先需要做的工作就是考虑目前的团队能 否承担这些目标和工作任务。如果不能，你就应该考虑充实和提升自己的销售团队了。否则，不仅影响公司目标的实现，影响自己个人的发展，也会使自己整个销售团队蒙羞。 区域销售团队建设包括以下几主要方面： 1人员数量是否合理。多了或者是少了，多了淘汰17 / 26 多少，淘汰谁？少了增员多少，从哪里来？ 2人员能力是否满意。如果不满意是通过培训提升，或者是通过调换人员实现？如果通过培训实现，培训方案是什么，由谁来培训？如果难过调换实现，那么调换谁？ 3团队人员结构是否合理。如果是开 发型的市场，开发人员是否足够？如果是管理型的市场，是否考虑配备市场策划人员？如果是需要进行产品升级的市场，是否考虑增加只有开发商超能力的人员等等。 4组织结构是否适应需要。区域市场的组织形式是最容易被忽视的问题之一。目前大多数企业都是业务员具体市场为限划地为牢，很少能够根据需要和能力，进行合理的分工，确保团队作战，而非单兵作战。 总而言之，为了有效地完成部门目标，必须建立合适的部门组织来进行销售活动。每一次目标的变化，必须伴随着组织的变化。如何为完成目标销售额，提高工作效率，建立更 为合理区域组织，是区域主管必须优先考虑的问题。 这里特别提醒是：在建立合适组织时，有以下几点必须认真研究： 各销售成员是否已经了解共同的目标，并以这个目标来组织成员。 管理者最容易犯的错误就是在沟通不充分，在假设组织成员目标明确的前提下盲目工作。比如推广新产品，即18 / 26 使你给下属下达了十分明确的目标，也并不意味着他完全明白了你 如何制定销售计划 1 销售计划的重要性 销售管理的核心内容，就是企业对销售活动进行全面的有效的规划和控制。具体说 来，就是从满足市场需求出发，建立一整套系统的管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售战略，然后编制计划，来达到企业的既定目标。由此可见，销售计划是企业战略管理的最终体现。 在企业整体经营计划中，有销售计划、生产计划、资金计划等三大支柱，其重心可随时代潮流的不同而更迭。今天就是以销售计划为核心，生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来编订的，资金计划是随生产计划而改变。例如，当生产能力不能满足销售目标额之时，企业就需增加设备投资。另外，如果生产能力过剩，就需另订弥补对策。上述需以 原有设备存在为前提，生产能力宜和销售能力相配合，故需先有一个长期经营计划。 由此可见，销售计划具有企业整体经营计划未驱者的特点，因为销售计划内容决定企业的性质与方向，所以务需慎重从各个角度来探讨。 2 销售计划体系 19 / 26 销售计划是“直接实现销货收入的“连串过程与计划”，所以，销售计划的中心，就是销货收入计划。更具体地说，就是“根据销售预测，设定销货目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编定销售预算，来支持未来一定期间内的销售定额的达成”。 产品计划需在“质”的方面，符合市场需求；而销售计划，则需在“量”的方面，符合市场需求。 综上所述，销售计划的内容，具有下列四项。 决定销货收入的目标额 分配销售 销售费用预算 编写实施计划 制订销售计划时，首先分析市场或预测市场需求，以掌握整个业界的动态；然后再根据整个业界的预测值，作出自己的销售预测。 其次，根据销售预测、经营者、各部门主管，以及第一线负责人 所提供的销售额进行判断，然后再决定下年度的销货收入目 标额。同时，为了保证能实际付诸行动，也必须分配销售额。销售分配的中心在于“产品别”的分配，以此为轴心而逐步决定“地域别”与“部门别”的分配额；最后，再进一步分配每一位销售员的销售额。以便迅速顺利地达成销20 / 26 货收入目标。 在如此细分销货收入目标额后，再按月份分配，拟定每月份的目标额。然后，再依此销售目标细拟实施计划，并成立相应的销售组织和作出合适的人事安排。 最后，再参考“销货收入目标额、销售分配、销售费用估计额”，编订销售预算。 销售计划依期间的不同。可概括分为“长期计划”和 “短期计划”，另外也有人增列一个“中期计划”。一般说，三年五年期的计划为“长期计划”；一年以下者为“短期计划”；至于一年三年期间的计划，则为“中期计划”。 另外，计划也可分为“个别计划”与“期间计划”二类。个别计划亦可称为“事业计划”，由于此种计划与产品生命周期的关系相当密切。所以，该计划具有永久性与短暂性二种特性。 为易于达成目标，又可将“个别计划”分成数个期间，而每一期间的计划，就是“期间计划”。由于期间计划与营业年度存有密切联系，故一般多是一年为期。 可见，期间 计划具有短期计划的性质，期间计划被视为以短期计划为主体的业务执行计划，而个别计划则是含有长期计划为主体的构造计划。“ 销售计划的内容，主要以销货收入计划为中心，因为企业的一切努力，均将归于销货收入。 21 / 26 销货收入需要符合企业的“外在”与“内在”条件。此处的“外在条件”指企业“如何估计市场的需求”、“在众多竞争条件中，如何表现企业的存在”等等。而“内在条件”则指“一方面满足与企业有利害关系者的需求，另一方面确保和企业存亡攸关的纯益收入。” 一旦企业的销售计划具备上述各内外在条 件后，即可着手展开各种销售活动，终至完成预定目标 ?。所以，销售计划可说是销售活动的指针。 因此，销售计划直以“定量”方式表现，而尽量避免“定性”式的表现，唯有如此，销售计划方能成为一种具体而可行的计划，亦即为销售活动制定明确的目标，为销售活动指明方向。 3 编制销售计划的步骤 销售计划一般都以如下程序编制，见图 2 2。 一、分析现状 对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。 这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。 二、确定目标 销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的22 / 26 销售目标。 三、制定销售策略 确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。 四、评价和选定销售策略 评价各部门提出的销售策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。 五、综合编制销售计划 由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计 划汇集在一起，经过统一协调，编制每一产品包括销售量、订价、广告、渠道等策略的计划。扼要地综合每一产品的销售计划，形成公司的全面销售计划。 六、对计划加以具体说明 说明是使执行人员心领神会，贯彻执行起来有力有效。说明应注意以下几点： 实现目标的行动，应分为几个步骤； 注明每个步骤之间的关系次序； 每个步骤由谁负责； 确定每一步骤需要多少资源； 每一步骤需要多少时间； 指定每部分的完成期限。 凡是与计划有关的情况，都应尽量说明。 23 / 26 如：以金额表示销售量的大小； 企业目前市场占有率是多大； 预期的销售量的金额是多少； 广告费多少； 零星费多少； 总的市场活动成本为多少； 销售成本占销售收入的比例是多少； 毛利是多少； 毛利占销售收入的比例是多少。 七、执行计划 计划一经确定，各部门就必须按照既定的战略策略执行，以求达到销售目标。 八、检查效率，进行控制 在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价计划的效率，也就是分析计划是否在正常执行。通常，市场会出现意想不到的变化，甚至会出现意外事件，如战争、欠收等。销售部门要及时修正计划，或改变战略策略，以适应新的情况。 4 决定销售计划的方式 决定销售计划的方式有两种 “分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。由于这种方24 / 26 式属于传统观念下“理应如此”的方式，所以是一种演绎式的决定法。 上行方式是先由第一线的推销员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。 由于二者各具优点，所以不易判断何着为佳。分配方式下的缺点，是位处第一线的人员欠缺对计划的参与感，不易将上级所决定的计划视为自己的计划