企业信息资源管理第三章信息系统资源管理.ppt

一.信息系统管理二.IT项目管理三.IT外包管理,第三章信息系统资源管理,1,2015.2.11.,2,一.信息系统管理信息系统：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信和信息处理技术等的人机系统信息系统在功能上的发展事物处理系统（TPS）管理信息系统（MIS）决策支持系统其它信息系统(地理信息系统GIS)信息系统在系统构架上的发展主机-终端模式客户机/服务器（Client/Server，C/S）模式浏览器/服务器（Brower/Server，B/S）模式基于Web的信息系统（WebInformationSystem，WIS）,2015.2.11.,3,1.规划阶段的管理信息系统建设项目的特点目标不精确，边界较模糊，质量要求更多地由项目团队定义信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激发并进一步明确，导致项目进度、费用等计划的更改信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心和能力对项目的成功与否有决定性影响信息系统规划：信息系统建设的第一阶段，系统开发的先决条件，信息系统规划的质量直接影响到信息系统的建设,2015.2.11.,信息系统战略规划企业商业和信息系统规划结构模型与商业功能模型应用构架规划，系统的轮廓勾画商业过程重组信息系统项目的计划信息系统项目的建设所作的计划工作确定新系统的范围确保项目是可行的制定出进度安排项目的各阶段配置资源和预算,4,2015.2.11.,信息系统项目的开发工作可以两种形式自行开发委托组织外的专业机构进行开发信息系统外部采购指企业签约将部分或全部的信息系统外包给专业的信息系统集成商来建设企业的信息系统外包已成为一种趋势招投标指采购人在大宗商品的采购或大型建设项目外包中，不采用一般的交易程序，而是事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标商参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为招投标包括招标和投标两个最基本的环节招投标方式公开招标，邀请招标，议标,5,2015.2.11.,招投标的组织采购人自己作为招标人，自行组织招投标的整个过程采购人委托专门的招标代理机构作为招标人，组织招投标的整个过程招投标程序制订招标文件公开发布招标信息出售标书，举行标书答疑会议邀请有关专家组成评标委员会标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答质疑评议确定中标侯选人对中标侯选人进行商务考察和商务谈判，最后选定中标人，并与之最终签定合同,6,2015.2.11.,信息系统项目的投标信息系统集成商，一般通过投标的形式获得信息系统项目的建设合同投标的程序购买标书研究标书，参加标书答疑会议编制投标文件参加开标会如果中标，签定合同,7,2015.2.11.,2.开发过程的管理组织管理,8,2015.2.11.,人员管理项目经理的要求开发团队成员的要求项目经理项目的领导者对项目全权负责是项目的唯一沟通点对确定的项目干系人负责项目经理职责计划组织指导控制,9,2015.2.11.,项目经理对公司所应当承担的责任保证项目目标与公司经营目标一致对公司分配的资源进行适当管理，保证资源充分有效利用与公司领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情况项目经理对项目所应承担的责任对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控制、保证项目按时、在预算内达成预期效果保证项目整体性项目经理对项目小组所应承担的责任为项目小组成员提供良好工作环境与气氛培养项目组成员对项目小组成员进行绩效考评激励项目小组成员，保证小组成员安心为项目工作,10,2015.2.11.,项目经理必备的技能获取充分资源的能力组织及组建团队的能力培养员工的能力良好人际交往能力权衡项目目标的能力时间目标成本目标质量目标应付危机及解决冲突的能力非凡的沟通技巧领导才能及管理技能,11,2015.2.11.,项目经理的职能,12,2015.2.11.,3.运行阶段的管理运行管理工作的重点是保证系统正常可靠和安全高效的运行管理工作的主要内容是制订完善的系统运行管理制度并加以严格地实施管理制度系统运行管理的组织机构基础数据的管理运行管理制度系统运行结果分析,13,2015.2.11.,维护管理制定维护规范维护过程控制制定服务预案维护规范工作流程日常维护流程故障信息传递与处理总流程重大故障处理流程一般故障处理流程沟通汇报流程新需求管理流程,14,2015.2.11.,工作制度维护计划制度巡检制度沟通汇报制度新需求管理制上线管理制度绩效考核制度建立用户系统档案制度机房出入管理制度安全管理制度其它管理制度,15,2015.2.11.,维护过程控制日常维护检查重要命令文档管理工程移交文档管理运行维护文档管理验收文档管理文档的应用管理制定服务预案一般问题较严重问题严重问题,16,2015.2.11.,二.IT项目管理项目：一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目的生命周期：项目定义，开始，控制，结束项目基本属性独特性，临时性和开放性，有限生命周期，不确定性与风险性,17,2015.2.11.,项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目管理三角形项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因素是时间、成本和范围，而质量是中心的主题,18,2015.2.11.,PMP项目管理框架：项目管理九领域,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,整体管理（ProjectManagementIntegration),19,2015.2.11.,1.项目整体管理项目计划制定战略分析方法，SWOT分析，波特模型，IT投资收益分析静态投资回收期动态投资回收期投资回报率内部收益率项目计划实施指导与管理IT项目执行监理IT项目工作整体变更控制,20,2015.2.11.,2.项目范围管理范围：制定范围作为将来项目决策的基础范围分割：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理部分范围核实：项目范围的正式交接范围管理规划范围定义项目范围说明书：IT项目目标，产品范围描述，项目需求及边界，项目交付物，产品可接受标准，项目约束条件及假设条件等工作结构分解范围确认范围控制,21,2015.2.11.,3.项目人力资源管理编制计划确定、编制及分配项目任务、职责组建团对获得需要人力资源，分配到项目并工作于项目团队建设加强团队个人或团体的技能提高团队完成活动的能力及工作效率团队管理项目经理的管理职能综合者、沟通着、决策着、团队领导,22,2015.2.11.,4.项目时间管理定义活动活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划分析工序顺序，工序工期和资源需求等，编制项目进度计划进度控制控制项目进度计划的变化工序：为完成项目可交付成果所必须进行的工序工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件工序工期估计：估计完成每个工序所需要工作时间,23,2015.2.11.,5.项目成本管理资源规划确定为完成项目，需用的资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量成本估算编制完成项目所需要的资源费用的近似估算成本预算将总费用估算分配到各项工作成本控制控制项目预算的变更计划值：应该完成的工作挣值：完成的预算工作实际成本：完成工作的实际成本,24,2015.2.11.,6.项目采购管理编制采购计划决定何时采购何物编制合同招标依据情况获得报价、投标、或建议书编制产品需求，鉴定潜在来源，编制招标计划供方选择选择潜在的卖方合同管理管理与卖方的关系合同收尾,25,2015.2.11.,7.项目风险管理风险管理计划编制风险识别确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件，风险量化，通过对风险及风险相互作用的评估来评价项目结果的可能范围风险分析风险定性分析，风险定量分析风险应对确定对威胁的应对措施，编制风险应对计划风险监控对项目过程中风险变化的控制,26,2015.2.11.,8.项目沟通管理编制沟通计划确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，什么时候需要，以及如何提供给信息确定信息的类型，定义沟通的需求正式与非正式，定期与随时、会议与个别、内部与外部沟通信息发布及时将所需信息提供给项目受益人执行报告收集并发布执行情况信息，包括现状、进度等干系人管理,27,2015.2.11.,9.项目质量管理质量规划确定质量标准与项目相关并决定如何满足基准分析，试验设计，质量成本质量管理计划，质量度量目标，质量检查单质量保证定期评价项目执行情况，提供项目满足相关质量标准的措施质量工具与技术，质量审计等质量控制监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，根据相关的质量标准，确定质量控制的方法,28,2015.2.11.,数据检查表,29,2015.2.11.,30,直方图,2015.2.11.,31,控制图,2015.2.11.,32,因果图,2015.2.11.,33,三.IT外包管理1.IT服务外包外包：对外部信息系统资源进行采用，组织只专注自己的特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部的专业信息服务机构1995年，MerrillLynch公司Sybase公司推荐TrustedGlobalAdvisor(TGA)系统彻底检修其信息技术基础实施IT外包1996年，Yankle集团调查500家外国公司90%公司至少有一项主要业务职能已进行了资源外包45%公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包研究机构，财富500，2/3企业进行了IT外包,2015.2.11.,34,外包优点企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率可获得前沿技术集中于核心业务更好地预测成本，减少成本快速调度，结合本地现场工作和远程工作，使研究、开发、测试、服务效率都大大提高提高质量，许多优秀开发商的流程遵从严格的国际质量标准外包缺点无法掌握技术对系统的控制能力下降战略信息保密性下降对其它组织产生依赖系统维护更新成本高，系统使用成本高,2015.2.11.,哦35,外包管理定义外包需求策划外包承包商的现在选择外包合同的拟定推荐并管理各外包项目监理执行外包合同监控项目进展积累外包获取财富评估外包承包商业绩维护外包承包商关系,2015.2.11.,36,外包类型整体外包多项/选择性外包合资/战略资源联盟买入式外包外包开发将组织需要开发的信息系统交给其它组织进行开发，通过签订合同的方式可以确定开发的时间的长短、开发的费用和所能得到的服务,2015.2.11.,37,远端处理计算机程序处理通过输入输出设备同一个位于远端的计算机系统相连来实现。处理作业通过联机终端提交给位于物理上处于远端计算机咨询组织经常会遇到组织中没有具有经验或能力的合格人才来解决某些问题的情形，则要向顾问进行咨询设施管理与独立服务机构与其它企业签订合同，将企业需处理的数据放在提供服务的机构的设备上运行，也可以由提供设施服务的机构帮助企业挑选信息系统设施，并负责安装、运行和管理,2015.2.11.,38,服务公司根据客户的需要提供设备、软件以及计算机专业人员。一个有自己计算机部门的企业，如果缺乏某种特别的硬件或程序，或在某一段时间里缺乏足够的存储能力，都会寻找服务公司作为组织内部信息处理能力的补充卖方既是为组织提供软硬件的供应商，也是一个组织可以获得服务的很重要来源，但往往他们的技术特长不被组织所重视。与咨询公司不同的是他们有偏见，更偏好自己的产品计算机公用设施为用户进行远端处理，提供计算机服务。与远端处理、服务公司有差别，只提供处理服务而不提供其它服务,2015.2.11.,39,外包开发开发步骤选定要开发的系统定义组织的逻辑需求制定方案征求书（RFP）评价方案征求书并选择开发商测试和验收监督和重新评估外包开发方案征求书问题描述现行系统描述新系统描述系统支持要求开发时间要求开发成本要求回复打分标准回复截止时间,2015.2.11.,40,海外外包发达国家、地区聘用薪水高不发达国家、地区聘用薪水低相当一部分软件开发工作进行外包，把软件开发、测试、技术支持、信息处理和存储等转移到海外大多数美国的CallCenter雇员只有高中学历几乎100%发展中国家同行CallCenter的雇员都有大学学历本国1/5薪水可以聘请高学历的知识工人，所以采取外包降低聘用成本市场咨询机构Gartner2004年底，将有40%以上的美国IT企业将实行业务外包芯片制造商英特尔公司、软件业微软，已把一部分软件开发工作进行了外包,2015.2.11.,41,2.外包风险管理IS外包风险成本容易超出客户预算内部的信息系统专业能力流失失去对信息系统的控制使用的产品种类受限制存在损失战略信息的风险开发商倒闭开发商系统落后开发商的文化与人员适应性差难以对开发方的职能与安排进行控制形成对开发商的依赖,2015.2.11.,42,风险控制建立各方可度量和实施的共享目标和回报严抓关键成功因素引入多个承包商作为激励机制严格把关筛选承包商建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标执行定期竞争性评估和基准检查建立一个交叉职能的合同管理团队在合同中明确数据的所有权实施短期合同,2015.2.11.,43,承包商筛选衡量指标企业的IT专业技术企业之间的文化是否相符企业对所服务客户所在行业的理解与客户方以前有否合作关系标准的认证企业界的口碑流程的能见度定期检查承包商绩效指标对问题的响应时间软件无故障持续运行时间软件故障率企业的服务水平和用户满意度外包项目进度是否符合规划,2015.2.11.,44,3.IS工程监理弥补甲方技术与管理上经验不足减轻乙方项目进行期工作量改善甲乙双方之间沟通调节甲乙双方争议利用监理方法体系促进项目进展与优质完成,2015.2.11.,45,工程监理方法目标规划动态控制组织协调工程监理步骤承揽业务监理准备监理实施工程预备阶段监理工程实施阶段监理工程验收阶段监理监理收尾,2015.2.11.,46,IS工程监理条件从事工程监理的信息技术服务类企业应具有法人资格应具有IS工程监理资质IS工程监理依据IS工程监理相关政策法规IS工程监理暂行规定IS工程监理单位资质管理办法IS工程监理工程师资格管理办法IS工程监理相关技术标准软件评价类标准技术与管理类软件工程标准技术类标准以及其它标准,2015.2.11.,47,监理工作组织会议评估方案根据承包提交的技术文档、项目管理文档进行评估根据用户方提交的需求文档进行评估撰写文档与报告质量、变更控制风险管理测试验收审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收,2015.2.11.,48,监理机构监理阶段前期监理设计阶段监理工程实施阶段监理工程竣工验收阶段监理监理收尾,2015.2.11.,49,监理流程,2015.2.11.,50,IS工程监理工作机制设置监理机构制定监理计划项目变更控制质量控制验收管理项目沟通机制监理报告规范监理会议机制问题报告与解决机制,2015.2.11.,51,能力成熟度模型（CMM）软件工程协会(SoftwareEngineeringInstitute，SEI)评价企业的软件流程成熟程度基准描述有效软件流程元素的框架描述从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化的流程演进的途径，覆盖了软件开发和维护的规划、工程以及管理经验SEI开发了SA-CMM，软件采办能力成熟度模型软件外包开发监理需求管理项目规划项目跟踪质量保证配置管理软件小组协作,2015.2.11.,52,需求管理在客户和软件项目承建商之间建立共识，控制客户关系，执行有效的变更控制流程对分配给软件的系统需求进行控制，创建软件工程和管理基线软件计划、产品、活动与分配给软件的系统需求保持一致合理统一过程(RationalUnifiedProcess，RUP)建议对所有演进工作进行连续配置控制，基线与里程碑对应，其基线与CMM一致RUP帮助确保交付系统满足用户需求用例方案确保用户需求被理解、被获取,2015.2.11.,53,软件项目规划RUP通过指标与主要里程碑结果